 |
Характеристика эффективных систем анализа и оценки бизнеса
|
|
|
|
Ли Чон Ку
СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ АНАЛИЗА И ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА исследования // Экономика: методы научного исследования: сб. науч. тр. / ГрГУ им. Я. Купалы. Гродно: ГрГУ, 2008. – 266 с. (С. 67-82).
В статье представлен спектр современных методов анализа и оценки эффективности бизнеса от традиционных финансовых показателей до актуальных концепций Balanced Scorecard и Activity-Based Profitability Analysis. Перечислены возможности и недостатки наиболее эффективных инструментов улучшения бизнеса и повышения его прибыльности. Даны рекомендации по плодотворному использованию методик с учетом особенностей бизнеса и степени автоматизации обработки бизнес-информации.
С. 67 = Проведенное исследование различных систем оценки, применяемых для измерения результативности деятельности, позволило обосновать выбор применения методов анализа и оценки эффективности бизнеса. К сожалению, сегодняшний процесс освоения современных технологий управления бизнесом, когда решающим фактором успеха становится увеличение эффективности деятельности компании при верном определении целей, не отличается активностью. Распространенным явлением остается применение традиционных и устаревших методов управления эффективностью. В основу нового подхода к анализу и оценке эффективности бизнеса, по мнению Марка Брауна («Сбалансированная система показателей на маршруте внедрения»), должны быть положены следующие принципы:
·Концентрация на измерений и анализе нескольких ключевых показателей.
·Взаимосвязь оценки эффективности с видением, ценностями и ключевыми факторами успеха.
·Соблюдение баланса интересов и потребностей клиентов, акционеров и персонала компании.
|
|
|
·Разработка критериев оценки в трех измерениях: в прошлом, настоящем и будущем.
·Агрегирование многочисленных показателей в единый индекс.
- Распространение критериев оценки на все уровни организации.
- Корректировка критериев оценки эффективности бизнеса в соответствии с изменениями внешней среды и стратегии.
- Определение целевых (контрольных) значений на основе проведенного серьезного исследования бизнеса
Характеристика эффективных систем анализа и оценки бизнеса
С. 68 = Финансовый анализ позволяет не только оценить финансовое состояние компании, но и спрогнозировать ее дальнейшее развитие. Однако менеджерам необходимо очень внимательно отнестись к определению показателей, которые будут использоваться для оценки компании: их неправильный выбор может привести к тому, что трудоемки* финансовый анализ не принесет предприятию никакой пользы. Целью финансового анализа является определение наиболее эффективных путей достижения прибыльности компании, основными задачами - анализ доходности и рисков предприятия.
Поиск альтернативы традиционной финансовой модели как системы, отражающей эффективность бизнеса, обусловлен потребностью в совокупности показателей, которые принимали бы во внимание взаимоотношения с другими агентами, учитывали бы типы нерыночных отношений, а также ожидаемые эффекты от оперативной деятельности. В рамках традиционной системы эти факторы не берутся в расчет, а по мере усиления их значения разрыв между балансовой л рыночной стоимостью компании увеличивается.
Достаточно распространенной системой анализа и оценки эффективности бизнеса является система показателей изменения стоимости компании, основным из которых является прирост стоимости компании. Еще в 1960-е годы Джеймс Тобин в работе «Национальная экономическая политика» ("National Economic Policy", 1966) предложил новую «теорию выбора портфельных инвестиций». Основной вывод заключался в том, что инвесторы лишь в редких случаях стремятся исключительно к получению максимальной прибыли, не принимая во внимание все другие факторы. Автор в своем исследовании показал, что инвесторы зачастую предпочитают сочетать инвестиции с повышенной степенью риска с менее рискованньми, чтобы добиться сбалансированности в своих инвестиционных портфелях. Исходя из моделей равновесия активов в сочетании с анализом движения запасов ценных бумаг, Дж. Тобин выдвинул новую концепцию оценки инвестиционной привлекательности компании посредством «фактора Q» - коэффициента, который выражает отношение рыночной стоимости активов в матер1ально-вещественной форме к затратам на их замещение. Стоимость компании, в отличие от прибыли, связана не только с показателями прибыли компании, но также с перспективами и рисками получения данной прибыли.
|
|
|
С. 69 = Сложность интерпретаций коэффициента Дж. Тобина экономисты не смогли преодолеть, поэтому отдельные ученые предложили более эффективный подход к выделению факторов стоимости. Так, Том Коупленд, Тим Колер и Джек Мурин в своем совместном исследовании «Стоимость компаний: оценка и управление» доказывают, что показатель стоимости, рассчитанный как дисконтированный денежный поток компании, гораздо больше подходит для оценки эффективности деятельности предприятия, чем традиционные финансовые показатели. Авторы видят преимущество данного показателя в том, что он учитывает все доступные факторы внутренней или внешней среды компании, которые могут влиять на результаты деятельности. В рамках построения системы, которая позволила бы отслеживать изменение стоимости, предлагалось выделять факторы стоимости и устанавливать их в качестве показателей эффективности для различных подразделений. С этой позиции факторы стоимости трактовались как некие показатели, изменение которых свидетельствует об изменении итогового значения стоимости. При применении данной модели возникали трудности с выделением факторов стоимости, так как учитывались в основном финансовые показатели;, которые было достаточно сложно распространить на все уровни организации.
|
|
|
По мере развития бизнеса становилось очевидным, что повышение эффективности деятельности компании все больше зависит от правильного стратегического развития. Стратегические планы компании не всегда находили отражение в традиционной системе анализа и оценки эффективности бизнеса, и возникала проблема оценки достижения поставленных перед компанией стратегических целей в рамках системы традиционной оценки эффективности деятельности. Эта проблема нашла концептуальное разрешение в системе сбалансированных показателей.
Методика системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard. BSC) предоставила топ-менеджерам и собственникам возможность перевести цели компании на уровень операционной деятельности. Система позволяет четко понять, как отдельные подразделения, проекты компании и даже отдельные сотрудники влияют на достижение поставленных перед компанией целей, и дает возможность корректировать их деятельность, направлять ее на реализацию стратегии. BSC создавалась как инструмент, позволяющий согласовывать действия подразделений и сотрудников для достижения основной стратегической цели, стоящей перед компанией. Основной принцип, заложенный в основу BSC, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления, - управлять можно только тем, что можно измерить.
Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых показателей, направленных в основном в прошлое, показателями, оценивающими перспективы. Цели и показатели системы формируются в зависимости от видения и стратегии компании по четырем составляющим: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессои, обучения и развития. Для построения BSC необходимо внедрение соответствующих, поддающихся измерению показателей, говорящих управленцу, что именно нужно делать для достижения поставленной цели. Однако очень большое число показателей системы и отсутствие единого интегрального показателя эффективности осложняют практическое использование BSC.
|
|
|
С. 70 = Совсем другой подход к оценке эффективности был предложен Маршаллом В. Мейром в книге «Оценка эффективности бизнеса». Методика процессно-ориентированного анализа рентабельности (АВРА) основана на достаточно простой предпосылке: если вам понятны бизнес-процессы вашей компании, ее расходы, а также генерируемые этими процессами доходы, то у вас появляется мощный инструмент измерения и повышения инвестиционной привлекательности компании.
Суть метода АВРА (Activity-Based Profitability Analysis) заключается в следующем: необходимо рассматривать компанию как совокупность бизнес-процессов во взаимосвязи с клиентами. Требованием АВРА является наличие трех типов данных: себестоимость процесса, доходы в разрезе клиентов, а также данные о процессах, осуществляемых для каждого клиента. В рамках системы АВРА эти составляющие сопоставляются, связывая бизнес-процессы, осуществляемые в интересах клиента, затраты, обусловленные исполнением этих бизнес-процессов, и доходы, источником которых является клиент. Подобная взаимосвязь позволяет оценить рентабельность отдельных видов бизнес-процессов, транзакций или продуктов. Таким образом, становится возможным оценить эффективность по каждому процессу и по компании в целом. АВРА изначально фокусируется на клиенте как на точке пересечения затрат и доходов. Обозначив покупателя как единицу анализа или центр прибыли, достаточно установить связь, с одной стороны, между процессом и его себестоимостью, а с другой - между доходами и рентабельностью. Формула рентабельности взаимоотношений с клиентами выглядит следующим образом:
Рентабельность взаимоотношений с клиентом = Доход, полученный от клиента - Себестоимость процессов = Доход, полученный от клиента - Частота осуществления процессов х Удельная себестоимость процессов, выполняемых для клиента.
Используя методику АВРА, нет необходимости агрегировать нефинансовые показатели снизу вверх по уровням организационной структуры компании. Не нужно моделировать взаимосвязи нефинансовых показателей с финансовыми результатами в общую оценку эффективности.
Однако у системы АВРА существуют свои ограничения:
- Факторы, определяющие нефинансовые результаты, которые нельзя зафиксировать в разрезе отдельных клиентов, не так просто оценить в рамках данной системы
- АВРА не может дать оценку влияния на доходы тех действий администрации и сотрудников, которые они выполняют в интересах всех клиентов
- Система зависит от процессно-ориентированного учета затрат и систем мониторинга клиентских транзакций, финансовых и нефинансовых показателей в режиме реального времени.
С. 71 - Совершенствование методологии управления эффективностью бизнеса привело к появлению методики Six Sigma. Ее главная цель состоит в том, чтобы осуществлять непрерывный процесс, систематически устранять недостатки и неэффективность. Основные задачи методики Шесть сигм - обеспечить высокую производительность, надежность и привлекательные возможности для потребителя. Она рассматривается и используется во всем мире как одна из основных тем для TQM (всеобщего управления качеством). Six Sigma включает две основные методики - DMAIC и DMADV.
|
|
|
При реализации существующего проекта по методике используется последовательность этапов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control - выявить, измерить, проанализировать, усовершенствовать, проконтролировать):
· •Define. Определение целей проекта и запросов потребителей.
· Measure. Измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение.
· Analyze. Анализ и определение коренных причин дефектов.
· Improve, Улучшение процесса, сокращение дефектов,
· Control. Контроль дальнейшего протекания процесса.
· Методика DMADV используется при разработке новых товаров, проектов и процессов:
· Define. Определение целей, которые согласуются между стратегией вашего бизнеса и потребностями заказчиков.
· Measure. Оценка несоответствий, критических для качества, состоит из оценки производственного процесса, возможности производства продуктов, возможностей продукта и любых оценок риска.
· Analyze. Анализ и оценка множества различных конструкций, выбор лучшего дизайна для его качества.
· Design. Дизайн подробностей. Важно не только разработать продукт, но и оптимизировать конструктивные особенности.
· Verify. Убедитесь в своем выборе, важным шагом для контроля проектирования является разработка и проведение тестовых испытаний до запуска производства.
Рассмотрев перечисленные системы анализа и оценки эффективности бизнеса можно сделать следующие выводы:
· Если критерии эффективности деятельности компании слабо зависят отакторов внешней среды, а ее бизнес-процессы просты и не подвержены значительным изменениям, то лучшей системой оценки является традиционная финансовая модель.
· При небольшом количестве вспомогательных бизнес-процессов (компании, оказывающие услуги) и наличии сильной зависимости от факторов внешней среды лучшей системой оценки эффективности деятельности будет АВРА.
В современных условиях большинство белорусских компаний сталкиваются с сильным влиянием факторов внешней среды на эффективность деятельности, и это влияние усиливается. Также происходит постоянное изменение бизнес-процессов компании для успешного ведения конкурентной борьбы на рынках. Следовательно, основными конкурирующими системами оценки эффективности деятельности компании являются сбалансированная система показателей и система, основанная на стоимостных показателях.
С. 72 = Анализ преимуществ и недостатков применения данных систем для целей оценки эффективности деятельности компании приведен в таблице 1. Как видно из аналитической таблицы, многие из недостатков BSC компенсируются преимуществами при использовании системы, основанной на стоимостных показателях, следовательно, система оценки эффективности деятельности, которая будет обладать чертами перечисленных систем, сможет нивелировать часть недостатков. Система, построенная на основе BSC с интегрирующим показателем «стоимость компании», позволит собственнику получить информацию о том, как в условиях постоянно меняющейся внешней среды деятельность компании и структурных подразделений влияет на стоимость ее капитала. Кроме того, данная система обладает возможностью адаптации к конкретным условиям внешней и внутренней среды.
Таблица 1 - Анализ различных систем оценки эффективности бизнеса
| Системы | Преимущества | Недостатки |
| Система традиционного финансового анализа | • Простота применения • Возможность использования в системе материального стимулирования | • Не учитывает факторы внешней среды и последствий принимаемых решений • Отсутствие гибкости системы • Трудности при применении в прогнозировании |
| Стандарт управленческого учета «Измерение эффективности предприятия» Statement on Management Accounting, (SMA 4D) | * Учет чистой прибыли, прибыли на акцию, денежных потоков, рентабельности инвестиций, остаточного дохода, стоимости компании • Стандартизация учета | • Не все показатели используются на практике • Отсутствие рыночной информации не позволяет получить достоверную картину финансового состояния бизнеса |
| Модель факторов стоимости компании | • Интегральный показатель - стоимость компании • Простота при использовании в системе материального стимулирования | • Неполный охват уровней организации • Трудности при учете нефинансовых факторов • Используемые показатели дублируют информацию |
| BSC | • Охватывает все уровни организации • Логически взаимосвязанная система показателей • Гибкая система показателей | • Отсутствие интегрального показателя • Трудности при применении в системе материального стимулирования • Временные затраты на разработку и проверку значимости показателей системы |
| АВРА | • Охватывает все уровни организации • Связи между показателями определяются бизнес-процессами • Получение четких сигналов о необходимых изменениях | • Эффективность внедрения системы на предприятиях зависит от количества вспомогательных и общехозяйственных процессов • Трудности при применении в системе материального стимулирования для вспомогательных подразделений |
| Six Sigma | • Направленность на совершенствование бизнес-процессов в организации • Наивысшее достижение в сфере контроля качества | • Зависимость от поддержки на всех уровнях управления • Использование для защиты себя от ответственности |
|
|
|
