 |
Алгоритм анализа факторов стоимости и оценки ключевых показателей деятельности в системе сбалансированных показателей
|
|
|
|
В основе построения системы оценки эффективности на основе сбалансированной системы показателей (BSC), направленной на увеличение стоимости компании, находится определение ключевых факторов стоимости. Факторы стоимости выделяются в рамках реализации стратегии компании, представляющей собой долгосрочное, качественно определенное направление развития организации. Основным условием развития организации, с точки зрения собственника, является увеличение ее стоимости. Поэтому на базе факторов стоимости определяются области оптимального применения ресурсов предприятия, в которых формулируются стратегические цели системы по четырем ее составляющим: финансовая, клиентская, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития.
Выделение ключевых факторов стоимости компании и определение стратегических целей происходит на основе видения компании - документа, составляемого собственником компании совместно с топ-менеджерами, в котором они согласовывают свои взгляды на достижение миссии компании. Миссия компании - это документ, объясняющий цель деятельности организации. Только после определения возможностей компании относительно требований рынка можно сформулировать факторы стоимости конкретной компании, поскольку на одном и том же рынке у конкурирующих компаний могут быть различные факторы стоимости. В видении определяются условия, необходимые для осуществления миссии компании, ее конкурентные преимущества и пути их достижения.
Определение ключевых факторов стоимости происходит на основе анализа возможности по максимизации функции стоимости по трем параметрам стоимости компании (риск, доходность и ликвидность) в каждой из составляющих системы оценки эффективности деятельности, как представлено на рисунке 1.
|
|
|
Повышение доходности компании достигается:
· во-первых, за счет возможности влияния на цены, как при осуществлении закупок сырья, так и при сбыте продукции;
· во-вторых, за счет оптимального размещения производственных мощностей относительно рынков сбыта и возможности быстро обновлять и расширять ассортиментный ряд продукции, а также снижать потери от простоев, т.е. за счет производственных возможностей;
· в-третьих, за счет профессиональности команды управленцев
Снижение рисков бизнеса осуществляется путем завоевания положительной репутации, позволяющей компании заключать долгосрочные контракты с контрагентами, контролировать поведение основных поставщиков сырья и таким образом стабилизировать денежный поток компании. Адекватные современным технологическим требованиям производственные возможности позволят застраховать компанию от рисков, связанных с поломкой оборудования или изготовлением некачественной продукции. Достижение оптимальной формы организационного капитала компании позволит увеличить производительность труда сотрудников. Лояльность команды снизит возможные риски, связанные с оппортунистическим поведением.
Повышение ликвидности компании, ее привлекательности для внешних инвесторов можно добиться в первую очередь максимальным увеличением числа покупателей продукции в различных регионах. Такая сбытовая диверсификация способствует росту известности компании.
С. 76 = На втором этапе, после определения собственником миссии компании, топ-менеджеры приступают к разработке видения компании. Для этого им необходимо решить задачу по максимизации функции стоимости по трем параметрам с учетом ограничений, накладываемых установленной миссией. Для решения этой задачи выделяются факторы стоимости компании - те характеристики, которыми должна обладать компания для достижения конкурентных преимуществ. Факторы стоимости раскрывают основные направления, в которых необходимо сосредоточить усилия менеджеров для организации эффективной деятельности компании, обеспечивающей' достижение ее миссии. Выделение факторов стоимости необходимо проводить по составляющим системы оценки эффективности деятельности с тем, чтобы учесть все факторы внешней и внутренней среды, способные существенно повлиять на параметры стоимости компании. При выделении факторов необходимо концентрироваться именно на существенных характеристиках компании, позволяющих достичь долгосрочных конкурентных преимуществ.
|
|
|
Следующим (третьим) этапом построения системы оценки эффективности является выделение стратегических целей компании и формирование стратегической карты. На основе определения области оптимального применения ресурсов компании и факторов стоимости формируется набор стратегических целей, позволяющих реализовать основную стратегическую цель компании - увеличение стоимости.
Отличия стратегических целей от факторов стоимости:
· • детализация и возможность распространения на соответствующие уровни организации (четкие формулировки);
- взаимосвязь и подчинение основной стратегической цели - увеличению стоимости компании;
· • применимость к планированию, в рамках составления бизнес-планов компании (возможность выделения ключевых показателей).
Мы признаем, что стоимость компании в прикладном аспекте является финансовой категорией, следовательно, и выделение целей должно начинаться именно с финансовой составляющей. Многосторонние связи между целями всех составляющих системы, выделенными на основе факторов стоимости, устанавливаются в процессе создания стратегической карты. Р.Каплан и Д.Нортон определяют стратегическую карту как визуальное представление причинно-следственных связей между элементами стратегии компании («Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты»).
