Современные тенденции в развитии организации. Новые типы организации

В последние годы наблюдаются новые мировые тенденции в функционировании и развитии организаций. Важнейшая из них – это принципиальное снижение значимости иерархий, переход от жестких (вертикальных) структур к мягким, самоорганизованным, (горизонтальным), характеризующимся значительной автономностью.

Проявляется также бифуркационность траекторий развития организаций, наличие, наряду с технологической постоянной траекторией, ограниченной оргструктурами и строго определенными функциями, также институционально-контрактной временной горизонтальной траектории, ограниченной только законодательными актами и контрактами. При этом в одной организации используются одновременно с традиционной, формальной оргструктурой также неформальные, временно функционирующие группы, по существу горизонтальные структуры, так называемые бизнес-группы, без административного подчинения. Кроме того, информатизация общества разрушила замкнутость организаций и сделала малоэффективными те, которые использовали это качество (механистические, корпоративные). Одновременно с этим способствовала образованию организаций, чутко воспринимающих изменения внешней среды, оперативно реагирующих на запросы потребителей.

Указанные процессы находят проявление в формируемых в последнее время новых типах организаций.

Так, эдхократические организации характеризуются применимостью к нестандартным и сложным работам, использованием власти, основанной на знаниях и компетентности, а не на позиции в иерархии. В этой организации средства достижения целей выбирают исполнители. Каждый непосредственно отвечает за свои действия. Здесь индивид испытывает сильное давление извне, которое несколько ослабляется групповой работой, создающей чувство общности. В такой организации формальности сводятся до минимума, что относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям и т.п. Организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, ее вершина – качественное выполнение работы и умение решать проблемы.

Структура этой организации имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Части структуры сохраняются в небольших размерах и постоянно меняются.

В двумерных моделях построения организаций (матричной, дивизиональной) двумя измерениями были ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходило одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Однако за границами их оставались такие переменные, как территория, рынок и потребитель. При добавлении этого третьего измерения появляется многомерная организация. Основой ее является автономная рабочая группа, обычно получающая статус центра прибыли и одновременно выполняющая три задачи: обеспечение основной (производственной или иной) деятельности ресурсами; производство продукта или услуги; обслуживание конкретного потребителя. Такая модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, одновременно использует эффект синергии и экономию на масштабе деятельности.

Весьма трудно создать организацию, которая устраивала бы всех ее членов и адекватно мотивировала их деятельность. Данная проблема решается, если им предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы, что в корне отличает партисипативные организации. Это участие работников всех уровней в управлении предполагает: участие в принятии решений; участие в установлении целей; участие в решении проблем. При этом выделяются следующие степени участия в управлении: выдвижение предложений; выработка альтернатив; выбор окончательного решения. Первая степень не требует введения структурных изменений. Вторая – требует уже появления специальных структур (временных или постоянных комитетов или комиссий). Третья степень предполагает участие в управлении специальных советов научно-технического и экономического характера. Решения их нередко бывают обязательными для руководителей, при которых они созданы. В их состав входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя, более низкого уровня.

Предпринимательская организация. Она ориентирована на рост и больше рассчитывает на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Это зачастую осуществляется на краткосрочной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Деятельность организации оценивается на основе эффективности. Предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации.

Структура управления характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением (рис. 4.9). Она представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство организации, меняющее не только место, но и основные функции. Главной обязанностью его является поддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу уровень включает три основных блока. Ключевой – это ресурсы, задача его – обеспечение ресурсами работников, делающих бизнес. Второй – это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий состоит из консультантов, помогающих опытом и интуицией делать бизнес. На вершине пирамиды – делающие бизнес автономные предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок. Они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами. Такое построение организации «поворачивает ее лицом» к потребителю.

Организация, ориентированная на рынок. По характеру взаимодействия с внешней средой (рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующейся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо дивизиональная, либо матричная структура, а по характеру взаимодействия индивида с организацией – индивидуалистский тип. Принципиальным отличием является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась часть организации, то здесь – все ее части. Здесь значительные усилия прилагаются для приспособления продукта к потребителю. Все направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает – потребителями. Это требует уменьшения числа уровней управления и передачи ответственности на нижние уровни, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

Наблюдаемые в последние годы процессы в функциониро­вании и развитии организаций находят конкретное проявление в формируемых новых типах организаций, имеющих органическую основу.

К ним можно отнести прежде всего адхократические ("ад-хократия" - от лат. ad hoc - предназначенный для данного слу­чая) организации. Они являются достижением американской школы менеджмента, означают, что перманентная реорганизация структуры управления не под стратегию, а под проблемы, проек­ты, актуальные функции возведена в фундаментальный принцип организационного развития. Данные организации отличаются хорошей адаптивностью к изменениям во внешней среде. Харак­теризуются также тем, что применимы к нестандартным и слож­ным работам.

В такой организации средства достижения целей выбирают исполнители. Каждый непосредственно отвечает за свои дейст­вия. Здесь индивид испытывает сильное давление извне, которое несколько ослабляется групповой работой, создающей чувство общности.

В адхократической организации формальности сводятся до минимума, что относится к иерархии, рабочим условиям и поме­щениям, льготам, одежде и т. п. Организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, главное - качественное выполнение работы и умение решать проблемы. Ключевые эле­менты организаций:

• работники являются высококвалифицированными экс­пертами в своем деле, выполняют сложные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;
• право принятия решений и власть основаны на эксперт­ных знаниях и компетентности, а не на позиции в иерархии, фи­нансовый контроль осуществляется сверху;
• система вознаграждения строится на экспертных знани­ях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в об­щей работе.

Структура данной организации не имеет строгой иерархии подчиненности, почти не формализована, четко не определена. В ней преобладают неформальные и горизонтальные связи. Части структуры сохраняются в небольших размерах и постоянно ме­няются, у многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Такая структура обычно ассоциируется со схемой концентрической формы, в которой есть точка отсчета, от кото-

рой структура как бы расходится кругами по радиальным на­правлениям. Круг для такой организации является символом то­го, что все усилия ее работников ведут к одному - к успеху ком­пании. В ней ценности (в первую очередь - качества ее работни­ков) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь раз­ную степень адхократичности, что определяется уровнем техно­логии, качеством работников и подготовкой руководителей.

Следует заметить, что в адхократических организациях не­прерывное перераспределение прав, функций, полномочий и от­ветственности подчас вызывает хаос и анархию в деловых отно­шениях.

Данные организации наиболее пригодны в сферах с высо­кой и сложной технологией, требующих творчества, инноватив-ности и эффективной совместной работы. В таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская, опытно-конструкторская.

Партисипативная организация - организация, предос­тавляющая всем ее членам возможность участия в управлении, тем самым адекватно мотивирующая их деятельность.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:

• участие в принятии решений;
• участие в установлении целей;
• участие в решении проблем.

Выделяются следующие степени участия в управлении:

• выдвижение предложений;
• участие в выработке альтернативных вариантов проек­тов решений;
• выбор окончательного решения.

В реальной практике все эти ступени (направления) осуще­ствления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как тесно связаны друг с другом и дополняют друг друга, и в комбинации друг с другом могут эф­фективно проявить себя.

Первая степень - выдвижение предложений - не требует введения структурных и других изменений в традиционную ор­ганизацию и может осуществляться руководителем. Такой подход широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.

Вторая степень - разработка альтернативных вариантов решений - требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу.

Третья степень - выбор определенного решения из ряда альтернативных - предполагает создание специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческо­го характера и участие их в работе, т. е., по существу, участие в управлении. Решения их нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих сове­тов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руково­дителя более низкого уровня иерархии организации.

Это придает структуре организации демократичный харак­тер: каждое лицо, имеющее власть над другими, подотчетно их совместному контролю, что предотвращает произвол по отноше­нию к любому члену организации со стороны вышестоящего ли­ца. Кроме того, участие в управлении повышает качество прини­маемых решений. Участие развивает и творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. У ра­ботников появляется чувство собственника, повышается мотива­ция деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производитель­ность.

Многомерные' организации. Прежде всего следует заме­тить, что нами ранее были рассмотрены одномерные организации (с дифференциацией по одному важному критерию - по функци­ям или по объектам), а также двумерные модели департаментиза-ции и матричного построения организации. В последней двумя измерениями были ресурсы и результаты, с ориентацией на кото­рые происходило одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. При этом за пределами организаций оставались

В зарубежных источниках такие организации называют тензорными. такие переменные, как территория, рынок и потребитель, с ори­ентацией на которые также могут объединяться работы в органи­зации. При добавлении этого третьего измерения появляется многомерная организация.

Многомерные организационные модели предоставляют возможность проводить разделение одновременно по нескольким существенным критериям. К примеру, по:

1. видам деятельности или функциям (исследование, разра­ботка, снабжение, производство, транспортировка, продажа, сбыт);
2. объектам или продуктам (продукты групп А, Б, В,... или заказчики групп Д, Е, К,...);

3) регионам или областям реализации (регионы 1, 2, 3,...). На рис. 4.18 схематично показана эта взаимосвязь критери­ ев (измерений).

регионы

		/	/ / /
		/ / / /						4 /
	/	/ / /					3 /
	/Г/В/Б/А					2 /
объекты (продукция)				Ис	1 /
				Сн
				Пр
				Сб
			дей (фуь	ствияЧ 1КЦИИ)	'

Рис. 4.18. Принципиальная схема структуры многомерной организации

Нередко основой организации является автономная рабочая группа, получающая статус центра прибыли¹. Она одновременно выполняет три задачи:

• обеспечение основной (производственной или иной) деятельности ресурсами;
• производство продукта или услуги для конкретного по­требителя, рынка или территории;
• обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок.

