Разработка структуры зарплат

После проведения корректировок в размере окладов нам нужно разработать вилки — ступени окладов на каждом грейде. Желательно придерживаться следующих шагов.

Шаг 1. Установим среднюю величину постоянной части зарпла­ты (оклада) для каждого грейда.Можно определить среднюю величину зарплаты для каждого грейда исходя из входящих в него средних окладов должностей.

Шаг 2. Разработаем вилку окладов для каждого грейда.

Первый вариант. Если мы будем считать полученное среднее значение постоянной части зарплаты за медиану для данного грей­да, то по первому варианту устанавливаем 5 вилок (категорий оп­латы) (табл. 26).

Таблица 26. Вилка окладов (1-й вариант)

Категории
	+30%
	+ 15%
	Медиана
	-15%
	-30%

Полученные результаты с построением вилок окладов по перво­му варианту представлены на рисунке 10.

Грейды

 

 

Рис. 10. Структура окладов, основанная на системе грейдов

Источник: Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда:Инструменты.Методики. Практика.–М.:АББ,2007,с.46

 

Данные по второму варианту представлены в табл. 27.

Таблица 27. Вилка окладов (2-й вариант)

Категории		Оклады
	Максимум	+20%
	Средняя	Медиана
	Минимум	-20%

Кстати, процентные значения от медианы вы можете установить сами, учитывая, что изменение оклада менее чем на 15% вряд ли будет чувствительно для сотрудника.

Обратите внимание, что вилки окладов предыдущего грейда пе­ресекаются с вилками окладов последующего грейда, т. е. оклад спе­циалиста с высоким уровнем профессионализма может быть выше, чем оклад руководителя с небольшим опытом работы на управлен­ческой должности.

Увеличение оклада в пределах одного грейда можно связать с профессиональным ростом сотрудника, который будет опреде­ляться по результатам годовой (полугодовой) оценки сотрудника по компетенциям при условии его результативности.

В таком случае нужно разработать компетенции и установить требуемый уровень их выраженности для разных категорий окла­дов в пределах одного грейда.

Также рекомендуем внести в описание должности результат оценки, т. е. соответствующий номер грейда, вилку окладов (в зави­симости от принятого в компании уровня конфиденциальности).

Пример 1. Результаты разработки системы постоянной части зар­платы в российской производственно-торговой компании (250 че­ловек).

Факторы и вес:

• профессиональные знания и умения — 15%;

• управленческие навыки—10%;

• навыки взаимодействия, коммуникабельность — 15%;

• уровень ответственности —15%;

• степень влияния на бизнес-результаты — 20%;

• сложность решаемых проблем — 15%;

• стрессоустойчивость —10%.

В результате оценки должности в соответствии с количеством баллов были скорректированы оклады и установлены следующие грейды (табл. 28).

Построим также график зависимости существующей системы окладов от количества баллов, полученных в результате оценки.

В результате разработки и корректировки зарплат были устра­нены несоответствия, а значит, и несправедливость в оплате труда.

Таблица 28. Система грейдов (Грейды по должностям)

Должность	Кол-во очков/ грейд
Генеральный директор	290 / 11
Коммерческий директор	260 / 10
Финансовый директор	255 / 10
Директор по производству	244 / 10
Главный бухгалтер	218 / 9
Управляющий филиалом	192 / 8
Директор салона-магазина	188 / 8
Главный инженер	186 / 8
Начальник отдела корпоративных продаж	169 / 7
Начальник цеха	163 / 7
Руководитель IT	160 / 7
Начальник отдела поставки	152 / 6
Руководитель службы персонала	144 / 6
Начальник транспортного отдела	120 / 5
Менеджер по продажам, по качеству	104 / 4
Мастер цеха	102 / 4
Бухгалтер, инспектор отдела кадров	85 / 3
Водители	69 / 2
Рабочие	60 / 1-2

Принципы установления окладов (вилок) стали более прозрачны­ми и понятными для сотрудников. В результате создания системы карьерного и профессионального роста снизилась текучесть пер­сонала.

Его подбор стал более эффективным, поскольку были определе­ны точные требования к должности, в том числе к компетенциям, необходимым сотруднику на данной должности.

Пример. Американская компания (60 тыс. человек).

Структура заработной платы состоит из 40 грейдов, каждому из которых соответствует три категории. Чем выше грейд, тем выше уровень зарплаты в соответствии с иерархией.

Чем выше категория, тем также выше уровень зарплаты в пре­делах одного грейда.

Та или иная категория присваивается в результате оценки, кото­рая проводится один раз в год. Оценка осуществляется по результа­тивности и по компетенциям.

Ниже приведены критерии оценки для руководителей корпо­рации:

1. Знание бизнеса: финансовых показателей для принятия ре­шений и контроля над бизнесом; технологий и процессов;
маркетинга (знание нужд потребителей, знания в области уп­равления продажами и т. д.).

2. Достижение результатов через выполнение целей.

3. Сохранение фокуса на удовлетворенности покупателей и клиентов.

4. Разделение миссии и стратегических целей (ясное понима­ние, демонстрация соответствующего поведения и т. д.)

5.Проявление:

· высоких этических стандартов – в поведении и разделении ценностей компании (выполнении норм корпоративной культуры),

· стремления к инновациям и поддержанию творческой атмосферы,

· готовности к изменениям, происходящим в компании,

· персональной ответственности за все принятые решения, действия,

· а также открытое и эффективное общение, обмен идеями и информацией.

Каждому критерию придают определенный вес, исходя из его знаимости для компании в данный период времени. Самый большой вес имеет второй критерий, а именно достижение результатов через выполнение целей.

Чем более профессионален сотрудник, тем более высокую категорию, а значит и более высокую зарплату он получает.В результате в компании создается мотивация не только на карьерный рост (грейды), но и на постоянное совершенствование и развитие сотрудников, их профессиональный рост.

Нужно также отметить, что категория не присваивается навсегда, она может ежегодно меняться в зависимости от результативности и компетентности сотрудника.

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

3.1. Задачи

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: