 |
Этапы командообразования
|
|
|
|
1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.
2. Группирование и кооперация. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».
3. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии - отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.
|
|
|
4. Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ В КОМАНДЕ
Распределение ролей в команде - довольно тонкий вопрос. С одной стороны, чрезвычайно важно, чтобы каждый член команды играл роль, соответствующую его способностям и возможностям. С другой - также важно, чтобы каждый в процессе жизнедеятельности команды «попробовал на себе» как можно больше ролей, ибо, как известно, «узкий специалист подобен флюсу». Это необходимо для создания условий взаимной страховки и взаимозаменяемости членами команды друг друга в аварийных и экстремальных ситуациях.
Однако довольно часто команды состоят из людей, занимающих определенную должность, которая, собственно, и задает им «границы» роли. В этом случае распределение ролей в команде целесообразно проводить на время «мозгового штурма» и не распространять на собственно производственную деятельность.
|
|
|
Каждый член команды обладает определенными интеллектуальными особенностями. Один «фонтанирует» новыми идеями, другой лучше ориентируется среди готовых инструкций, третий склонен видеть все «в черном цвете», четвертый любит пофилософствовать.
Нередко эти особенности начинают раздражать членов команды. Однако если их грамотно использовать при решении проблем, это принесет команде ощутимую пользу. Важно правильно распределить роли.
В самом общем случае при решении сложных проблем можно выделить четыре основные роли:
· Генератор идей - член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и с широким кругозором, с хорошо развитым творческим мышлением, воображением и фантазией;
· Аналитик - член команды, обладающий склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не только автору и его соратникам, но и обычным людям. Он также обладает способностью и навыками выделения критериев и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет соотносить идею и потребности практики, продумывает технологический цикл реализации идеи, оценивает риски и последствия, составляет общий план совместных действий;
· Реализатор (Прагматик) - член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно, руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, организовать все совместные действия, правильно распределить роли;
· Конструктивный критик - это тот, кто умеет внимательно выслушать все рассуждения и не побояться высказать минусы. Когда команда начинает переубеждать Критика, она находит дополнительные аргументы в защиту своей позиции и также может обнаружить и неучтенные риски. Критик нередко оказывается раздражителем для команды. Однако если вся команда согласилась с наличием роли Критика, негативных эмоций возникать не должно. Роль Критика в команде - это роль провокатора, стимулирующего проявление конструктивной активности всей команды, благодаря которой любая идея может быть доведена до совершенства.
|
|
|
ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ В КОМАНДЕ. ПЛАНИРОВАНИЕ.
Первое условия продуктивной деятельности команды – организация и координация работы. Для реализации данного условия необходимо:
- организовать работу по выполнению командного задания;
- координировать работу членов команды;
- обеспечивать взаимодействие с другими командами, службами или внешними партнерами.
Организация работы в команде включает:
- мотивацию деятельности всех ее членов;
- реальную расстановку и распределение работ между членами команды;
- обеспечение условий, средств, материалов и ресурсов, необходимых для текущей работы команды.
В данном случае особую значимость приобретает деятельность руководителя (лидера) команды. Распределение работ и обеспечение необходимых условий являются обязательными действиями руководителя, но не ключевыми.
Основным содержанием работы руководителя команды является повседневное решение следующих управленческих задач:
- установление и поддержание доброжелательной спокойной рабочей атмосферы в команде;
- получение достаточных подтверждений того, что члены команды правильно поняли задание и прониклись необходимой ответственностью его качественного выполнения в срок;
- формирование стремления к самостоятельной работе в среде доброжелательного взаимодействия с другими и без постоянного обращения к руководителю по вопросам, которые могут быть решены самостоятельно;
- организация профессионального роста членов команды;
- формирование повышенной активности и ответственности при возникновении непредвиденных обстоятельств, грозящих срывом работ.
Второе условие продуктивной деятельности команды – планирование. Планирование – это процесс создания комплекса согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовывать поставленные задачи и достичь намеченных целей.
Планирование не является преимуществом только руководителя команды или организаций. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана.
|
|
|
Планирование включает следующие действия:
1. Определение стратегических и оперативных целей («куда двигаться?»);
2. Определение стратегии развития («как двигаться?»);
3. Составление долгосрочного плана достижения стратегических целей («каким образом достичь результата?»);
4. Оперативное календарное планирование («каким конкретным способом решать задачи?»);
5. Организация отчетности по установленным плановым позициям («как себя проконтролировать, чтобы не сбиться с пути?»);
Необходимость планирования побуждает всех членов команды детально проработать для себя всю схему последовательных действий по выполнению плановых позиций и сопутствующих установок.
Составляя рациональных план действий, команда создает собственный инструмент контроля и управления продвижением к намеченным целям. Одновременно план является эффективным тренингом профессионального самообучения, в ходе которого приобретаются знания, опыт и профессионализм, которые можно получить, только освоив эффективное планирование.
Третье условие продуктивной деятельности команды – контроль выполнения работы. В хорошо сработанной небольшой команде каждый сам себя контролирует на своем участке работ. Функция контроля над исполнением всего объема работ возложена на руководителя.
Суть контроля исполнения работы в команде в том, что план статичен, но жизнь не стоит на месте. Постепенно, по мере выполнения работы, проясняются те сложности и «узкие места», которые при формировании общего плана представлялись иначе; у членов команды накапливаются идеи по поводу выполняемой работы; изменяются внутренние и внешние условия.
Следовательно, контроль исполнения работы в команде обеспечивает:
- личное представление руководителем команды складывающейся ситуации с выполнением плановых заданий;
- выявление «узких мест» и возможностей из преодоления;
- выявление ожидаемых помех;
- оценку характера взаимодействия с другими командами внутри организации и внешними партнерами;
- получение обратной связи от членов команды;
- оценку настроения членов команды в процессе осуществления поддерживающей или мотивирующей работы.
В команде возможны следующие формы контроля исполнения работы:
- ежедневные совещания с докладом всех членов команды о состоянии работ;
- периодические совещания ответственных исполнителей команды, связанные с «узкими местами» в деятельности команды;
- ежедневная работа руководителя с одним из членов команды, для того что бы «держать руку на пульсе»;
|
|
|
- использование «режима автоответчика» для записи всех сообщений обратной связи и тревожных сигналов о появлении помех»;
- качественный и современный анализ представленных результатов по выполненным плановым заданиям;
- итоговая оценка деятельности команды за отчетный календарный период;
- доклады отдельных членов команды по тематическим заданиям.
На основании информации, собранной в процессе контроля исполнения работы, руководитель команды должен:
- провести ситуационный анализ с прогнозированием дальнейшего хода плановых и внеплановых работ;
- уточнить план и стратегию дальнейших действий;
- оказать членам команды помощь в «узких местах» и определить дополнительные задания;
- уточнить и нормализовать взаимодействие членов команды.
|
|
|
