 |
Построение «дерева решений» совершенствования системы управления персоналом в ООО «Авангард»
|
|
|
|
Необходимые совершенствования произвести невозможно без системного подхода к определению их состава. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение «дерева решений». Посредством «дерева решений» описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели.
С учетом проведенного анализа построим «дерево решений», отражающее этапы достижения следующей цели, стоящей перед фирмой ООО «Авангард»:
Обоснование изменений в системе управления. Возможные направления изменений в системе управления персоналом магазина на этапе роста предприятия.
1 При выявлении сильных и слабых сторон внутри организации, обнаружилось, что фирма ООО «Авангард» не уделяет достаточного внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее необходимых рынку видов изделий и увеличивает неопределенность в будущих результатах при разработке новых видов услуг. Так же фирма не использует в своей деятельности, ни рекламу, ни стимулирования сбыта. Вследствие чего рекомендовано уделять больше внимания рынку среды, проводить исследования на этом рынке. Нанять квалификационных специалистов или использовать консалтинговые фирмы.
2 Рекомендации можно разделить на три части – это Организационная культура, Мотивация и Контроль.
Организационная культура. Хотя фирма и ассоциируется у потребителей с компанией, качественно и дешевле, чем у конкурентов, предоставляющей услуги по реализации своих товаров, но не имеет специально разработанной Системы норм и правил поведения людей в организации.
Следовательно, существует проблема нормирования труда.
|
|
|
Проблема нормирования управленческого труда не может быть решена в одночасье. Без нормативов ее не решить. Где же возникает потребность нормирования управленческого труда в магазине?
Во-первых, для расчета рациональной численности руководителей, специалистов и служащих на год на обоснования штатного расписания предприятия. Теперь оно не утверждается сверху, не контролируется налоговой инспекцией, но потребность в кадрах управления на перспективу надо знать. Здесь не следует экономить, т.к. «скупой платит дважды» – как за избыточную, так и за недостаточную численность.
Во-вторых, для обоснования организационных изменений в системе управления: укрупнения или разделения отделов и служб, перераспределения функций управления, в частности, проведения их централизации и наоборот. передачи в структурные подразделения.
В-третьих, при расчете загрузки управленческого персонала и рационального распределения функций и задач управления между подразделениями и должностями, эту работу без нормативов трудоемкости можно сделать «на глазок весьма грубо» В результате в одном подразделениях люди будут работать с прохладцей, имитируя занятость, а в других с перегрузкой от зари до зари.
В сфере управления и производства имеются огромные резервы эффективности из-за отсутствия научно обоснованных нормативов трудоемкости, численности и обслуживания.
Известно, что одним из показателей эффективности труда является своевременность выполнения плановых заданий, предусмотренных приказами администрации и должностными инструкциями
Исследования консалтинговой фирмы в подобной фирме показало, что в отделах кадров и маркетинга потери рабочего времени ('пустая работа') составляют примерно 20%.
Вследствие чего и рекомендовано произвести методом микроэлементного нормирования содержание затрат рабочего времени.
|
|
|
Рабочее время – установленная в законодательном порядке продолжительность рабочего дня, в течение которого персонал обязан выполнить порученную работу.
Время работы – часть рабочего времени, в течении которого выполняется определенная работа.
Время перерывов – время, включающее в себя регламентирующие и не регламентирующие перерывы.
Нормативы труда – определяют расчетные величины затрат рабочего времени и трудовых ресурсов. Они классифицируются в зависимости от вида нормативов, метода разработки, степени укрупнения и по масштабу применения. Наиболее принципиальное значение имеют вид нормативов и методы разработки.
Норма времени – определяет необходимые затраты его на выполнение определенного объема работы одним или группой работников соответствующей квалификации.
Норма выработки – определяет количество продукции в натуральном выражении, которое должно быть произведено работником в единицу времени.
В качестве основной теории для определения наиболее актуальных потребностей работников фирмы ООО «Авангард» воспользуемся теорией Маслоу. Наиболее актуальными потребностями работников данной организации являются следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и следовательно такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д.
Однако необходимо учитывать, что некоторые из работников имеют так же социальные потребности и потребности в уважении.
В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в фирме ООО «Авангард» целесообразнее использовать следующие принципы и методы [20]:
|
|
|
1 Материальное стимулирование:
а) установление премий за перевыполнение плана;
б) использование премий за повышение качества обслуживания;
в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.
2 Социальные потребности:
а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;
б) поощрение поддержки одним сотрудником другого;
в) создание в каждом отделе духа единой команды за счет проведения конкурсов между отделами по объемам сбыта и качеству обслуживания клиентов.
3 Потребности в уважении:
а) обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;
б) привлечение подчиненных к формулировке целей;
в) обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;
г) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.
4 Потребность в самовыражении:
а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;
б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;
в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.
Важнейшим фактором эффективной работы служащих в организации является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.
|
|
|
Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость, т.е. рост квалификации на один разряд приводит, по данным отечественных экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.
Для этого предложено организовать в организации техническое обучение по системе внутрифирменного повышения квалификации и обучения. Также в ООО «Авангард» не существует такой процедуры, как формирование кадрового резерва.
Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает [19]:
- ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;
- регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;
- разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;
- перемещение работников по трем направлениям: продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение (ротация), понижение.
Для формирования кадрового резерва предложено использовать построение профессиограммы.
Общая профессиограмма должна включать в себя следующие общие требования к личности кандидата:
- пол, возраст, образование, развитость процессов внимания, памяти и мышления;
- устойчивость эмоционального состояния (эмоциональная уравновешенность, утомляемость, склонность к повышенной тревожности, агрессии или депрессии);
- психофизиологические характеристики (темперамент, скорость реакции, потребность в общении и т.д.);
- характеристики личности, проявляющиеся в устойчивых чертах характера, привычках поведения, задатках и способностях;
- деловые качества характера;
- профессиональные и специальные знания;
- умения и навыки;
- общее состояние здоровья, устойчивость к профзаболеваниям.
Разработка системы мотивации, начинается с диагностики персонала предприятия. В диагностику входит как индивидуальная оценка личностно-профессиональных и рабочих качеств ключевых сотрудников (деловая оценка), так и оценка того морально-психологического климата и системы ценностных ориентаций, которые присутствуют на предприятии.
По результатам диагностики руководство компании получает информацию, дающую представление о возможностях сотрудников организации, о перспективах развития их рабочих качеств, а также о том, есть ли резерв для повышения производительности их труда. Если же такой резерв есть, то как его реализовать, и что может побудить работника максимально раскрыть свой потенциал.
|
|
|
