 |
Методы оценки конкурентоспособности продукции
|
|
|
|
Успешность функционирования любой фирмы зависит, в конечном счете, от уровня конкурентоспособности продукции, предлагаемой ею потребителям. Тем самым приходится признать необходимость разработки четкой методологии оценки и управления конкурентоспособностью продукции, основанной на тесной взаимосвязи общепризнанных законов экономики и менеджмента, психологии и социологии, статистики и теории вероятностей, других наук.
Конкурентоспособность можно рассматривать не только как качественную характеристику рыночного положения, но и как количественно измеряемый параметр. Научно обоснованную методику оценки конкурентоспособности можно построить различными методами с использованием различных критериев. Оценка конкурентоспособности предприятий должна основываться на определенном наборе показателей, обоснование состава которых строится исходя из целей оценки и потребностей субъектов управления. Поскольку приоритет какому-либо единственному критерию отдать сложно, представляется целесообразным проведение комплексной оценки конкурентоспособности.
При этом возможно использование методов, как не предусматривающих расчет единого интегрального показателя, так и предусматривающих формирование и количественную оценку единого интегрального критерия.
На практике, в частности, могут применяться:
метод сумм, когда, например, суммируются темпы прироста отобранных показателей;
средняя арифметическая взвешенная, когда темы прироста суммируются с учетом веса каждого показателя по какому-либо принципу;
метод ранжирования или суммы мест, когда суммируются места, достигнутые предприятиями по отобранным показателям;
|
|
|
метод балльной оценки, когда каждый показатель имеет свой весовой балл, и в баллах оцениваются приращения показателей по определенной шкале;
различные методы рейтинговой оценки.
Для рейтинговой оценки конкурентоспособности товаров, в нашем случае косметических шампуней, можно предложить методику сравнительной рейтинговой оценки конкурентоспособности, включающую следующие этапы:
. Разработка нормированных показателей.
. Расчет рейтинговой оценки по выбранному методу свертки критериев.
. Ранжирование товаров по значениям показателя интегральной рейтинговой оценки, анализ и выводы по проделанной работе.[2]
Таким образом, для оценки конкурентоспособности товара можно использовать систему из трех основных групп, состоящих из семи показателей (подробное описание в подпункте два главы 1). Для удобства исходные данные представляются в виде матрицы, в которой по сторонам записаны показатели, а по столбцам - товары. Рейтинги выставляются по десятибалльной шкале с учетом спроса потребителей и выявления их предпочтений в товарах.
На втором этапе рассчитанные значения показателей, имеющие различную размерность и единицы измерения, необходимо привести в сопоставимый вид. Для этого по каждому показателю проводится сравнение с условным эталонным предприятием, имеющим наилучшие результаты по данному показателю. Эталоном сравнения является самый удачливый конкурент, достигший в данном аспекте деятельности наилучших результатов в процессе реально сложившейся рыночной конкуренции; это соответствует практике рыночной конкуренции, где предприятия стремятся по всем показателям выглядеть лучше своих конкурентов.
В данном случае мы имеем дело с определенными наблюдаемыми свойствами изучаемых и измеряемых объектов. По каждому показателю положительной направленности в матрице находится максимальное значение и принимается за эталонное. Исходные показатели стандартизируются путем деления на эталонное значение.
|
|
|
где i - номера показателей (i = 1, 2, 3, …, m),- количество показателей,- номера предприятий (i = 1, 2, 3, …, n),- количество предприятий,
- значение i-того показателя j-того предприятия,
- стандартизированный i-ый показатель конкурентоспособности.
Таким образом, стандартизируются выбранные показатели, имеющие положительную направленность, то есть, чем выше значение показателя, тем лучше оценивается соответствующий параметр.
В результате по всем показателям выбираются лидирующие товары и делаются обобщенные выводы.
Данный метод исследования показателей конкурентоспособности основан на потребительских предпочтениях, что позволяет адекватно оценить уровень конкурентоспособности выбранного для исследования товара. Стандартизированные оценки по каждому показателю позволят рассуждать о направлениях способов улучшения показателей конкурентоспособности товара. При этом улучшая его значимость в глазах потребителей.