В этой организации бюджеты подразделений разрабатыва­ются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает займы. Здесь отношения чле­нов автономной группы с руководством организации и другими подразделениями не отличаются от отношений с клиентами.

В ряде случаев многомерной делается определенная хозяй­ственная единица, а не организация в целом, и она может быть настолько автономной, насколько это возможно в структуре бо­лее крупной организации.

Таким образом, многомерная модель создает с максималь­но возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, одновременно использует эффект синергии и экономию на масштабе деятельности.

Вместе с тем при использовании многомерных организаций возникают проблемы, которые состоят в следующем:

- в многомерных организациях, в которых в точке пересе­ чения матрицы стоят организационные единицы, возникают трудности в определении полномочий и многократная подчинен­ ность, возможная только в равновесной ситуации, что обусловли­ вает шаткость этих моделей организации. Чтобы руководители и

¹ Центр прибыли (profit centre) - это в значительной мере самостоятельное под­разделение организации, наделяется правами самостоятельной реализации своей продукции (работ, услуг) и распоряжения частью дохода от их реализа­ции. Эти подразделения выделяют по критерию «результат». Руководитель подразделения отвечает за результат его деятельности как целостного эконо­мического объекта, несет ответственность за прибыль, самостоятельно при­нимает решения по максимизации дохода и минимизации затрат. Центр при­были может, в свою очередь, разбиваться на центры ответственности.

сотрудники могли справиться с расширением круга задач и рос­том числа подчиненных, необходимы различные организацион­ные меры: делегирование полномочий, использование коллеги­альных форм согласования и другие;

• вследствие равноправного использования нескольких параметров, измерений между их представителями, расположен­ными в точках пересечения, образуются конфликты. Такая пред­намеренная конфликтная структуризация нацелена на иницииро­вание поиска путей их решения. Однако из-за персонализации конфликтов конструктивное начало их может сводиться на нет;
• руководство организации перегружено в связи с много-слойностью проблем управления;
• сложность и динамичность трудовых взаимоотношений предъявляют высокие требования к каждой личности.

Предпринимательская организация. Она ориентирована на рост и больше рассчитывает на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Это зачастую осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, заем и т. п.). Деятельность организации оценивается на основе эффек­тивности. Предпринимательские структуры базируются на инди­видуальной инициативе, а не на координации, как в традицион­ных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве ин­дивидуальная компетентность важнее организационной компе­тентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.

Структура управления организацией [6] характеризуется ма­лым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением (рис. 4.19). Она представляет собой перевернутую пирамиду, в ос­новании которой находится руководство организации. При этом руководство меняет не только свое место, но и основные функции. Главной обязанностью руководства организации вместо традици­онного контроля является всемерная поддержка усилий работни­ков, делающих бизнес. Следующий снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них - это ресурсы ор­ганизации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т. д.), задача его - обеспечение ресурсами усилий работников, де­лающих бизнес. Второй блок - это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает биз­нес. Третий блок состоит из консультантов, а точнее - бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие биз­нес предпринимательские ячейки, сфокусированные на опреде­ленный рынок. Это небольшие автономные группы работников, объединенных по видам бизнеса. По статусу они могут быть цен­трами прибыли или даже самостоятельными фирмами или компа­ниями. Такое построение организации "поворачивает ее лицом" к потребителю, приближает к нему и позволяет гибко реагировать на изменения его требований. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непо­средственно делает бизнес. Повышается мотивированность людей и эффективность их работы.

ПОТРЕБИТЕЛИ

\

Предпринимательские ячейки

L-У- ^	1	ZI □ d	J	^
Консультанты		Ресурсы организации		Рынки

~7

Высшее руководство

Т 7~

\/

Рис. 4.19. Схема предпринимательской организации

Организация, ориентированная на рынок. По характеру взаимодействия с внешней средой, т. е. рынком, - это органиче­ский тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо дивизиональная, либо матричная структура, а по характеру взаимодействия индивида с организацией - инди-

видуалистский тип. Принципиальным отличием организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредст­венно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех ее частей.

В организации значительные усилия прилагаются для при­способления продукта к потребителю. При этом имеет место час­тое изменение продукта. Все направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает, - потре­бителями. Это, в свою очередь, требует уменьшения числа уров­ней управления и передачи ответственности на нижние уровни иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретают групповая работа, ро­левое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

Связи в организации формируются больше под воздействи­ем отношений организации с потребителем (процессы), а не от­ношений между функциями.

Организация проектируется исходя из потребностей потре­бителя, в результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы, которым обычно придается ста­тус "центра прибыли" или бизнес-группы. Сами группы, в кото­рых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса.

Общая схема структуры организации строится обычно сле­дующим образом. Наверху организации централизуются только ключевые функции, определяющие ее положение на рынке. На следующем уровне децентрализуются производственные опера­ции. На нижнем уровне организация группируется по продукто­вому или географическому принципу с созданием центров при­были, здесь начинается выход организации на потребителя, на рынок. Связь между данным и следующим вверх уровнями стро­ится на основе матрицы, совмещающей продукт и территорию.

Сетевые организации - это, как правило, крупные, интег­рированные по вертикали компании, внутри которых координа­ция деятельности подразделений осуществляется через рыночные механизмы, а не по командам менеджеров среднего звена, плани­рующих и распределяющих задания.

Сетевые организации характеризует следующее:

- широкие сетевые связи;

• незначительное разделение труда;
• оптимизация выгоды как важнейшая цель организации;
• широкие возможности сотрудничества;
• влияние и власть, зависящие от знаний и умений;
• ангажированность, лояльность, информированность и независимость сотрудников;
• ориентация организации на собственный интерес, инте­рес коллектива;
• гибкие, ситуативные рабочие процессы, организованные на время выполнения проекта.

В сетевой организации организационная структура прояв­ляется весьма слабо, ее можно условно изобразить следующим образом (рис. 4.20):

Рис. 4.20. Принципиальная схема структуры сетевой организации

К настоящему времени выделяют три типа сетевых органи­заций: внутренний, стабильный и динамический [26]. Несмотря на одинаковое назначение, каждый из них приспособлен к опре­деленным внешним условиям.

Так, внутренние сетевые организации создаются для полу­чения преимуществ свободного предпринимательства без при­влечения внешних подрядчиков. Такая организация владеет большей частью или всем капиталом, вложенным в данный биз­нес. Менеджеры, управляющие этим капиталом, поощряются к подчинению дисциплине рынка.

Основная идея организации заключается в том, что подраз­деления, продающие свою продукцию даже внутри фирмы по рыночным ценам, должны постоянно искать новшества, повы­шающие их конкурентоспособность.

Такая организация позволяет сократить запасы ресурсов и время реагирования на изменения рынка, достигнуть использова­ния ресурсов в полном объеме. Однако иногда вместо того, чтобы продавать друг другу товары и услуги по рыночным ценам, под­разделения начинают обмениваться ими, используя для взаимо­расчетов не рыночные, а административно назначаемые цены.

Стабильные сетевые организации. Они обычно часть ра­бот передают подрядчикам, чтобы придать гибкость цепи произ­водства и сбыта продукта. Весь задействованный капитал при­надлежит нескольким фирмам, которые вносят свой вклад в об­щее дело. Часто вокруг крупной фирмы-ядра пристраиваются мелкие партнеры, являющиеся либо ее поставщиками, либо дист­рибьюторами. В неблагоприятные времена фирма-ядро вынужде­на защищать младших партнеров.

Преимущества стабильных сетей:

• надежность поставщиков или дистрибьюторов;
• тесное взаимодействие партнеров на базе совместно­го календарного планирования и согласованных стандартов качества.

Недостатки стабильных сетей:

• некоторая потеря гибкости;
• взаимная зависимость участников

Динамические сетевые организации. В ряде видов дея­тельности возможно или необходимо широкое использование подрядчиков. В этих условиях головная фирма идентифицирует и направляет в дело капитал, принадлежащий полностью или в значительной мере другим фирмам. Лидирующее положение ее обычно обусловлено обладанием "ключевыми" для производства данного продукта факторами, например технологией. Иногда го­ловные фирмы являются чистыми брокерами.

Динамические сети способны обеспечить как специализа­цию, так и гибкость. Каждый участник использует свой опыт, и, если фирма-брокер может быстро добывать и распределять ре­сурсы, сеть оказывается способной к быстрому реагированию на внешние изменения.

Однако данная организация подвержена рискам, связанным с разным уровнем качества продукции участников сети, с вре­менной невозможностью найти партнера с опытом и с несанк­ционированным использованием интеллектуальной собственно­сти в виде знаний или технологий.

Лучше всего динамические сети работают, когда имеется большое количество конкурентов, каждый из которых под воз­действием рыночных факторов вынужден быть надежным парт­нером и стремится занять или сохранить передовые позиции в области своей специализации.

Образование сетевых организаций оказывает решающее влияние на продвижение к сетевой экономике, способствует воз­никновению новой хозяйственной формы. В ее рамках начинают действовать закон нарастающей предельной доходности и эффек­тивно работать положительная обратная связь.

 

⇐ Предыдущая19202122232425262728Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: