Структуризация деятельности организации

Важнейшей характеристикой организации является разде­ление труда. Даже если два человека работают вместе для дости­жения одной цели, они должны распределить работу между собой. Такое распределение работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на небольшие специализированные задания позволяет производить или реализовывать гораздо больше продукции, чем если бы это количество людей работало самостоятельно, т. е. дает большую производительность труда. В небольших организациях горизонтальное разделение труда весьма слабо прослеживается. Так, владельцы небольших предприятий общественного питания, являющиеся одновременно и управляю­щими, могут и готовить пищу, и обслуживать посетителей.

В крупных и средних организациях горизонтальное разде­ление прослеживается достаточно четко. Оно осуществляется путем образования подразделений, выполняющих специфические задания и добивающихся конкретных целей. Их называют отделами, службами, секторами и т. д. Как и организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой груп­пы людей, деятельность которых должна координироваться для достижения общих целей. Для этого служит вертикальное разде­ление труда, при котором руководитель одного уровня и соответ­ственно подразделения координирует работу руководителей бо­лее низкого уровня и соответствующих подразделений, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей сле­дующих подразделений или рядовых исполнителей. В результате такого вертикального разделения труда образуются уровни управления.

Итак, в организации существует две внутренне органичные формы разделения труда. Первая – это разделение труда на ком­поненты, составляющие части общей деятельности, т. е. горизон­тальное разделение, вторая – работа по координации действий, т. е. вертикальное разделение. Эта деятельность по координации действий и составляет сущность управления.

В организации на всех ее уровнях используется также коо­перация деятельности в масштабах подразделений, групп подраз­делений и организации в целом, обеспечивающая объединение усилий и деятельности сотрудников и подразделений.

Процесс развития организации, структуризацию ее дея­тельности можно представить в виде шести стадий.

I стадия. Объем управленческих работ небольшой: управ­ляющим является тот же работник, который выполняет производ­ственные (коммерческие) функции.

II стадия. Для выполнения объема управленческой работы требуется выделение специального работника, освобожденного от производственных (коммерческих) функций (мастер, заведующий секцией).

III. стадия. Объем работы по управлению возрастает настолько, что появляется необходимость в координации деятельности управленческих работников, т. е. возникает линейная иерархия (начальник цеха).

IV. стадия. В связи с дальнейшим ростом объема управлен­ческой работы требуется специализация управленческих работ­ников по выполнению отдельных функций: появляются специа­листы - плановики, контролеры и т. д.

V стадия. Объем управленческой работы и число работни­ков, занятых этой работой, увеличиваются, поэтому возникает необходимость в координации их действий (председатель реви­зионной комиссии).

VI стадия. Развитие управленческой деятельности приводит к необходимости объединения функциональной и линейной иерархий под общим руководством, которое становится специализированным видом деятельности (директор предприятия).

Эти стадии имеют определенное организационное оформление в виде разных организационных структур, должностей и подразделений.

Организационную структуру организации (предприятия) можно определить как упорядоченную совокупность взаимосвя­занных и взаимообусловленных элементов системы управления организацией, обеспечивающих целенаправленное функциониро­вание и развитие ее.

Оргструктура определяет состав и систему подчинения в общей иерархии управления организацией. Иерархия свойственна в той или иной мере практически всем современным организациям. В наибольшей мере она выражена в административных (формальных) организациях.

В организации можно выделить несколько видов структур: технологическую, производственную, финансовую, социальную, информационную и организационную. При этом последняя зани­мает особое место: она упорядочивает взаимодействие элементов для получения интегрального эффекта по достижению постав­ленной цели, создает собственно организованное целое. Оргструктура предприятия выступает как организационное единство оргструктуры производства и оргструктуры управления. Органи­зационная структура производства как базис определяет структуру управления.

В диалектическом единстве с оргструктурой находятся управленческие функции. При создании новой организации функции являются основой для формирования структуры (под­разделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответственности). При совершенствовании или диверсифика­ции производства и управления основой является структура, ко­торая определяет диапазон возможного изменения набора функ­ций. При этом структура принципиально не меняется, т. е. сохра­няются ключевые подразделения и должности.

Можно выделить внутренние компоненты организацион­ных структур, определяющие их типологию, а именно:

· степень централизации (децентрализации) управления;

· степень сложности структуры;

· степень формализации управления;

· количество уровней управления;

· количество горизонтально расположенных уровней управления и т. д.