Стратегическая карта показывает, какие цели необходимо достичь компании в процессе создания стоимости, определяет важнейшие бизнес-процессы, направленные на увеличение стоимости. Процесс создания стратегической карты формализует стратегию компании не только для предпринимателя, собственника, который получает возможность контролировать процесс создания стоимости компании, но и для остальных работников компании. Стратегическая карта определяет необходимые нематериальные активы, требуемые для достижения целей.
|
|
|
С. 77 = В первую очередь выделяются цели финансовой составляющей в соответствии с факторами стоимости. Затем для достижения уже сформулированных стратегических целей происходит выделение целей, соответствующих в рамках остальных составляющих BSC. Все цели проверяются на соответствие факторам стоимости. После этого происходит оценка полноты представления факторов стоимости в стратегической карте и, если есть необходимость, выделение дополнительных стратегических целей по соответствующим факторам. На заключительном этапе формирования стратегической карты происходит проверка взаимосвязей между сформулированными целями.
В нашем примере в рамках финансовой составляющей выделяются цели, обеспечивающие компании возможность установления цен на рынке. Этого можно достичь путем увеличения чистой прибыли компании в абсолютном выражении, что позволит участвовать в «ценовых войнах» с целью выдавливания мелких конкурентов с рынка. Среди целей можно выделить:
· рост рентабельности деятельности, который достигается за счет сокращения издержек, позволяющего компании производить тот же объем продукции, а также за счет более эффективного использования активов компании, помогающего снизить уровень авансированного капитала в производство;
· рост доходов, выраженных в выручке компании, который обеспечивается за счет физического роста объема продаж компании, а также за счет увеличения доходности от существующих клиентов, которым компания может предложить дополнительные услуги или товары.
Цели, выделенные в рамках клиентской составляющей, служат обеспечением выполнения финансовых целей, связанных с достижением роста рентабельности и доходов. К этим целям относятся прежде всего, высокая степень удовлетворенности клиентов, сохранение и расширение клиентской базы.
|
|
|
Цели клиентской составляющей заключаются в описании стратегии развития компании на рынке, финансовой - в итогах реализации этой стратегии. Цели оставшихся двух составляющих (внутренних бизнес-процессов и обучения и развития), описывают способы реализации стратегии. На практике зачастую используется следующая классификация внутренних бизнес-процессов:
· процесс управления производством;
· процесс управления клиентами;
· инновационные процессы;
· законодательный и социальный процессы.
Каждый следующий тип процессов данной составляющей позволяет достигать различных по времени эффектов, повышающих стоимость компании для акционеров.
С. 78 = Четвертая составляющая BSC - обучение и развитие, как и составляющая бизнес-процессов служит для обеспечения выполнения стратегии и состоит из трех компонентов:
- - человеческого капитала - наличия знаний и умений, необходимых для поддержки стратегии;
- - информационного капитала - наличия необходимых информационных систем, баз данных;
- - организационного капитала - наличия командного духа в компании, ее культурной среды, позволяющей максимально эффективно мобилизовать трудовые ресурсы.
Для максимального увеличения стоимости необходимо, чтобы человеческие, информационные и организационные возможности компании соответствовали тем задачам, которые должны быть выполнены в рамках первых трех составляющих ССП. Инвестирование в персонал, информационные системы и процессы являются вложениями в потенциал компании.
На четвертом этапе необходимо перейти к выделению непосредственно показателей системы. Ключевые показатели деятельности должны адекватно оценивать вклад структурных подразделений компании в достижение стратегических целей. Логика выделения данных показателей на основе стратегических целей должна быть объяснена на соответствующих уровнях организации. Если количество таких показателей окажется избыточным, то может снизиться применимость данных показателей к планированию и материальному стимулированию сотрудников.
На заключительном этапе построения системы показателей, выделенных на основе стоимостного анализа, полученные переменные необходимо положить в основу модели денежного потока компании, с тем, чтобы выявить их влияние на величину стоимости. На этом этапе происходит верификация системы оценки эффективности деятельности компании, которая показывает, все ли ключевые показатели были выделены.
|
|
|
Представленный алгоритм построения системы сбалансированных показателей на предприятии позволит сфокусировать ресурсы компании на обеспечении характерных для нее факторов стоимости и достижении стратегических целей. Данный алгоритм позволит также избежать выделения избыточного количества показателей деятельности, что повысит качество анализа и оценки эффективности бизнеса.
|
|
|