Глава 2. Оценка конкурентоспособности продукции компании "DMS-Новосибирск" (на примере косметического шампуня Рantene PRO-V)
2.1 Общая характеристика компании "DMS-Новосибирск"
Компания "ДМС" успешно работает на рынке бытовой химии и товаров народного потребления 11 лет, являясь одним из самых крупных дистрибьюторов по Сибири и Дальнему востоку таких мировых Компаний как Procter&Gamble, Energizer, Shick, CS Jonson.
Официальный день рождения Компании 24 декабря 1994 года.
В июне 1995 подписан контракт с Компанией Procter&Gamble. Это не простое подписание значимого контракта, но и перенятие передового опыт ведения бизнеса, формирование системы обучения специалистов, выбор стратегии ведения бизнеса, правильность которой подтверждена успешным ростом и развитием уже на протяжении 11 лет. В марте 1996 года компания начинает активно осваивать регионы и открывает филиал в г. Томске. Ноябрь 1996 - открытие филиала в Омске. С 1998 по 2001 демонстрируя опережающие темпы роста, компания открывает филиалы в Куйбышеве, Барнауле, Славгороде, Бийске.
В 2003 году Компании присваивается почетное звание лучшего дистрибутора 2002/2003 года. В июле 2004 года в Компании сформирована команда функциональных директоров. Цель изменения структуры - усиление функции стратегического планирования развития организации, оптимального управления инвестициями, повышении общей стоимости бизнеса. В январе 2005 бизнес компании был секторизован на LC&P и HABC (условно: сектор чистоты и сектор красоты), что позволило разработать новые, наиболее оптимально удовлетворяющие потребности клиентов торговые условия.
|
|
|
Февраль 2005 в существующий бизнес компании интегрированы бренды Wella & Londa. За успешную секторизацию и запуск на рынок, через свою дистрибьюторскую сеть, новых брендов компания получила статус Best Beauty Distributor (лучший дистрибьютор товаров по уходу за красотой). За лучшие показатели по результатам запуска направления Beauty в честь компании названа звезда девятой величины в созвездии Льва по имени ДМС. На рубеже 2005-2006 годов Компания рада представить своим заказчикам новый бренд Olay представленный серией средств по уходу за кожей лица.
Основные принципы и цели
Компания обеспечивает и будет совершенствовать качественное продвижение товара в регионы, где является дистрибьюторами, постоянно развивать свою дистрибьюторскую сеть. Компания на 100% поддерживает филиальную сеть "ДМС" во всех её начинаниях, направленных на основной успех - продажу товара, гарантируя своевременность и полноту удовлетворения потребности в товаре у всех заказчиков. Одной из целей является стопроцентное присутствие продаваемого товара во всех торговых точках, обеспечение лучшего места в торговых точках товарам, представляемых компанией "ДМС", руководствуясь принципом "лучшему товару - лучшее место". Компания стремится развивать тесные взаимовыгодные отношения с торговыми партнёрами, строить свой бизнес так, чтобы это было выгодно каждой стороне. Организация старается разрабатывать стратегию и планы, которые способны дать им преимущества перед конкурентами, необходимые для достижения назначенных целей, стремится добиваться значительных и устойчивых преимуществ в уровне сервиса, доставке и цене.
|
|
|
Структура Компании
Компания "ДМС" имеет высокий уровень менеджмента и оптимальную организационную структуру, позволяющую поддерживать высокий уровень сервиса и хороший уровень корпоративной культуры. Компания "ДМС" является дистрибьюторской компанией с филиальной сетью и выделенным управленческим аппаратом в виде ДМС-дирекции.
Филиалы:
· Новосибирск
· Омск
· Томск
· Барнаул
· Куйбышев
· Бийск
· Рубцовск
· Славгород.
Общее количество персонала более 650 человек. В функциональной структуре компании выделено 5 департаментов - департамент продаж, департамент по работе с персоналом, IT-департамент, финансовый департамент, департамент логистики. Департаменты складываются из аналогичных отделов в каждом филиале.
|
|
|
