 |
Методы предотвращения и способы разрешения конфликтов
|
|
|
|
Задача предотвращения надвигающегося конфликта или ослабление нежелательных проявлений распадается на две, существенно разнящиеся между собой.
Чтобы избежать повторения случавшихся уже конфликтов, то для решения проблемы целесообразно использовать прошлые эпизоды, тщательно исследовав которые, можно выявить причины столкновений и попытаться их устранить, компенсировать, нейтрализовать или смягчить. Если причины недоступны воздействиям, усилия могут быть направлены на изменение условий. Если ставится задача предотвратить и такие конфликты, которые пока что не давали о себе знать, полезно позаботиться о всесторонней оценке возможных конфликтных последствий принимаемых собственных решений или совершаемых поступков [15, с.57].
Меры, призванные не допустить повторения уже случившихся конфликтов или возникновения новых, спровоцированных самим субъектом, целесообразно сочетать с систематической работой по укреплению «здоровья» коллектива, иначе говоря, по созданию условий, препятствующие возникновению любых конфликтов. Существует несколько таких условий:
1) Сплочение персонала, целеустремленность, избавление от бездельников.
Наличие цели и совместная деятельность ради ее достижения создают особое чувство в сопричастности к общему делу, рождает взаимное уважение и внимание к личным интересам, проблемам друг друга.
Целеустремленность, мобилизуя и концентрируя волю человека, помогает лучше ему ориентироваться в событиях и в отношениях с другими людьми. Целеустремленные люди обычно менее агрессивны и более терпимы и терпеливы, чем те, которые "сами не знают, чего хотят". Отсутствие ясной цели порождает озабоченность, тревожность в душе человека и повышает его склонность к агрессии и панике.
|
|
|
Бездельники оказывают пагубное влияние на психологический климат организации, нейтрализовать которое куда сложнее. Реакция других сотрудников может быть разная - от зависти и попыток последовать их примеру через разнообразные формы раздражения, осуждения и вплоть до стремления силой принудить их к выполнению своих обязанностей. Но в любом проявлении эти реакции отвлекают людей от дела, создают очаги конфликтности, в том числе и без участия и самих бездельников, а лишь на основе расхождения в их оценках и из-за споров о том, как на них воздействовать.
Решить проблему бездельников можно самым простым способом -уволить их. Мирное расставание занимает больше времени, чем хотелось бы затратить. Зато оно гарантирует от осложнений, позволяет сохранить не бесполезные в будущем контакты с бывшими сотрудниками. Ушедшие по-доброму сотрудники не наносят ущерба репутации фирмы.
2) Забота о справедливости.
Несправедливость - один из самых сильных генераторов состояния готовности к конфликту. Сталкиваясь с несправедливостью - реальной или кажущейся, человек испытывает сложное неприятное чувство, в котором в зависимости от обстоятельств могут преобладать возмущение, гнев, досада, обида, растерянность, отчаяние. Но не исключены и положительные эмоции, так же как и воодушевление, предвкушения торжества справедливости.
Справедливость сопряжена с беспристрастным следованием истине, с объективной обоснованностью неприятных, нежелательных действий и одновременно с их правдивым и откровенным обоснованием [6, с.325].
3) Упорядоченное распределение материальных ресурсов. Сформированные нормы упорядочивают отношения действующих лиц, так как принимаемые с их помощью решения выглядят как простая конкретизация общих правил. Такие решения спокойнее воспринимаются теми сотрудниками, кого они не устраивают и реже относятся ими на свой личный счет.
|
|
|
4) Полная и достоверная информация.
Не имея достаточного представления о том, как и когда может реализоваться угроза, человек испытывает нарастающее напряжение, проявления которого могут начинаться с легкой растерянности, ощущения незащищенности, переходить в беспокойство и, наконец, в страх вплоть до панического, подавляющего другие чувства и разум. Недостаток лишает субъекта возможности подготовиться к уверенной защите. Чем острее информационный дефицит, тем выше уровень тревожности человека и степень его расположенности к конфликтам.
5) Неукоснительное соблюдение достигнутых договоренностей, принятых решений. Далеко не везде сотрудник может быть уверен, что выработанное накануне с его участием соглашение не окажется на следующий день недействительным. Необязательность, склонность руководителей отказываться от выполнения данных обещаний, оправдывая это "новыми обстоятельствами", невыполнением каких-то условий, ссылаясь на то, что его подвел кто-то другой, или утверждениями, что накануне его не правильно поняли - явление, достаточно распространенное на самых различных уровнях управления. И, что удивительнее всего, нередко принимаемое как должное и подчиненными, и вышестоящими руководителями. Бывает даже, что на месте одного приказа оказывается другой, но с тем же номером и датой [24, с.27].
Именно таковы принципы, которые будут обсуждаться далее. Следования этим принципам облегчает и выход из уже начавшихся столкновений.
Объективность и устойчивость. Самым благоприятным исходом конфликта, имеющего материальный предмет, является компромисс, удовлетворяющий все стороны.
Ясность и доброжелательность. Искаженное восприятие ситуации, партнеров и себя самого - заурядное явление при конфликтах. Один из способов реализации принципа доброжелательности - отказ от принуждения партнера к навязываемым ему действиям или решениями, предоставление ему возможности свободного выбора. Ясность и доброжелательность не случайно объединены в пару.
3) Дистанция и самообладание. Увеличить дистанцию не мешает при любом осложнении отношений, а самообладание полезно во всех случаях жизни. Но особенно важно и то, и другое при психологической несовместимости [20, с.92].
|
|
|
Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителей с подчиненными способствуют следующие условия: психологический отбор специалистов в организацию; стимулирование мотивации к добросовестному труду; справедливость и гласность в организации деятельности; учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение; своевременное информирование людей по важным для них проблемам; снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей; организация трудового взаимодействия по типу "сотрудничество"; оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей; уменьшение зависимости работника от руководителя; поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста; справедливое распределение нагрузки между подчиненными [25, с.207].
Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта. Некоторые приемы по разрешению конфликтов приведены в Приложении А.
Разрешение конфликта - это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.
Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий [15, с.81].
|
|
|
Аналитический этап предполагает сбор и оценку информации по следующим проблемам:
объект конфликта (материальный, социальный; делим или не делим; может быть изъят или заменен; какова его доступность для каждой из сторон);
оппонент (общие данные; его психологические особенности; отношения с руководством; цели, интересы оппонента; предыдущие действия в конфликте; допущенные ошибки);
собственная позиция (цели, ценности, интересы, действия в конфликте; правовая и нравственная основы собственных требований, их аргументированность и доказательность; допущенная ошибка и возможность ее признания перед оппонентом);
- причины и непосредственный повод, приведшие к конфликту;
социальная среда (ситуация в организации, социальной группе; какие задачи решает организация, оппонент, как конфликт влияет на них; кто и как поддерживает каждого из оппонентов; какова реакция руководства, общественности, подчиненных, если они есть у оппонентов; что им известно о конфликте);
вторичная рефлексия (представление субъекта о том, как его оппонент воспринимает конфликтную ситуацию, как он воспринимает меня, мое представление о конфликте).
Источниками информации выступают личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, своими друзьями и друзьями оппонента, свидетелями конфликта [22, с. 185].
Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию, оппоненты прогнозируют варианты разрешения конфликта и определяют соответствующие своим интересам и ситуации способы его разрешения. Прогнозируются наиболее благоприятное развитие событий; наименее благоприятное развитие событий; наиболее реальное развитие событий; как разрешится противоречие, если просто прекратить активные действия в конфликте. Важно определить критерии разрешения конфликта, причем они должны признаваться обеими сторонами. К ним относят: правовые нормы; нравственные принципы; мнение авторитетных лиц; прецеденты решения аналогичных проблем в прошлом; традиции.
Действия по реализации комплексного плана проводят в соответствии с выбранным способом разрешения конфликта. Если необходимо, то производится коррекция ранее намеченного плана (возвращение к обсуждению; выдвижение альтернатив; выдвижение новых аргументов; обращение к третьим лицам; обсуждение дополнительных уступок).
По завершении конфликта целесообразно проанализировать ошибки собственного поведения; обобщить полученные знания и опыт решения проблемы; попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом; снять дискомфорт в отношениях с окружающими; минимизировать отрицательные последствия конфликта в собственных состоянии, деятельности и поведении [18, с.46].
|
|
|
Если субъект сомневается в выборе правильного поступка или вовсе не видит приемлемого шага, есть смысл воздержаться от решения. В это время может поступить новая информация, можно хорошенько все обдумать, а главное, можно воспользоваться чужой помощью. Это может быть простое обсуждение ситуации с любыми доверенными лицами - с коллегами, дома в кругу семьи, иногда даже просто со случайным знакомым. При этом уже одно только изложение ситуации может помочь субъекту упорядочить соответственное видение происходящего и взвесить варианты своих действий. Еще лучше, если удастся посоветоваться с более опытным коллегой, руководителем или квалифицированным специалистом. Это является одним из важных средств преодоления конфликта.
В последнее время стали появляться различные конфликтологические центры, лаборатории, службы, предлагающие свои услуги в оказании помощи. Характер их деятельности, как и ее результативность, колеблется в очень широких пределах, и пока трудно представить, во что могут оформиться эти начинания.
В использовании помощи возможен и такой ход, как обращение за советом или какой-либо другой поддержкой непосредственно к оппоненту. Лучше, чтобы просьба носила конкретный характер. Необходимо четко изложить свои проблемы: что именно и почему ставит в тупик. И хотя такое обращение создает очень хорошие возможности для преодоления конфликта с обеих сторон, надо быть готовым к тому, что оно может быть отвергнуто [21, с.97].
Помощь, за которой субъект обращается к оппоненту, может быть и не связана с темой конфликта. В этом случае происходит вовлечение оппонента в совместную деятельность, в процессе которой смягчаются многие противоречия, усиливается личный компонент в общении, благоприятствующий включению моральных регуляторов поведения.
Еще одним воплощением данного приема может служить приписывание положительных мотивов, которое заметно повышает роль благоприятного прогноза в поведении оппонента. Суть состоит в том, чтобы ухитриться истолковать намерения противника в благоприятном для себя смысле и уверенно предъявить ему такое понимание. Может быть, неожиданное восприятие его действий всего лишь удивит иного оппонента, но не исключено, что кто-то из них сам примет и поддержит такое истолкование своих поступков или высказываний.
Такой подход будет способствовать смягчению общего тона взаимоотношений благодаря предъявлению позитивной оценки личности оппонента [17, с.68].
Уверенное владение средствами выхода из конфликтных ситуаций приходит постепенно. Среди факторов, способствующих ускорению этого процесса можно выделить извлечение уроков независимо от исхода завершившегося конфликта, или его очередного эпизода. Очень важно найти время на то, чтобы в одиночку или целой командой подробно проанализировать и оценить действия своей стороны: осмыслить, закрепить и усилить удачи и находки, выявить и понять ошибки, найти упущенные варианты. Каждому руководителю важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей. Условием эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность. Она включает в себя:
- понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;
- формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации;
обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях;
умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;
наличие навыков управления конфликтными явлениями;
умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов;
умение предвидеть возможные последствия конфликтов;
умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;
- наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.
Деятельность руководителя как посредника, включает анализ ситуации и урегулирования конфликта.
Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем:
получение информации о конфликте;
проверка ее достоверности;
оценка конфликтной ситуации. Процесс урегулирования включает:
выбор способа урегулирования конфликта;
выбор типа медиаторства;
реализацию выбранного способа;
уточнение информации и принимаемых решений;
снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов;
анализ опыта урегулирования конфликта [21, с. 139].
Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников, либо оба, могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.
Сбор данных о конфликте происходит в ходе всей аналитической работы. Эта информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон в отдельности, принимает меры по снижению их негативных эмоций по отношению друг к другу), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их товарищи, свидетели конфликта, члены их семей.
Очень важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации. При анализе конфликтной ситуации руководителю необходимо уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Очень важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна - две из них являются доминирующими. Необходимо выявить все причины и повод конфликта [29, с.339].
Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цели и интересы сторон, какие именно их потребности не удовлетворены и генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим. Необходимо выяснить также до конфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту. Необходимо также уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и не формальные статусы в коллективе. Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.
Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при всевозможных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности [26, с. 174].
На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из типов медиаторства (третейский судья, посредник, помощник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:
необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску "истины", что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;
принятие решения "в пользу" одной из конфликтующих сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес "арбитра";
принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;
решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения конфликтующих сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между его участниками, нет [27, с.182].
Второй подход, заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Самыми основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными являются роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.
Модель арбитр оптимальна в следующих ситуациях:
руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;
одна из конфликтующих сторон явно не права;
конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);
служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;
нет времени на детальное разбирательство;
конфликт кратковременный и незначительный.
Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов по вертикали, особенно в тех случаях, когда оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.
Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в следующих ситуациях:
- равенства должностных статусов участников конфликта;
-длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений конфликтующих сторон;
наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения;
отсутствия четких критериев разрешения проблемы.
Реализация выбранного способа урегулирования конфликтов включает в себя раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению какой-то проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов [22, с.205].
Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнерству. Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия. Необходимо контролировать поведение оппонентов и корректировать их поступки с целью нормализации отношений. Сформировавшаяся отрицательная установка может сохраняться определенное время, и человек будет непроизвольно испытывать антипатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему.
Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди своих подчиненных [15, с.93].
2 АНАЛИЗ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ КОМПАНИИ ООО «ОДИССЕЙ-ШИП-СЕРВИС»
2.1 Общая характеристика компании ООО «Одиссей-шип-сервис»
Компания ООО «Одиссей-шип-сервис» основана в 2000 г. и специализируется на комплексном обслуживании и снабжении морских судов, а также береговом материально-техническом снабжении и оказанию услуг по проверке аварийно - спасательного, противопожарного оборудования.
Компания имеет свои станции для проведения освидетельствования ремонта аварийно-спасательного и противопожарного оборудования, участок по изготовлению штормтрапов, лабораторию по испытанию диэлектрических средств защиты, цех по пошиву спецодежды, флагов, различного вида чехлов и тентов, а также специализированную бригаду для проведения работ по огнезащитной обработке различного рода материалов.
Юридический адрес: г. Владивосток, ул. Калинина, 133
По роду своей деятельности компания тесно сотрудничает с органами Российского Морского Регистра Судоходства, а также с компаниями -производителями как в России так и за рубежом.
Сфера деятельности компании:
1) Поставка и освидетельствование аварийно-спасательного оборудования:
плоты спасательные производства Уфимского завода элостомерных материалов;
плоты спасательные производства КНР «Shanghai Star Rubber Products)) Co., Ltd;
контейнера для спасательных плотов;
гидростатические разобщающие устройства;
пищевые рационы;
вода пакетированная;
пиротехника;
медикаменты;
круги спасательные;
гидротермокостюмы;
буи светящиеся и светодымящиеся.
2) Поставка, зарядка и ремонт противопожарной техники и оборудования:
огнетушители все видов;
огнегасящий состав;
огнезащитные составы;
огнезащитная пропитка материалов;
пожарные щиты и шкафы;
огнестойкие предохранительные пояса;
рукава пожарные;
гайки для пожарных рукавов, стволов и гидрантов;
костюмы пожарного;
гидравлические испытания рукавов.
3) Изготовление швейной продукции:
постельные принадлежности;
спецодежда и защитные средства;
пошив спецодежды с нанесением логотипа;
чехлы и тенты;
флаги государств и МСС;
ветошь.
4) Поставка судовых запасных частей.
5) Поставка лакокрасочной продукции.
6) Изготовление и обслуживание посадочных и лоцманских штормтрапов.
7) Поставка электротехнической продукции.
8) Поставка продуктов питания.
9) Поставка канатной продукции.
ООО «Одиссей-шип-сервис» обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений сбыта, установления цен, оплаты труда, распределение чистой прибыли.
Качество менеджмента основных специалистов фирмы находится на достаточно высоком уровне, обеспечивающем выполнение поставленных стратегических задач. Организационная структура ООО «Одиссей-шип-сервис» приведена на рисунке 2.
Организационная структура ООО «Одиссей-шип-сервис»
|
|
| Генеральный директор |
| |||||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||||||||
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||||||
| Коммерческий директор |
|
| Главный бухгалтер | |||||||||||||||||||
|
|
|
|
| |||||||||||||||||||
| Начальник отдела закупа | Начальник отдела продаж |
| Бухгалтер |
| Бухгалтер-кассир | |||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||||||||
| Заведующая ателье |
| Менеджеры |
| Водители-экспедиторы |
| |||||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
| |||||||||||||||||
| Швейный цех |
|
|
|
|
| |||||||||||||||||
|
|
|
|
|
| ||||||||||||||||||
Рисунок 2
Управление всем предприятием осуществляет генеральный директор, который наделен правами единоначалия. Директор распоряжается всеми средствами предприятия, контролирует деятельность подразделений и управляет службами.
Ему подчиняется главный бухгалтер, который ведет всю финансовую отчетность предприятия, отвечает за ее правильность и своевременность, осуществляет анализ финансового состояния предприятия; а также коммерческий директор, который руководит всем производством предприятия, отвечает за весь производственный процесс. Отвечает за своевременное обеспечение необходимыми материалами и средствами.
Правовую основу деятельности составляют различные законодательные и подзаконные акты. Гражданский Кодекс РФ, а также принятый в соответствии с ними Устав. Они определяют наиболее общие правила функционирования предприятия, как субъекта экономической деятельности, обладающего всеми правами юридического лица. Данные нормативно-правовые акты являются, следовательно, основными нормативными актами, регулирующими деятельность предприятия. Во взаимоотношениях с федеральным бюджетом предприятие руководствуется Налоговым Кодексом РФ, а также различными подзаконными нормативными актами Министерства РФ по налогам и сборам.
Взаимоотношения предприятия, как работодателя, с работниками, определяются нормами Трудового Кодекса РФ и постановлениями Министерства здравоохранения и социального развития РФ. Конкретный режим работы персонала определяется штатным расписанием, которое утверждает Генеральный директор. Деятельность руководителей отделов, а также других служащих, занимающих менее ответственные должности, регулируется должностными инструкциями.
Кроме того, на предприятии ведется внутренняя финансовая отчетность, ознакомление с которой позволяет получить более детальное представление о направлениях деятельности, положении и перспективах компании. Однако содержащаяся в ней информация является коммерческой тайной.
В компании «Одиссей-шип-сервис» действует упрощенная система налогообложения. Сущность упрощенной системы налогообложения заключается в том, что уплата ряда налогов налогоплательщиками, перешедшими на упрощенную систему налогообложения, заменяется уплатой единого налога, исчисляемого в порядке, установленном НК РФ.
ООО «Одиссей-шип-сервис» имеет право пользоваться преимуществами упрощенной системы налогообложения, так как главным условием, чтобы перейти на эту систему налогообложения, являлось сумма выручки от реализации, которая не превышала по итогам 9 месяцев 11 млн рублей (без учета налога на добавленную стоимость). Среднесписочная численность работников не превышает 100 человек. Филиалов и представительств компания не имеет.
В соответствии с п.4 ст. 346.11 НК РФ у компании ООО «Одиссей-шип-сервис» сохраняются обязанности:
по ведению кассовых операций;
по представлению статистической отчетности в соответствии с действующим порядком.
по использованию контрольно-кассовых машин при осуществлении денежных расчетов с населением.
Основные показатели деятельности ООО «Одиссей-шип-сервис» и динамика за 2005-2007гг. представлены в таблице 1.
Из данных таблицы 1 следует, что динамика выручки от продаж в 2007 году составила 7106.69 тыс. руб. и ее анализ неравномерности увеличения на 54.57%. Это обусловлено операционным ростом выручки от продаж по сравнению с себестоимостью.
Отрицательным фактором в работе компании является повышения показателя «затрат на 1 рубль реализованной продукции» в 2006 г. на 102.53 но сравнению с 2005 г., но уже в 2007 г. по сравнению с 2005г. показатель «затрат на 1 рубль реализованной продукции» снизился на 96.2%, что является благоприятным фактором в деятельности предприятия.
Таблица 1 — Основные показатели деятельности ООО «Одиссей-шип-сервис» за 2005 – 2007 гг.
| Показатели | 2005 г. | 2006 г. | 2007 г. | В % к 2005г | |
| 2006 г. | 2007 г. | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1. Объем продажи товаров, работ, услуг тыс.руб. | 3158.12 | 4597.66 | 7106.7 | 145.5 | 154.5 |
| 2. Себестоимость реализации, тыс.руб. | 2489.12 | 3716.53 | 5373.8 | 149.3 | 144.5 |
| 3. Затраты на 1 рубль реализованной продукции | 0.79 | 0.81 | 0.76 | 102.5 | 96.2 |
| 4. Среднесписочная численность, чел. | 39 | 40 | 44 | 102.5 | 130.0 |
| 5. Фонд оплаты труда, тыс.руб | 1900 | 2289 | 3250.4 | 112.6 | 133.2 |
| 6. Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс.руб. | 48.71 | 57.23 | 62.50 | 117.5 | 128.3 |
| 7. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб. | 1400 | 1800 | 2263.8 | 128.6 | 125.8 |
| 8. Фондоотдача, руб. | 2.26 | 2.55 | 3.14 | 113.1 | 122.9 |
| 9. Среднегодовая выработка на 1 работающего, тыс. руб. | 80.98 | 114.9 | 136.67 | 141.9 | 118.9 |
| 10. Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб. | 285.9 | 392.6 | 730.50 | 137.3 | 255.5 |
| 11. Чистая прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. | 200.4 | 343.6 | 609.80 | 171.4 | 177.4 |
| 12. Рентабельность продаж, % (10/1) | 9.05 | 8.53 | 10.27 | 94.25 | 113.5 |
| 13. Общая рентабельность, % | 20,38 | 26,46 | 28,15 | 29,9 | 6,39 |
Фонд оплаты труда на предприятии растет за счет увеличения заработной платы работников. Это создает заинтересованность персонала в результатах своего труда и положительно влияет на социальный климат в коллективе.
Рентабельность продаж в 2006г. по сравнению с 2005г. снизилась, а в 2007г. рентабельность продаж повысилась и составила 10.27 %. Все это является следствием колебания доли прибыли до налогообложения в выручке от продажи работ и услуг ООО «Одиссей шип сервис».
Таким образом, основные экономические показатели работы ООО «Одиссей-шип-сервис» изменялись в рассматриваемом периоде под воздействием как внешних, так и внутренних факторов неравномерно.
Под воздействием, внешних факторов (рост цен на материально технические ресурсы, рост зарплаты, изменения в налоговой системе) себестоимость ООО «Одиссей-шип-сервис» в 2007 в сравнении с 2005 годом возросла на 44.59%, так как в 2007 году произошел рост цен на закупочные материалы.
Что касается, внутренних факторов, то количество работников предприятия в течение 2 лет увеличилось на 13 человек. В 2006 году в сравнение с 2005 годом на 2.5 %, а в 2007 году в сравнение с 2005 годом на 30%, что является положительным фактором в деятельности компании.
По мере насыщения рынка, сбыт, а не производство, будет определять цели компании. В конкурентной борьбе компания должна производить только то, что можно реализовать. Изменение структуры и объема продажной продукции, как фактор увеличения прибыли постепенно уступает место росту качества продукции, как совокупности новых потребительских свойств товара; надежности, эффективности применения, удобству обслуживания по доступной цене.
Таким образом, в целом предприятие работает эффективно. В 2006 г. общая рентабельность составила 26 %, по сравнению с 2005 г. этот показатель вырос на 30 %. Главным образом это вызвано определяющим рентабельность показателем - прибылью. В 2007 г. общая рентабельность составила 28 % при темпе прироста 6 %.
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ [6, с.227].
SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). В качестве силы рассматривается то, что компания делает очень хорошо, либо характеристика, предоставляющая фирме важное преимущество над конкурентами. Слабая сторона - то, что компания делает не очень хорошо (в сравнении с конкурентами), или условия, создающие недостатки.
Таким образом, формируется 4 списка, которые затем удобно расположить в виде матрицы (таблица 2).
Таблица 2 - Матрица SWOT-анализа
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Достаточные финансовые ресурсы 2. Устойчивое руководство 3. Хорошая репутация у населения и известное имя 4. Ценовое преимущество | 1. Неясные стратегии 2. Слабый имидж компании 3. Недостаточно точные исследования рынка. 4. Малые затраты на рекламу |
| Потенциальные возможности | Потенциальные угрозы |
| 1. Выходы на новые рынки или сегменты 2. Расширение продуктовой линии 3. Снижение входных барьеров в привлекательных рынках 4. Возможности увеличения объема продаж | 1. Низкие темпы роста рынка 2. Изменение потребностей и предпочтений у покупателей 3. Вход конкурентов с низкоценовыми продуктами 4. Появление сильных конкурентов |
После построения матрицы SWOT-анализа проанализируем сильные и слабые стороны, угрозы
|
|
|