Важной характеристикой организационной структуры управления организацией является управляемость, которую можно определить как:

· ответную реакцию, чувствительность управляемой подсистемы (объекта управления) на воздействия управляющей подсистемы (субъекта управления);

· количество (максимальное) вполне конкретных объектов управления, которым может эффективно управлять определенный субъект управления.

Организационные структуры управления предприятиями отличаются большим разнообразием, их определяют следующие основные факторы:

· характер деятельности организации и ее особенности (номенклатура производимой или реализуемой продукции, ока­зываемых услуг, технология, техническая оснащенность);

· размеры (объемы) производственной или коммерческой деятельности организации;

· соответствие структуры аппарата управления иерархи­ческой структуре основной деятельности (производство, ком­мерция);

· сложность и уровень унификации продукции и услуг;

· формы организации управления;

· соотношение между централизованной и децентрализо­ванной формами управления организацией;

· соотношение между отраслевой и территориальной формами управления (по продукции, региону);

· уровень информатизации и компьютеризации управлен­ческих процессов в организации;

· уровень технологических процессов в организации;

· личностные особенности руководителей организаций;

· уровни специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

· степень развития и динамизм макросреды организации и инфраструктуры региона;

· уровень квалификации персонала организации;

· цели деятельности, стратегия организации, а также ее производственные задачи (предметы хозяйственной деятельно­сти). Поле деятельности организации дает сведения о том, какие работы необходимо выполнить в производстве продукции, оказа­нии услуг;

· региональное местоположение и правовая форма орга­низации, т. е. система правовых норм, регулирующих отношения между организацией и ее окружением, между организацией и до­левыми собственниками;

· оснащение организации производственными факторами (профессиональный уровень персонала, оборудование, капитал, информация);

· организация снабжения и сбыта продукции;

· масштаб и формы осуществления внешнеэкономической деятельности.

При формировании организационной структуры организа­ции следует соблюдать следующие требования к ней:

· процесс изготовления или реализации продукции как ре­зультат функционирования структуры управления должен соот­ветствовать требованиям пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности и ритмичности;

· организационная структура должна способствовать пла­номерному развитию организации;

· количество элементов структуры (подразделений) долж­но быть минимальным, но достаточным для нормального функ­ционирования организации, то же - количество горизонтальных связей между компонентами одного уровня. Горизонтальные свя­зи позволяют реализовывать неформальные отношения, способ­ствуют передаче знаний и навыков, обеспечивают координацию действий компонентов одного уровня по выполнению целей сис­темы. Уменьшение количества связей ведет к повышению устой­чивости и оперативности функционирования системы;

· организационная структура должна быть гибкой, с наименьшим количеством жестких связей, способной быстро пере­налаживаться в соответствии с происходящими изменениями, необходимостью выполнения новых задач, новых услуг и т. п. Мобильность системы является одним из условий быстрого приспособления ее к требованиям рынка;

· организационная структура должна быть по возможно­сти простой, для чего следует сокращать количество уровней управления, количество связей между компонентами организа­ции, автоматизировать процессы производства и управления;

· организационная структура должна способствовать внедрению в организации достижений науки и передового опыта;

· коммуникации между элементами системы, а также между системой и окружающей средой должны быть четкими;

· оргструктура должна обеспечивать минимум шумов (ор­ганизационных) и соответственно искажений проходящей информации, высокую скорость ее прохождения;

· оргструктура должна обеспечивать устойчивость орга­низации к воздействиям факторов внешней среды;

· оргструктура должна обеспечивать заданную эффектив­ность управления организацией при минимальных, но необходи­мых затратах на свое содержание;

· оргструктура должна обеспечивать высокое качество производимых товаров или реализуемых услуг.

В зависимости от характера связей между различными под­разделениями и других факторов различают следующие типы (формы) организационных структур управления.

Линейная структура предполагает, что во главе организа­ции и каждого подразделения находится руководитель, наделен­ный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей дан­ной системы управления (например, директор организации, на­чальник цеха, мастер).

Принцип единоначалия заключается в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Причем должностное лицо не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Данная структура допускает наличие отдельных специалистов или функциональных отделов, которые лишь помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, анализе хозяйственной деятельности и т. д., но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают (рис. 4.4).

Достоинства данной организационной структуры:

· единство и четкость распоряжений;

· четкое разграничение ответственности и компетенции;

· простой контроль;

· быстрые и экономичные формы принятия решений;

· простые иерархические коммуникации;

· персонифицированная ответственность;

· высокая ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения;

· получение исполнителями согласованных между собой распоряжений.

Недостатки данной организационной структуры:

· высокие профессиональные требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем управ­ленческим функциям и видам деятельности организации (подраз­деления);

· сложные коммуникации между исполнителями;

· низкий уровень специализации руководителей;

· ярко выраженный авторитарный стиль руководства;

· перегрузка руководителей информацией;

· множественность контактов руководителей с подчинен­ными, вышестоящими и смежными организациями.

Такая оргструктура используется обычно в малых и сред­них организациях.

Линейно-функциональная структура включает как ли­нейную, так и функциональную организации. Определенные органы управления и исполнители специализируются на выполне­нии отдельных видов управленческой деятельности (функций).

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители (подразделения) дают указания и распоряжения по соответствующим вопросам (в пределах полномочий) нижестоящим подразделениям-исполнителям, оказывают им технологическое содействие в выполнении работ (рис. 4.5).

Достоинствами этой структуры являются:

· высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции;

· расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению в результате их высвобождения от подготовки сведений по допросам функциональной деятельно­сти;

· высокая эффективность (в стабильной среде);

· экономия на управленческих расходах;

• высокие специализация и компетентность функциональ­ных служб;

• быстрое решение простых проблем.

К недостаткам структуры можно отнести:

· отсутствие единства действий, нарушение принципа единоначалия;

· невозможность поддержания постоянных взаимосвязей между функциональными службами, трудность координации их деятельности;

· длительная процедура принятия решений;

· двойное подчинение исполнителей;

· снижение ответственности исполнителей за работу, по­скольку каждый из них получает указания от нескольких руково­дителей;

· несогласованность указаний и распоряжений, получае­мых работниками "сверху", так как каждое функциональное под­разделение ставит свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональные оргструктуры управления наи­более эффективны в условиях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой вы­пускаемой продукции и технологией ее производства, что допус­кает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций.

Функциональная (многомерная) организационная структура. Она строится и исходит из видов основной деятельности организации. Таковыми видами и соответственно функциональными подразделениями обычно являются:

- производство;

- научно-исследовательская деятельность и опытно-конструкторские разработки;

· сбыт;

· логистика (закупки);

· административное управление.

Каждое из указанных подразделений имеет свою конкрет­ную задачу и обязанности и специализируется на выполнении отдельных управленческих функций. Высокая компетентность руководителей функциональных служб, наделенных полномо­чиями, позволяет свести до минимума численность аппарата управления и соответственно затраты на управление.

Эта оргструктура связана с потоком ресурсов (от закупки сырья до реализации продукции) или с процессом выполнения заказа (от приема заказа, производства товара или услуги до их реализации) (рис. 4.6).

Такая довольно простая оргструктура может в дальнейшем развиваться, дифференцироваться, создавая на второй или после­дующих ступенях какие-либо из следующих подсистем:

· региональные;

· функциональные;

· связанные с объектом (например, группы изделий). Достоинства функциональной структуры управления: привлечение к руководству компетентных в конкретной

области специалистов;

оперативность в решении нестандартных ситуаций;

быстрый рост профессионализма функциональных руково­дителей.

Функциональные оргструктуры имеют некоторые недос­татки:

• замкнутость функциональных подразделений и выте­кающая из этого склонность к эгоистичному поведению, так как каждое подразделение (закупки, производство и т. д.) преследует собственные цели;

· перегруженность руководства организации, так как про­цесс принятия решений преимущественно носит централизован­ный характер, осуществляется на верхних уровнях управления организацией. Кроме того, многие оперативные вопросы, кото­рые требуют согласования с другими подразделениями, автома­тически могут регулироваться только на верхних уровнях органи­зации;

· весьма ограничены возможности развития персонала ор­ганизации, так как выдвигаемые руководящие кадры в течение долгого времени работали лишь в качестве специалистов в одном из подразделений и обладают лишь ограниченным знанием дру­гих областей и их взаимосвязей;

· имеет место пренебрежение стратегическим планирова­нием, что вызвано сильной привязанностью ко всему обычному и традиционному (большая склонность к тому, чтобы все запро­граммировать);

· возможность конфликтов в сфере разделения компетен­ций в случае пересечения задач;

• неоднородность подсистем, что препятствует инновациям. Существование функциональных структур требует:

• тщательного подбора специалистов-руководителей функциональных подразделений;

• выравнивания загрузки подразделений;

• обеспечения координации деятельности функциональных подразделений;

• разработки специальных мотивационных механизмов;

· предоставления сепаратистского, автономного развития функциональных подразделений;

· обеспечения приоритета специалистов над линейными руководителями;

• учета сложности коммуникаций.

Основные области применения функциональных оргструктур:

· малые организации;

· однопродуктовые организации;

• организации, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;

• средние узкоспециализированные организации;

• научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации;

• крупные специализированные организации.

При линейно-штабной структуре управления первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов помогает специ­альный аппарат управления, состоящий из функциональных под­разделений, именуемых штабами. Такие подразделения проводят свои решения через высшего руководителя либо (в пределах спе­циальных полномочий) доводят их до служб или исполнителей на нижестоящем уровне (рис. 4.7). Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоря­жения производственным (коммерческим) подразделениям.

Функциональные службы осуществляют техническую под­готовку производства, подготавливают варианты решения вопро­сов, связанных с руководством производством, освобождают ли­нейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения и других вопросов.

Чем крупнее фирма, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим возникает вопрос о координации деятельности функциональных служб или создании крупных специализированных подразделений с высококвалифицирован­ными кадрами, имеющими в своем распоряжении компьютерную технику.

В этих структурах управления отсутствуют тесные связи и взаимодействие на горизонтальном уровне между подразделе­ниями.

Проектная структура управления – временная структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллель­ным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов. При реализации оргструктуры получают автономию определенные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах (рис. 4.8).

Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и осуществление. Он наделяется всеми правами распорядительства подчиненными подразделениями. Уровень требований к руководителю проекта как специалисту и менеджеру исключительно высок.

Проект, как правило, несет в себе элементы инновационности. На этапе разработки проекта цель такой организации плохо структурируема. С известной степенью условности проекты можно разделить на две группы:

а) создание принципиально новой продукции;

б) совершенствование действующих технологий или про-дукции.

Достоинства данной структуры:

· высокая гибкость и адаптивность организации;

· снижение риска ошибочных решений;

· профессиональная специализация руководителей функ­циональных подразделений;

· коллектив работающих над одним проектом объединяется единством поставленной цели. При реализации проекта сходит на нет возможность принятия по нему противоречивых решений, создаются предпосылки для оперативного разрешения возникающих проблем;

· обеспечивается повышение персональной ответственно­сти руководителей и исполнителей, образование условий для лучшего их взаимодействия;

· наличие предпосылок оптимального использования ре­сурсов организации в целом;

· определенное сокращение нагрузки на руководителей проектов и их аппарат.

Недостатки данной структуры:

• возможность конфликтов из-за двойного подчинения;

· сложность осуществления в организации единой инно­вационной политики;

· необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам.

Проектные оргструктуры используются при:

• создание новых организаций, в том числе временных (для решения определенных задач);

· освоении новых инновационных продуктов;

· учреждении дочерней фирмы или филиала;

· проведении масштабных НИОКР.

Матричная структура управления - это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения двух структур: линейной и про­граммно-целевой (проектной) (рис. 4.9).

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осу­ществляется управление отдельными сферами деятельности орга­низации: производством, сбытом, снабжением, а в соответствии с программно-целевой (проектной) структурой (по горизонтали) – управление программами (проектами).

При этом возможны два различных варианта оргструктур.

При первом задачи распределяются по двум параметрам таким образом, что в точках пересечения этих параметров оказы­ваются проблемы, которые должны решаться совместно. В то время как отношения распределения формализуются, трудовые взаимоотношения не могут не быть независимыми от проблем.

При втором варианте в точках пересечения нескольких раз­мерностей ставятся организационные единицы, которые связаны структурой многомерных трудовых взаимоотношений. Именно данный вариант представляет для нас интерес.

При матричной структуре управления руководитель про­граммы (проекта) работает со специалистами, которые подчине­ны и функциональным руководителям. Он определяет, что и ко­гда должно быть сделано по конкретной программе. Функцио­нальный же руководитель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Баланс власти между руководителями функ­циональных служб и руководителем программы обеспечивается характером властных полномочий: руководитель проекта имеет больше полномочий управленческого характера, а функциональ­ные руководители – по существу выполняемой работы. Достоинства матричной системы управления:

· активизация деятельности работников управления путем формирования программных подразделений, взаимодействую­щих с функциональными подразделениями;

· весьма четкое распределение функций управления меж­ду руководителями, ответственными за достижение высоких ре­зультатов (руководители проектных и программных групп), и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее пол­ного использования имеющихся ресурсов (начальники функцио­нальных подразделений);

· вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в активную творческую деятельность по совершенствованию производства (коммерции);

· четкое разграничение ответственности по проектам;

· высокая гибкость и адаптивность основных подразделе­ний;

· высокая профессиональная квалификация функциональ­ных руководителей;

· снижение нагрузки на руководителей высшего уровня в результате передачи полномочий по принятию решений на сред­ний уровень. При этом координация и контроль за выполнением ключевых решений сохраняются на высшем уровне;

· обеспечение гибкости и оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;

· возможность частых перестроек, связанных с внедрени­ем новых технологических процессов и более производительного оборудования

При переходе к матричным структурам наибольший эко­номический эффект достигается в крупных организациях, выпус­кающих сложную продукцию.

Вместе с тем матричные системы имеют и серьезные не­достатки:

· проектные группы не являются устойчивыми образова­ниями. При их интенсивном использовании работники лишаются своего места в "организационном здании", так как постоянно пе­ремещаются из группы в группу, и вся организация становится как бы временной. Частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере контроля, и организа­ция может просто развалиться;

· наличие "двойной" бюрократии и анархии, увеличение накладных расходов, которые многократно растут в условиях множества программ;

· в этих структурах повышен уровень конфликтности -между линейными и функциональными руководителями в связи с двойной подчиненностью первых, а также между работающими на временной основе сотрудниками групп.

Следует заметить, что матричная структура может охва­тывать всю организацию или ее часть. Сферами эффективного использования этих структур являются конструкторская под­готовка и технологическое обеспечение производства, в кото­рых матричные структуры позволяют успешно решать разовые задачи создания новых видов продукции и прогрессивных тех­нологий.

При применении современными организациями проектных и матричных оргструктур используются временные организаци­онные формы, что вызывает следующие проблемы:

· быстрые изменения в используемых ресурсах могут приходить в противоречие с требованиями к постоянной форме организации. Проекты рассматриваются как нечто вторичное, собственная же постоянная организация как нечто первичное, имеющее больший приоритет. Как в количественном, так и в ка­чественном отношении работа над проектом может страдать из-за этих перепадов приоритетности;

· организационная неустойчивость членов проектных групп, которые на время работы над проектом большей частью исключаются из их основных организаций, причем при планиро­вании штатов не предусматриваются мероприятия для их "воз­вращения". Это может привести к отрицательным последствиям, к демотивации членов проектных групп;

- увеличение сроков осуществления проектов, так как не­устойчивость сотрудников проектной группы, работающих вне их основной организации, может привести к усилению сплочен­ности членов проектной группы и стремлению обеспечить более длительное существование группы.

Появление дивизиональных (или отделенческих) орга­низационных структур связано с наметившейся в 50-е годы XX века тенденцией к диверсификации производства. Они основы­ваются на конечных результатах (продукции, потребителе или рынке). В этой структуре сочетается централизация отдельных функций на высшем уровне и децентрализация деятельности производственных (коммерческих) подразделений. Ее иногда оп­ределяют как "скоординированную децентрализацию". Высший уровень организации планирует и распределяет лишь основные ресурсы, в то время как производственные подразделения прини­мают оперативные решения и ответственны за получение прибы­ли, являясь "центрами прибыли". Им придается часть или даже все "штабные" функции (финансовое управление, планирование и другие), что позволяет частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей про­дукции.

Преимущества дивизиональных структур:

- возможность высшего руководства концентрировать внимание на стратегических задачах за счет передачи полномо­чий по оперативной деятельности на уровень отделений;

- концентрация усилий вокруг конечного результата;

· уменьшение количества централизованных функциональных служб, способствующее улучшению функционального обслуживания в целом;

· лучшая интеграция персонала автономного отделения в связи с его ориентацией на конечный результат.

Данные оргструктуры имеют следующие основные недостатки:

- в производственных отделениях наблюдается тенденция к "укорачиванию" целей;

· рост управленческого аппарата в результате создания отделений ведет к увеличению накладных расходов;

· при централизованном распределении ключевых ресур­сов в случае их недостатка между отделениями могут возникать конфликты;

- затруднена межотделенческая карьера.

Дивизиональная оргструктура широко используется в условиях многопродуктового производства (коммерции) или в многонациональных компаниях, в которых при территори­альной разобщенности необходимо автономизировать страно-вые отделения. Особенно эффективно она применяется в от­раслях, наименее подверженных колебаниям рыночной конъ­юнктуры и практически не зависящих от технологических но­вовведений.

Разновидностями дивизиональной структуры являются ре­гиональная, продуктовая и потребительская структуры, в соот­ветствии с которыми организация подразделяется на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или гео­графическим регионам.

Так, если деятельность организации охватывает значитель­ные географические зоны, то целесообразно строить ее организа­ционную структуру по территориальному принципу, т. е. по мес­ту расположения ее подразделений.

При региональной (территориальной) структуре управле­ния (рис. 4.10) проблемы, связанные с местным законодательст­вом, обычаями и нуждами потребителей, решаются быстрее и проще, так как налажены связи организации с клиентами, а также между членами организации. Примером региональной организа­ционной структуры могут служить сбытовые и добывающие ор­ганизации крупных фирм, имеющие подразделения, охватываю­щие обширные географические зоны, которые, в свою очередь, подразделяются на более мелкие. Другие фирмы (в основном фармацевтические и по производству упаковки для потребитель­ских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании.

Достоинства данной оргструктуры:

· обеспечение оперативности и качества обслуживания клиентов или рынков;

· привлечение к руководству и исполнению местных работников, хорошо знающих свой регион;

· создание сплоченного управленческого и производственного коллектива;

· оперативность в решении нестандартных ситуаций;

· повышение персональной ответственности;

- возможность учета местного законодательства, обычаев, запросов и интересов потенциальных потребителей.

Недостатки оргструктуры:

· трудности перспективного планирования деятельности всей организации;

· трудность координации деятельности всех подразделе­ний.

При продуктовой организационной структуре полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответствен­ным за данный тип продукции. Руководители вторичных функ­циональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим.

Крупная фирма, действующая в соответствии с продукто­вой структурой, может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции. В результате эта фирма достигает больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы, основанные на других организационных структурах (рис. 4.11).

Достоинства таких оргструктур:

· оперативность решений по обеспечению качества продукта;

· возможность привлечения к руководству компетентных в конкретной области специалистов;

· создание сплоченного управленческого и производственного коллектива;

· способность быстро реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и потребительского спроса;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- повышение персональной ответственности всех работ­ников.

Недостатки оргструктуры:

- риск спада объема продаж;

· трудность координации деятельности всех подразделе­ний;

· увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

При организационной структуре, ориентированной на по­требителя, на производственном и обслуживающем уровнях происходит обособление функций по группам клиентов, все под­разделения группируются вокруг определенных групп потреби­телей, чтобы удовлетворить их запросы так же, как и организа­ция, которая обслуживает лишь одну группу потребителей. Этс позволяет сосредоточить внимание на запросах определенных групп клиентов или рынков. При этом у клиента создается впе­чатление, что организация работает только на него (рис. 4.12).

Достоинства оргструктуры, ориентированной на потреби­теля:

· быстрое обеспечение оперативности и качества обслу­живания клиентов или рынков;

· привлечение к руководству более компетентных в кон­кретной области специалистов;

· создание сплоченного управленческого и производст­венного коллектива;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

· повышение персональной ответственности. Недостатки этой структуры:

· большой риск спада объема обслуживания;

- трудность координации деятельности всех подразделе­ний.

Данная структура используется издательскими, банковски­ми и другими фирмами. Оргструктуры, ориентированные на по­купателя, характерны для оптовых и розничных (торговых) фирм.

Следует заметить, что линейные, функциональные, линейно- функциональные и дивизиональные организационные структуры характерны для механистических организаций, проблемно-целевые, программно-целевые, проектные и матричные – также и для органических.

На практике многие организации используют смешанные типы организационных структур, формируемые исходя из объективных условий деятельности. Это так называемые комбинированные структуры управления. Они представляют собой набор линейных, функциональных, линейно-функциональных и других управленческих структур, определяемый особенностями работы подразделений в рамках одной организации. При этом о

⇐ Предыдущая14151617181920212223Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: