 |
Стадии жизненного цикла команды
|
|
|
|
Стадия 1: Детство.
На стадии детства члены команды знакомятся друг с другом, узнают о целях команды и начинают определять свою личную роль в команде. Они быстро ставят себе индивидуальные задачи, определяют, что они хотят извлечь из опыта других, и вежливы по отношению друг к другу. Команда всецело зависит от начальства, точно так же как ребенок зависит от своих родителей.
Детство характеризуется зависимостью от других. Дети надеются, что другие будут заботиться о них, кормить и любить их. Без этой поддержки дети имеют мало шансов на стабильный рост и развитие. Взамен дети предлагают свою энергию, эмоциональность и безоговорочную преданность. Они очень хотят, чтобы другие о них заботились, и готовы подчиняться. Аналогично, члены команды на ее детской стадии готовы безоговорочно принимать руководство.
На детской стадии члены команды проявляют больший энтузиазм и более высокий уровень мотивации, чем в любое другое время. Этот энтузиазм сохраняется до тех пор, пока команда не переходит ко второй стадии. Переход от первой стадии ко второй занимает короткое время (5—10% жизни команды), если задачи команды просты, или длительный период (целых 60% жизни команды), если команда имеет сложные задачи. На первой стадии члены команды готовы играть и шутить. Однако на официальных совещаниях они в напряженном молчании ищут приемлемое для команды поведение.
На детской стадии важно, чтобы ваша команда сосредоточила внимание как на поведении, связанном с задачей, так и на поведении, направленном на создание позитивных отношений в ней. При этом первое направление имеет приоритет. В то время как проблемы отношений несомненно существуют, первоочередное значение имеют цели и планы команды. Акцент на поведении, связанном с выполнением задачи, позволяет вам быстрее стать продуктивными, тем самым демонстрируя успех. Признание этой продуктивности и успеха ведет вашу команду к подростковой стадии.
|
|
|
Стадия 2: Отрочество
Для стадии отрочества характерны конфликты, смятение и проявление низких моральных качеств членов команды. Энтузиазм детской стадии исчезает по мере того, как члены команды все больше начинают осознавать трудность достижения ее целей. Этот упадок проистекает из противоречия между ожиданиями членов команды и реальной действительностью. Неопытность и отсутствие доверия, которые имеют место на второй стадии поведения, мешают вашей команде успешно разрешать конфликты.
Вот некоторые примеры конфликтов, которые возникают на подростковой стадии:
· Борьба за первенство.
· Одни члены команды совершают действия без ведома других.
· Члены команды отступают от ценностей или норм команды.
· Работа, выполненная членами команды, не отвечает требуемым стандартам.
· Расхождение во мнениях относительно того, как и в каком порядке выполнять то или иное задание.
· Не находящая выхода напряженность и сдерживаемые эмоции.
· Недостаточное внимание к потребностям других членов команды.
· Образование группировок и появление «особых» друзей.
Подростки склонны сопротивляться любой власти, проявлять независимость и учиться путем проб и ошибок. Они являются источниками хаоса и конфликтов, и, кажется, делают это только назло другим. Родители и сторонние наблюдатели обычно относятся к подросткам неприязненно и, возможно, даже избегают их. Однако человек не может сразу из ребенка превратиться во взрослого, как бы этого ни хотели другие. Подростковые злоключения и метания способствуют созреванию людей, подготавливая их к взрослой жизни.
В командах стадия отрочества наступает тогда, когда члены команды учатся на своих ошибках, стремятся самостоятельно разрешать конфликты и не боятся признать свою принадлежность команде. На второй стадии формируются доверие и представления о себе. Команда должна пройти через подростковую стадию на пути к достижению пика своей успешности. Однако время, в течение которого команда остается на этой стадии, весьма различно и, по большей части, может регулироваться. Команда может пройти через вторую стадию быстрее, если ставить перед ней задачи, планировать первые и достаточно частые успехи и находить способы обсуждать и разрешать индивидуальные расхождения между ее членами.
|
|
|
На стадии отрочества необходимо уделять равное внимание поведению, связанному с задачей, и поведению в связи с отношениями в команде. Акцент на целях и принятии решений способствует повышению уровня производительности. Кроме того, вы должны обсуждать и разрешать конфликты, реагировать на позицию друг друга, учиться на ошибках и отбросить страхи команды. Вторая стадия является потенциально самой мучительной для команды и поэтому требует наибольших усилий. Как только члены команды начинают браться за разрешение конфликтов, они готовы перейти к юношеской стадии.
Стадия 3: Юность.
Ваша команда уже преодолела проблемы конфликтов и неурядиц, характерные для стадии отрочества. Члены команды работают сообща над выполнением поставленных задач. Как и предыдущие стадии, юношеская стадия может быть совсем короткой, почти незаметной, или очень длительной. Многие команды достигают этой стадии, но так и не становятся зрелыми. На данной стадии члены команды должны направлять свои действия на выполнение задач, но теперь они больше подчеркивают действия по созданию позитивных отношений — взаимная поддержка, взаимопонимание и обсуждение конфликтов, мешающих им стать сложившимися работниками высокой квалификации. К этому времени люди научились выполнять требуемую работу, но чтобы еще более преуспеть, команде необходимо подчеркивать позитивные взаимоотношения.
Юноши, как правило, уверены в себе и считают, что знают все. Уверенность в себе помогает, так как юноши учатся преимущественно методом проб и ошибок. Знание порождает уверенность и приводит к продуктивному циклу. Уверенность в себе членов команды в юношеском периоде является результатом пережитого ими хаоса и конфликтов, характерных для отроческой стадии.
|
|
|
Зачастую перед членами команды все еще стоят многие из прежних задач, но теперь у них есть опыт, и они помогают друг другу. Многие стремятся сохранить единство любой ценой, избегая конфликтов ради блага команды. По мере того как члены команды все больше готовы бросать вызов друг другу, они становятся даже еще более успешными, признавая и ценя различия, решая конфликты и выполняя задачи.
Решающим моментом перехода от третьей стадии к четвертой, апогею деятельности команды, является способность членов команды вырабатывать нормы и развивать процессы совместной работы, одновременно ценя индивидуальные различия. Парадокс, который имеет место на третьей стадии, заключается в том, что члены команды могут избегать конфликта и воздерживаться от высказывания спорных идей, или избегать обсуждения разногласий из опасений утратить единство команды, даже несмотря на то, что они продемонстрировали способность успешно решать проблемы.
По мере того как во время юношеской стадии члены вашей команды становятся все более компетентными и результативными, постепенно исчезает необходимости подчеркивать задачу. Члены команды тратят много времени и сил на создание атмосферы взаимопонимания и поощрения, исправляя тем самым отношения, испорченные на прежних стадиях. Члены команды устанавливают нормы с целью развития доверия и уважения. С усилением единства и сплоченности вашей команды действия по налаживанию отношений усиливают открытость общения и доверие между членами команды. Ваша команда теперь готова достигнуть четвертой стадии, пика своей деятельности.
Стадия 4: Зрелость.
Четвертая стадия не похожа ни на одну другую. Члены команды, достигшей ее, демонстрируют исключительно высокий уровень продуктивности, самостоятельности, инициативы и единства. Команда сложившихся работников высокой квалификации ставит своей главной целью преимущественно выполнение работы. После того как члены команды научились работать сообща, преодолевать конфликты и смятение, а также принимать решения на более ранних стадиях, их компетентность достигает наивысшего уровня.
|
|
|
После того как ваша команда достигает пика своей деятельности, нет необходимости делать упор ни на поведение, направленное на выполнение задачи, ни на поведение с целью налаживания отношений. Члены команды будут стремиться работать самостоятельно на благо команды, ставя в центр внимания общие цели, и, в то же время, будут учиться друг у друга. Команды характеризуются чувством единения и сплоченности. Команды могут оставаться на этой стадии неограниченное время без особых усилий.
Стадия 5: Расформирование.
Если ваша команда имеет конкретную выполнимую задачу или определенный срок работы, то для нее наступает пятая стадия — расформирование. Это происходит независимо от того, проходила ли когда-либо ваша команда через стадию зрелости. При формировании команды, может быть, легче привлечь людей, если заранее известна конкретная дата окончания работы. Однако с приближением конечной даты работа команды характеризуется тем, что члены команды озабочены ее неизбежным расформированием. Они иногда подавляют свои чувства или пытаются их скрыть за шутками, а также избегая встреч с другими членами команды. На этой стадии вы должны с большим вниманием отнестись к чувствам, заботам и поведению других. Сознательно поднимая настроение людей при встрече с ними, вы можете способствовать тому, что члены команды будут тепло вспоминать о совместной работе.
Команды можно рассматривать как живые организмы, как людей, которые проходят через многочисленные стадии созревания. Команды, которые достигают пика своей продуктивности, добиваются этого упорным трудом и стремлением к цели, а не благодаря удаче. Жизненный цикл команды предлагает полезный опыт для понимания этапов, через которые должна пройти команда для достижения высшей точки своей деятельности.
Продуктивность и моральный дух команды по стадиям:
На первой стадии, в детстве, моральный дух членов команды очень высок, а продуктивность крайне низкая. Команда упорно стремится найти свое лицо, свою миссию, установить четкие цели и выполнять задачи. Тем не менее коллеги с энтузиазмом и оптимизмом относятся к возможности стать членом команды.
На отроческой стадии моральный дух членов команды падает. Степень его падения может быть весьма значительной и зависеть от того, насколько остро люди на это реагируют, ставят ли члены команды для себя какие-то промежуточные цели и достигают ли их. По мере того как члены команды больше узнают о целях команды и своих индивидуальных обязанностях, продуктивность возрастает. Во время отроческой стадии команды имеют тенденцию переживать конфликты и хаос.
|
|
|
Когда команда достигает юношеской стадии, ее члены начинают работать сообща и успешно разрешать конфликты. При прохождении этой стадии уровень их продуктивности продолжает повышаться. Повышается и моральное состояние. На юношеской стадии члены команды устанавливают нормы для совместной работы и начинают пользоваться плодами синергии.
На стадии зрелости команда достигает наивысшего уровня своей продуктивности. Моральный дух также существенно повышается, однако не может достичь уровня энтузиазма стадии детства. Члены команды чувствуют, что их ценят, и вносят весомый вклад в общее дело. Они также действуют самостоятельно и свободно проявляют инициативу, зная, что коллеги их поддерживают.
У команд, которые находятся на стадии расформирования, как продуктивность, так и моральный дух могут либо повышаться, либо понижаться, в зависимости от того, как люди реагируют на неизбежный роспуск команды. В некоторых случаях остается еще много работы, и люди работают упорнее, чтобы успеть выполнить ее к конечному сроку. В других случаях команда завершает работу досрочно и уже не работает столь упорно по мере приближения крайнего срока. Если опыт был положительным, то члены команды, возможно, будут оптимистически относиться к своему успеху. Если опыт не был удовлетворительным, или если члены команды не желают прекращения совместной работы, то их моральный дух может пострадать.
Сталкиваясь с серьезными проблемами, команды обычно возвращаются на более ранние стадии. Например, если в команде на юношеской стадии или на стадии зрелости заменяют одного или нескольких членов, то она может возвратиться к подростковой стадии. Члены команды не будут себя чувствовать комфортно с новым человеком. Результатом могут быть конфликты или проблемы. Команды, у которых наступает регресс, должны акцентировать внимание на поведении, направленном на улучшение отношений в команде. Они должны помочь новым людям влиться в команду. После того как это будет сделано, вся команда быстро вернется на ту стадию, на которой она находилась раньше.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально-психологические методы менеджмента. Руководители команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов деятельности происходит в том случае, если менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения задачи, так и от личных взаимоотношений. Особую важность приобретает стиль поведения лидера, ориентированный на личные взаимоотношения.
Успешный руководитель команды в процессе деятельности уделяет внимание трем основным составляющим: достижению целей; развитию навыков людей; формированию команды.
Руководитель команды несет особую ответственность по поддержанию равновесия между личной свободой и обязанностями перед командой. Необходимо находить решения, усиливающие команду, одновременно позволяя членам команды принимать свои, важные для них решения. Необходимо определить, насколько далеко команда может вторгаться и ограничивать личную свободу каждого, не нарушая при этом приверженности всей команды общим целям.
Управленческая позиция руководителя, особенно в коммерческой фирме, проявляется, прежде всего, в свободе организационного маневра. Она может быть большей, если есть простор в "коммуникативном пространстве", и наоборот. Организационный маневр предполагает расстановку сил в "коммуникативном пространстве". Руководитель обязан знать, кто его поддержит; кто только создаст видимость поддержки, а потом откажется; кто выступит оппонентом; кто будет категорически против; кто выразит сомнения.
Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организовать работу, чтобы преодолеть расхождение в "коммуникативном пространстве", создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских связей вне нее.
Создание профессиональной команды требует от руководителя определенных личностных качеств. В последнее время наблюдается тенденция смещения акцентов при выборе объектов внимания в управленческих процессах: если раньше руководитель в своей политике управления персоналом исследовал моменты, связанные исключительно с работником, на которого было направлено управленческое воздействие, то теперь разрабатываются целые стратегии поведения самих руководителей по отношению к своим подчиненным. Осуществляя их, руководитель должен работать, прежде всего, над собой.
Лидерство является ключевым инструментом эффективной команды и представляет собой специфический метод управленческого воздействия, основанный на сочетании властных полномочий, интересов организации и побуждению людей к достижению общих целей.
Создание команды начинается с развития групповой сплоченности. На групповую сплоченность имеют влияние различные факторы, такие как:
- психологическая характеристика индивида;
- квалификация членов команды;
- психологический климат внутри команды.
Взаимосвязь этих факторов и их благополучие сказывается, прежде всего, на работе каждого члена команды, на работе всей команды, и, в итоге, на деятельности всей организации в целом.
Существует целый ряд экспериментальных работ по выявлению групповой сплоченности, или, как часто их обозначают, по выявлению группового единства. Новый подход к исследованию сплоченности опирается на идею о том, что главным интегратором группы является совместная деятельность ее членов. В этом случае процесс формирования группы и ее дальнейшего развития предстает как процесс все большего сплачивания этой группы, а не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а на основе все большего включения индивидов в процесс совместной деятельности.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М. Генкина. – М.: СПб.: Питер, 2002. – 368с.
2. Маршал А. Принципы экономической науки. – М.: «Универс», 1993. – 416с.
3. Валиева О.В. Управление персоналом. – М.: Приор, 2005. – 176с.
4. Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева, Д. Ф. Фролов, Т. М. Грабенко, «Теория и практика командообразования», 2011. – 290с.
|
|
|
