Какие трансакционные издержки связаны с этим процессом?

 

55 Альтернативные стратегии для организации производства за рубежом

 

Фирма мо­жет получить доступ к ресурсам и способностям, существующим в другой стране, чтобы про извести там товар, воспользовавшись трансакциями (на­пример, с помощью импорта) или прямым инвестированием.

Многонациональные компании традиционно заинтересованы в производ­стве за рубежом по двум основным причинам: ради получения доступа к сы­рью и дешевой рабочей силе, а также адаптации местной продукции к вне­шним рынкам. Однако все чаще прямые инвестиции многонациональных фирм связаны не только с поисками внешних рынков, сырья и дешевой рабо­чей силы, но и желанием получить доступ к технологиям. Мнение Кеничи Омэ, согласно которому многонациональные фирмы должны базироваться во всех трех мировых ведущих индустриальных центрах - Северной Америке, Японии и Европе, чтобы находиться там, «где разыгрывается пьеса», подтвер­ждается тем фактом, что основная роль зарубежных филиалов многонацио­нальных корпораций заключается в получении доступа к местным техноло­гическим знаниям."

 

56 Международные альянсы и совместные предприятия

 

В течение последних полутора десятков лет одной из самых поразительных особенностей развития международного бизнеса стало лавинообразное уве­личение числа совместных предприятий и других видов стратегических со­юзов, выходящих за рамки национальных границ. Традиционной причиной создания между­народных альянсов и совместных предприятий было желание многонациональных компаний получить доступ к знаниям о рынке и способностям к дистрибуции местных компаний в сочетании с желанием местных компаний получить доступ к технологиям, брендам и разработкам многонаци­ональных корпораций.

Частой причиной распада союзов являются разногласия по поводу разде­ления вкладов и дохода.

Эффективность стратегического менед­жмента в международных альянсах зависит от признания того факта, что сотруд­ничество является особой формой конкуренции." Хотя оба партнера должны извлечь обоюдную выгоду в том случае, если союз сохранится, распределение выгод зависит от трех основных факторов:

· Стратегических намерений партнеров. Японские компании вступили в союзы с явным намерением получить глобальное превосходство, и в этом отношении стратегическое партнерство - это всего лишь первый шаг на пути к глобальной экспансии. Напротив, западные компании часто всту­пали в партнерские отношения с целью передать производство более эф­фективным японским производителям. Готовность западных компаний уступить значительную долю добавленной стоимости бывшим конкурен­там ограничивает их способность учиться у партнеров и, скорее всего, приведет к кумулятивному отказу от деятельности и мощностей.

· Возможности применения результатов вложений. Способность каждого партнера усвоить и адаптировать навыки другой стороны зависит от при­роды умений и ресурсов каждой фирмы. Если навыки и ресурсы - мате­риальные или явные, их можно легко приобрести. Если же они неявные, а их носителями являются люди, то получить такие навыки гораздо труд­нее.

Восприимчивости компании. Чем более восприимчива компания с точки зрения своей способности идентифицировать то, что она хочет получить от своего партнера, приобрести требуемые знания или навыки и ассимилировать и адаптировать их, тем больше пользы она получит от партнер­ских отношений. С точки зрения менеджмента для этого необходимо по­ставить цели, ради достижения которых и предназначены партнерские отношения, и управлять этими отношениями так, чтобы компания благо­даря партнерству научилась максимально многому."

 

57 Выгоды глобальной стратегии

 

Глобальная стратегия рассматривает мир как единый, хотя и сегментированный рынок. Превосходетво гло­бальных стратегий опирается на два предположения:

· Глобализация потребительских предпочтений. Национальные и регио­нальные предпочтения исчезают под напором однородных сил техноло­гий, коммуникаций и путешествий.

· эффект масштаба. Фирмы, производящие стандартизированные това­ры для глобального рынка, при разработке изделий, производстве и мар­кетинге могут добиться эффекта на масштабе, который обеспечивает пре­имущество по издержкам, недоступное для конкурентов на национальных рынках.

Самым важным источником эффекта на масштабе в большинстве отраслей является разработка изделия. Однако существует еще один потенциальный источник эффекта на масш­табе, который особенно важен для глобальной экспансии. Это экономия на вос­производстве активов, базирующихся на знаниях, в том числе организацион­ных способностей.

Глобальная стратегия не обязательно подразумевает производство в одном мес­те, а затем дистрибуцию в глобальных масштабах. Глобальные стратегии вклю­чают в себя достижение эффективности за счет размещения различных видов деятельности в разных местах.

Экономия на обучении

Если конкурентное преимущество включает в себя инновации и постоянное углубление и расширение производительности, то обучение играет централь­ную роль в создании и сохранении конкурентного преимущества. Главным требова­нием является то, чтобы компания обладала в том или ином виде глобальной инфраструктурой для коммуникаций и передачи знаний; эта инфраструкту­ра обеспечивает передачу и интеграцию нового опыта, новых идей и новых методов.

Благодаря своему присутствию на различных внутренних рынках, многонацио­нальные компании обладают главным стратегическим преимуществом над сво­ими конкурентами, ориентированными на национальный рынок: МНК могут вести агрессивные конкурентные войны на рынках от дельных стран, используя денежные потоки с других национальных рынков- Взаимное сибсидирование

 

58 Выгоды национальной дифференциации

 

При всех преимуществах глобальной стратегии события последних десяти лет наглядно доказали, что национальные различия в предпочтениях покупателей продолжают оказывать мощное влияние на большинство рынков: товары, разра­ботанные для удовлетворения потребностей «глобального потребителя», зачас­тую не могут приобрести популярность ни на одном из рынков. Более того, затраты на национальную дифференциацию могут ока­заться удивительно низкими, если использовать общий основной дизайн и об­щие главные компоненты.

Национальные предпочтения на удив­ление устойчивы: во французских и американских стиральных машинах белье загружается сверху, в Европе - через переднюю дверцу; немцы предпочитают более высокие скорости вращения барабана, чем итальянцы; американские ма­шины характеризуются перемешивающими устройствами, а не вращающими­ся барабанами; японские стиральные машины - маленькие.

Силы национального дифференцирования не ограничиваются потребитель­скими предпочтениями. Существует множество источников национальных раз­личий рынка, на которые МНК должны обратить внимание:

· Законы и правительственные постановления. Национальный суверенитет означает то, что каждая страна уста­навливает различные правила и постановления, касающиеся не только характеристик дизайна и работы товара, но и общих способов занятий бизнесом.

· Каналы дистрибуции. Различия систем дистрибуции разных стран явля­ются большим препятствием к реализации глобальных маркетинговых стратегий. В зависимости от того, как на территории страны осуществляется сбыт: несколькими сетями сбыта, независимыми роз­ничными торговцами, через многоуровневую иерархию дистрибьюторов.

· Для разных рынков разные целевые страны. Страны отличаются по уров­ням искушенности и уровням принятия инноваций. Если говорить о по­требительских товарах, то главным рынком является Япония; главным рынком для компьютерного оборудования, программного обеспечения и быстрого питания являются США; Европа лидирует по технологиям и ди­зайну автомобилей; Япония, Европа и Южная Корея делят позицию лиди­рующеro рынка в области мобильной телекоммуникации.

В результате даже самые горячие сторонники глобализации должны при­нимать во внимание местные предпочтения и обычаи, если они хотят добиться успеха на международном рынке.

Адаптация стратегии с учетом различий национальной среды не сводится к адаптации к особенностям местных рынков. Стратегия, а также структуры и системы, посредством которых она осуществляется, должны быть совместимы с национальной культурой. Даже опытные и искушенные компании сталкиваются с труд­ностями межкультурного менеджмента.

Адаптация к различиям в национальных культурах начинается с их при­знания и анализа. Было сделано несколько попыток охарактеризовать и клас­сифицировать национальные культуры на основе нескольких основных пере­менных. Гирт Хофстекд использовал две оси: индивидуализм. или коллективизм и эгалитаризм (равноправие) или иерархия. К странам с высокими уровнями индивидуализма и эгалитаризма относятся США и Австралия. Страны с высо­кими уровнями коллективизма и иерархии - Индия, Китай и Венесуэла. При­мерами стран с высокими уровнями индивидуализма и иерархии являются Франция и Южная Африка, в то время как Ко ста- Рика - это сочетание кол­лективизма с эгадитаризмом."

 

 

59 Эволюция многонациональных стратегий и структур

 

Соблюдение надлежащего баланса между выгодами от глобализации и адапта­цией к условиям национального рынка является центральной проблемой не только для стратегии, но и для организационных структур многонациональ­ных фирм. Отправной точкой анализа стратегических задач, стоящих перед МНК сегодня, является рассмотрение обстоятельств и стратегических выбо­ров, которые компания сделала на первой фазе международной экспансии. Бар­тлетт и Гошел идентифицируют три фазы в развитии МНК, каждая из которых связана с различным выбором баланса между глобализацией и национальным дифференцированием и между централизацией и децентрализацией.

1 Эра европейских многонациональных корпораций до Первой мировой войны

В течение первых десятилетий ХХ столетия европейские многонациональные корпорации - Unilever, Royal Dutch/Shell, ICI и Philips - были пионерами много­национальной экспансии. Каждый национальный филиал получал операцион­ную автономию, а контроль со стороны родительской компании ограничивался назначением старших менеджеров филиалов, авторизацией основных капита­ловложений и получением дивидендов от филиалов. Национальные филиалы обычно сами разрабатывали товары, осуществляли производство и маркетинг. «Невмешагельство» головного офиса корпорации в дела зарубежных филиа­лов было ответом на условия интернационализации: международное сообще­ние и коммуникации были медлительными, дорогостоящими и ненадежными, а национальные рынки - высокодифференцированными.

⇐ Предыдущая12

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: