Анализ предоставляемой документации.

В соответствии с выбранной технологией отбора, пред­приятие чаще всего начинает знакомство с кандидатами заочно — через изучение присланных ими заявительных документов. Обстоятельный ана­лиз каждой из поданных «бумаг» позволяет составить первичную карти­ну о претенденте и определить необходимость «контактного» общения, а также сэкономить время работникам службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить ра­бочее место.

Классический пакет заявительных документов включает:

1) заявление;

2) автобиографию;

3) свидетельства;

4) анкеты;

5) фотографии;

6) рекомендательные письма;

7) медицинское заключение;

Далее следует оценка присланного пакета в целом и составляется примерный список кандидатов, удовлетворяющих требованиям организации.

Анализ предоставленных документов является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора кадров. В то же время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию.

 

МЕТОД ТЕСТИРОВАНИЯ.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной дол­жности, а также потенциала развития можно с помощью специальных тестов, в том числе и на профессиональную пригодность. Сегодня существует достаточное число компаний, специ­ализирующихся в области тестирования для диагностики различных ка­честв и характеристик личности - темперамента, аналитических способ­ностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д.

Тестирование завоевывает в последнее время все большую попу­лярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в воз­можности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особен­ностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость сторонней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.

Каждая организация должна принимать ре­шение об использовании тестов с учетом собственных финансовых воз­можностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

Тестирование персонала относят к психологическим и «полукон­тактным» методам отбора. Последнее исходит, очевидно, из того, что встреча кадровика и претендента, хотя и имеет место во время испыта­ния, тем не менее носит формальный характер, и результат отбора опре­деляют не факты и впечатления, полученные в живом общении, а состо­яние заполненных бланков.

Важным моментом организации и проведения тестирования явля­ется создание тестовой ситуации, в комплексное понятие которой вклю­чаются такие элементы тестовой процедуры, как внешние условия; взаимодействие между руководителем теста и испытуемым; установки и ожидания испытуемого; страх перед тестом.

Объективность тестовой ситуации прежде всего означает, что усло­вия проведения для кандидатов одинаковы, стандартизованы; если, на­пример, для тестирования на интеллект приглашены 10 000 чел., то ре­зультаты тестирования сравнимы только в том случае, если условия проведения процедуры равны и могут быть сравнимы между собой и ус­ловиями тех групп, на которых был создан и нормирован тест.

Наиболее основательно изученной помехой является страх перед те­стированием. Опыт психодиагностов показал, что испытуемые, ощуща­ющие страх перед этой процедурой, могут иметь худшие результаты, чем остальные. Однако зависимость между результативностью и страхом ис­следователи находят более сложной. В целом, согласно их рекомендаци­ям, следует различать степень страха, которую уже сама личность привно­сит в тестовую ситуацию и которая характерна для нее, и страх, индуцированный тестом. Чувство страха, индуцированное условиями те­ста, «при принципиально низком уровне ведет к повышению, а при прин­ципиально высоком уровне страха — к снижению показателей испытуе­мых». Исследователи считают, что:

1) страх очень влияет на результаты теста не в пользу пугливых;

2) каждая тестовая ситуация, не носящая характера игры или иссле­дования, вызывает страх, с которым одни справляются лучше, чем дру­гие, и который на одних действует иначе, чем на других;

3) нормальная тестовая ситуация при угрозе нехватки времени уси­ливает чувство страха;

4) постоянный страх и страх перед тестированием являются поме­хами еще большими, чем остальные, так как показывают, в какой степе­ни индивидуум привносит в тестовую ситуацию свою собственную исто­рию и какие-либо особенности, которые неотделимы от измеряемых качеств или способностей.[14]

Большинство тестов оцениваются по шаблону, поэтому с этой зада­чей могут справиться вспомогательные работники. Часто в указаниях со­общается также о доверительных интервалах, которые при оценивании необходимо принимать во внимание. Оценка может быть вынесена в те­чение нескольких минут. Интерпретация результатов является уже зада­чей специалиста.

На предприятии принимаются во внимание, параллельно с органи­зационными, а возможно, и предваряя их, экономические аспекты прове­дения тестирования нанимаемых. Большинство методов предполагает проведение группового тестирования и дает возможность одновременно проверить те или иные способности нескольких кандидатов. Для тести­рования требуются канцелярские принадлежности и тестовые материалы, которые чаще всего состоят из анкет или формуляров для ответов. Ос­новной инструментарий (например, шаблоны, инструкции) должен при­обретаться только один раз, если параллельно не будут заняты несколь­ко оценщиков.

Расходы на тестирование могут быть точно прокалькулированы, ес­ли известно его направление, а значит — вид теста, длительность проце­дуры и количество требуемого тестового материала.

Хорошие результаты тестирования показывают, что кандидат мо­жет добиться определенных успехов на выбранном рабочем месте. Сла­бые результаты, однако, еще не свидетельствуют о том, что лучших показа­телей быть не может. Противоречивость тестовых результатов претендентов нужно, согласно опытным данным, стараться прояснить, дополнив впе­чатлениями от свидетельств или пробных экзаменов. Это подразумевает использовать тестирование, несмотря на высокую валидность метода, как один из не­скольких, но не единственный и окончательный инструмент.

4.СОБЕСЕДОВАНИЕ ПО ОТБОРУ ПЕРСОНАЛА.

Собеседование по отбору персонала представляет собой обмен информацией между представителем организа­ции и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого, представитель организации пытается составить соб­ственное мнение по двум основным вопросам:

• может ли данный кандидат успешно работать в долж­ности и в организации (способность кандидата);

• будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

Виды собеседований. Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование "один на один", во время которого один представитель организации встречается с одним кандидатом. Однако сегодня исполь­зуются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с нескольки­ми кандидатами, несколько представителей организации беседуют с одним кандидатом, несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов. В пер­вом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же дол­жность), хотя беседовать одновременно с несколькими кан­дидатами значительно сложнее. Участие нескольких пред­ставителей организации повышает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать до­полнительный стресс для кандидата и увеличивает издерж­ки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собе­седования и требует тщательной подготовки.

Типы собеседований. Существует несколько класси­фикаций собеседований по отбору персонала, одним из наиболее распространенных является следующее разделение[15]:

ü биогра­фические собеседования,

ü ситуационные собеседования,

ü  критериальные собеседования.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа "Расскажите о своей прежней работе? Какой предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который посту­пили? Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?"

Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он смо­жет работать в должности, на которую претендует. Ограни­ченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

В ходе ситуационного собеседования кандидату пред­лагается решить одну или несколько проблем (практичес­ких ситуаций). В качестве таковых часто используются ре­альные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оце­нить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации (связан­ной с будущей профессиональной деятельностью), а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования со­стоят в использовании вопросов и методов оценки, непос­редственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, от­вечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необ­ходимостью тщательной предварительной подготовки для проводящего собеседование сотрудника.

Наилучшего результата можно добиться, построив со­беседование с кандидатом таким образом, чтобы оно вклю­чало в себя элементы всех видов интервью. Подобное со­беседование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесто­ронне оценить кандидата.

Стадии собеседования по отбору персонала. Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседо­вания, оно должно состоять из нескольких этапов[16]:

ü подготов­ки,

ü "создания атмосферы доверия",

ü  обмена информацией (основная часть),

ü  заключения,

ü  оценки.

Предварительная подготовка имеет исключительно важное значение для успешного проведения собеседова­ния. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изу­чить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми рас­полагает организация. Затем, ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современных орга­низаций имеют для этого стандартные формы, которые сле­дует просмотреть непосредственно перед собеседовани­ем, чтобы еще раз повторить критерии оценки. И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.

"Создание атмосферы доверия". В начале собеседо­вания крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например, "Легко ли Вы добрались до нашего офиса?", предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со сторо­ны кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент уст­ройства на работу. После того как контакт между участника­ми собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости со­хранять атмосферу доверия и доброжелательности в тече­ние всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюе­ра интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно рабо­тать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собе­седование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли "ведущего". В тоже время, не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возможность "выговориться", ему следует использовать открытые вопросы, как-то: "Что Вы думаете по поводу...? Расскажите, пожалуйста, о...." и т.п. Если же его интересует только мнение кандидата, а не рас­суждения, следует задавать закрытые вопросы: "Согласны ли Вы с данным утверждением?", "Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?".

Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюир. Для этого существу­ет несколько специальных приемов - предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться 'как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмот­рения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Оценка кандидата должна быть произведена непосред­ственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотруд­ник может упустить важные детали.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который по его мне­нию наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребо­ваться собеседование с руководителем руководителя или Генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

 

В последнее время все большее распространение получает практи­ка приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период ис­пытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организа­ции. В течение испытательного срока руководитель подразделения уде­ляет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потен­циала работы в данной должности и организации. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Глава 5.

123456

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: