 |
Формирование корпоративной культуры
|
|
|
|
Перед тем как заняться непосредственно проектированием КК, необходимо изучить принципы и задачи формирования культуры корпорации вообще.
Так, по мнению В.В. Томилова в основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные принципы[24]:
1. Принцип системности. Он предопределяет рассмотрение формируемой культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение (совершенствование) которой возможно только за счет изменения каждого элемента.
2. Принцип комплексности. Заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и других факторов.
3. Принцип националистичности. Он предусматривает при формировании культуры учет национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой находится и действует корпорация.
4. Принцип историчности. Он обуславливает необходимость соответствия системы ценностей корпорации и практики межличностных отношений основополагающим современным человеческим ценностям, а также учет их динамики во времени.
5. Принцип научности. Он предполагает необходимость использования научно-обоснованных методов при формировании КК.
6. Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.
7. Принцип сценарности, предусматривает представления всех рекомендаций, актов, определяющих и регулирующих отношения и действия персонала корпорации в виде сценария, который описывает содержание деятельности всех ее сотрудников, предписывает им определенный характер и стиль поведения.
8. Принцип эффективности. Он предполагает необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры корпорации и на ее атрибуты с целью достижения наилучших социально-психологических условий деятельности персонала корпорации и повышения эффективности ее деятельности.
|
|
|
При формировании и развитии культуры корпорации необходимо также учитывать ее наиболее существенные признаки, ее специфику[25]:
- многоуровневость, этот признак заключается в создании нескольких уровней управления, например, государственный, корпоративный, отраслевой, уровень технологической цепочки, уровень отдельного предприятия.
- многопотоковость, которая заключается в том, что деятельность организации разбивается на потоки, каждый из которых является объектом управления. В частности, в рамках корпорации могут действовать производственный поток, финансовый поток, информационный поток, кадровый поток.
- масштабируемость заключается в применении как можно большего числа однотипных универсальных методов управления на различных уровнях и в различных потоках системы.
- синергизм, этот признак проявляется в многокритериальном управлении всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения общих целей корпорации.
Задачи формирования (развития) культуры корпорации представлены на рис.6.
 |  |  |
Рис.6. Задачи формирования (развития) культуры корпорации
В.В. Томилов предлагает следующие основные этапы процесса формирования КК корпорации[26]:
- сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной корпорации;
- качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры корпорации, их соответствие признакам прогрессивной культуры корпорации;
- установление перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры данной корпорации;
|
|
|
- обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;
- обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов существующей культуры корпорации;
- реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры;
- анализ эффективности предложенных мероприятий.
Но прежде чем начинать исследовать состояние корпоративной культуры необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ее формирование (рис.7).
Первый фактор, который оказывает сильнейшее влияние на формирование корпоративной культуры – это культура руководителя (лидера). Каким же образом основатели и другие ключевые фигуры вновь образующейся компании внедряют свои предложения, идеи, ценности? Как лидеры при обретении организацией определенной стабильности оказывают влияние на дальнейшее развитие КК? На эти и другие вопросы мы и попытаемся ответить.
Руководитель должен учитывать обстоятельства внешней среды, реалии складывающейся обстановки, общественное устройство той большой системы, в состав которой он входит вместе со своей корпорацией; а также он должен владеть в достаточной полноте элементами общей культуры, для того, чтобы освоить элементы КК и привить их подчиненным. Чтобы достичь профессионализма, менеджеру необходимо обогащать внутреннюю культуру, быть собранным и целеустремленным, принципиальным и высоконравственным, с развитым чувством ответственности. Такому руководителю должен быть чужд стиль, основанный на самоуспокоении, административном произволе, давлении на подчиненных, откладывании дел в «долгий ящик», психологии временщика. Владеющий КК руководитель постоянно озабочен совершенствованием системы управления и повышением адаптационных возможностей корпорации. Это особенно важно при нестабильности внешней среды – изменчивости государственной политики, недоразвитости рыночной инфраструктуры, росте инфляции, необязательности деловых партнеров.
Рис. 7. Факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры
Поскольку главным в деятельности руководителя является выработка управленческого решения, то важное значение имеет такая составляющая КК руководителя, как культура мышления, которую образуют следующие компоненты[27]:
|
|
|
- умение выделить, вычленить из множества переменных (признаков, факторов, условий) наиболее существенные для данной ситуации или задачи, то есть ранжировать их;
- способность провести свои замыслы в жизнь, не оставляя его на уровне идеи, разработать меры упреждающего воздействия для преодоления «подводных камней и неожиданных поворотов»;
- предвидение последствий принимаемого решения, способность проследить наперед по нескольким последовательным уровням системной декомпозиции ход его реализации, возникающие при этом противодействия, а также предусмотреть последствия и побочные эффекты;
- установление «протяженности» или состава целого (что оно включает, где начинается и заканчивается), для того чтобы обеспечить самосохранение, функционирование и возможность развития;
- сочетание частей и целого при построении абстрактных и реальных систем, достижение рациональных соразмерности и соподчиненности;
- соизмерение ближайших, промежуточных и отдаленных результатов в процессе осуществления цели, позволяющее распределять усилия или ресурсы между текущими и перспективными делами.
Так как инициатива обычно принадлежит лидеру, рассмотрим процесс формирования КК с точки зрения, как лидер может использовать свою власть для распространения свойственных ему представлений.
Механизмы внедрения культурных основ лидерами представлены в Таблице 1.[28]
Таблица 1
Механизмы внедрения культурных основ
| № | Первичные механизмы внедрения культурных основ | Вторичные механизмы внедрения культурных основ |
| 1 | На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры | Структура и устройство организации |
| 2 | Как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах | Организационные системы и процедуры |
| 3 | Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов | Организационные обычаи и ритуалы |
| 4 | Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество | Дизайн физического пространства, фасадов и зданий |
| 5 | Объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника | Истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях |
| 6 | Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации | Официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений |
|
|
|
Шесть представленных в этой таблице механизмов являются эффективными первичными средствами, с помощью которых лидеры (руководители) внедряют свои собственные представления в каждодневную жизнь корпорации. Посредством вещей, на которые они обращают особенное внимание, критериев назначения вознаграждения и распределения ресурсов; критериев набора, продвижения по службе и увольнения; поведения, характерного для кризисных ситуаций и т.д., лидеры сознательно или неосознанно изъявляют присущие им представления. Вторичные механизмы могут быть эффективными средствами в формировании «сильной» КК, если лидер сможет использовать их должным образом. Чем более важную роль в работе корпорации будут играть структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут своеобразными фильтрами или наборами критериев при выборе новых лидеров.
Данные механизмы культурных основ создают так называемый корпоративный климат организации. На первой стадии развития организации этот климат определяется лидером, на более поздних стадиях он является отображением и проявлением общих культурных представлений.
Следующий, на мой взгляд, фактор, оказывающий огромнейшее влияние на формирование КК и на бизнес в целом – это национальная культура.
Особенно существенным этот фактор является для многонациональных корпораций или корпораций, которые выходят на международный рынок. Успех таких корпораций зависит от того, насколько им удалось ликвидировать трения в отношениях между сотрудниками (руководителями и подчиненными) разных национальностей, с разными культурными традициями, а также насколько им удалось изучить и адаптироваться к национальной культуре той страны, на рынок которой они выходят.
Что же мешает нормальному сотрудничеству в многонациональных корпорациях?
По мнению Йоахима Хентце, профессора Брауншвейгского технического университета, сотрудничество на разных уровнях таких корпораций требует разнопланового обмена информацией. Коммуникация с носителями чужих культур может столкнуться с непредвиденным трудностями и привести к нежелательным последствиям. На его взгляд, возможны следующие коммуникационные нарушения, обусловленные факторами культуры[29]:
|
|
|
- помехи в результате отрицания культурных расхождений.
Несмотря на выявленные культурные различия в трудовых и управленческих нормах поведения, многие люди в ходе межнациональных контактов опираются на аналогии и не связывают с культурой несходство в мышлении, эмоциональном восприятии, поведении и коммуникации;
- искажения в восприятии реальности.
Этот фактор можно изучать и сделать управляемым, если учитывать не только возможность разной интерпретации реальности носителями одной культуры, но и существование у каждой нации общей культурно-специфической «призмы восприятия». Так, например, японские компании широко практикуют групповое принятие решений и командную работу; топ-менеджер мультинациональной корпорации, приезжающий в командировку в Нидерланды или Швецию и останавливающийся в пятизвездочном отеле, может вызвать нарекания со стороны местных коллег за излишнюю роскошь, в то же время это будет расценено как само собой разумеющееся в России, Италии или Таиланде.
- шаблонное мышление.
Люди склонны к тому, чтобы оценивать других по поверхностным впечатлениям, упрощенным признакам, приписывать представителям определенных стран и соответственно культур известные качества, например, «японцы прилежны, южноамериканцы коррумпированы». Чрезмерно негативные предрассудки могут помешать взаимному пониманию, так как возникает определенная отчужденность по отношению к стране и ее людям в результате ничем не оправданной антипатии к ним.
- этноцентрическое высокомерие.
Известна тенденция к тому, что все нации считают собственные ценностные представления выше ценностей других народов. Придерживаясь тем самым националистического образа мышления, что мешает или даже тормозит коммуникацию между представителями разных национальностей.
Обусловленные национальной культурой табу следует особенно тщательно учитывать, когда культурная коммуникация и сотрудничество в производственно-деловой жизни должны развиваться на международной арене. Ни в коем случае нельзя игнорировать разнообразные раздражающие моменты в отношениях людей, которые хотя и не ведут к серьезным конфликтам между представителями различных культурных традиций. Но могут воспрепятствовать налаживанию тесного сотрудничества между ними. Так, эмоционально окрашенный дружеский, уважительно вежливый и зачастую шутливый тон, который, как правило, практикуют французские менеджеры в отношениях со своими подчиненными, затрудняют иностранцам восприятие явно выраженных иерархических структур в корпорации, ориентацию в них, установление важных связей сетевого характера.
Коммуникационные барьеры зависят также от чувствительности той или иной культуры к «чужому». Заранее сформировавшееся позитивные оценки, как и негативные предубеждения, часто накладывают отпечаток на мысли и поступки людей, причем восприятие технико-экономических достижений (на базе уже сложившихся суждений типа «это процветающая развитая страна, а это отсталая развивающаяся») в значительной мере предопределяет готовность к сотрудничеству с представителями другой культуры.
Поскольку чужие культуры и культурные различия представляют собой весьма сложный феномен, то основной упор при подготовке специалистов и руководящего персонала должен делаться на конкретные действия, изучение норм поведения, определяемых культурным своеобразием, с учетом особенно важных ситуаций, порождаемых столкновением разных культур, а не отдельных частных явлений.
Миссия организации также является одной из составляющих, оказывающих влияние на КК. Формализованные положения о смысле существования организации, положения о философии и целях компании – формулируются в виде набора ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации. КК должна быть адекватной миссии организации и помогать реализовывать поставленные цели.[30]
Следующий фактор, накладывающий свой отпечаток на корпоративную культуру - отрасль. Так, например, в химической или атомной отрасли – главное безопасность. И КК таких корпораций будет в первую очередь поддерживать порядок и соблюдение безопасности на рабочих местах. В секторе высоких технологий – необходимы инновации и быстрота, а в торговле элитной одежды – все для удовлетворения нужд клиента.
Внешняя среда, бесспорно, влияет на КК. Так как любая организация является открытой системой, то на нее оказывают воздействия различные факторы окружающей среды, как, например: политическая и экономическая ситуация, законодательство, НТП, потребители, конкуренты, криминал и т.д. Следовательно, КК корпорации будет складываться исходя из состояния всех составляющих внешней среды. Например, КК корпораций в странах с развитой экономикой и стабильной политической ситуации выше, чем при нестабильном положении в экономике и политике. А корпорации, работающие на высококонкурентном рынке, наверняка более чувствительны к изменениям и нуждам потребителей, чем государственные монополии.
Структура и размер корпорации. Структура и размер имеют значение. В корпорациях с иерархической структурой культура более формальна и консервативна, чем в корпорациях с горизонтальной структурой управления. Крупные компании зачастую неповоротливы, а небольшие компании более мобильны.[31]
Для построения КК, которая поддерживала бы стратегию развития корпорации, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно представить локальный логический алгоритм, описывающий процедуры формирования прогрессивных элементов внешфирменных и внутрифирменных отношений, который включает следующие процедуры:
1. Сбор данных, описывающих состояние объекта изучения:
- перечень ценностей, целей, задач, которые составляют основу
внутрифирменных и внешфирменных отношений (декларируемых и
фактических /по мнению сотрудников/);
- данные, характеризующие отношения корпорации с клиентами;
- данные, характеризующие отношения корпорации с конкурентами;
- данные, характеризующие отношения корпорации с партнерами,
поставщиками;
- данные, характеризующие отношения корпорации с местным населением, обществом в целом, районом, городом, в котором она базируется.
2. Анализ соответствия декларируемым ценностям, корпоративным
целям и задачам.
3. Анализ соответствия фактических реализуемых ценностей, целей, задач
декларируемым.
4. Качественный анализ характера отношений корпорации с клиентами.
5. Качественный анализ характера отношений корпорации с
конкурентами.
6. Качественный анализ характера отношений корпорации с партнерами,
поставщиками.
7. Качественный анализ отношений корпорации с местным населением,
обществом в целом, регионом, городом, где она находится.
8. Разработка мероприятий по улучшению тех элементов культуры
корпорации, которые по результатам анализа непрогрессивны, не
соответствуют требованиям сильной культуры.
Основными же мероприятиями по формирования прогрессивной корпоративной культуры являются:
1. Разработка системы ценностей, целей и конкретных задач по их достижению для всех участников корпорации.
2. Разработка системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов корпорации, которая базировалась бы на учете: социально-психологических особенностей клиентов; культурном, социально-психологическом отборе сотрудников, осуществляющих эти контакты; оргдокументации, деловых инструкций, обеспечивающих профессиональный, доброжелательный стиль общения.
3. Разработка программы взаимодействия с местным населением, обществом в целом, городом, государством.
4. Корректировка организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями.
5. Информационное обеспечение, обучение и организация исполнения принятых мероприятий.
К формированию КК корпорации необходимо подходить индивидуально, учитывая специфику корпораций вообще, а также назначение конкретной корпорации (ее миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников корпорации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в корпорацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам корпорации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении, которое от них требуется) и др.
КК корпорации в свою очередь подразделяется на ряд частных культур (субкультур). Степень дифференциации культуры определяется различиями в решаемых задачах, спецификой организационных подсистем (управления, отдела, группы), различными целями у различных участников корпорации (топ-менеджеров, акционеров и наемными работниками), территориальной особенностью и т.д. Данной задачей руководства в данном случае является согласование субкультур с общей КК для избежания дисфункционального, негативного, противоречащего влияния ее на развитие корпорации. Очевидно, что качество функционирования, эффективность деятельности корпорации зависит от характера влияния на нее как составляющих элементов, так и систем в которые она входит. Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается, прежде всего, в максимальном достижении согласованности действий всех участников и подразделений корпорации. Для того, чтобы определить какая культура – слабая или сильная, необходимо использовать методы изучения и измерения КК, эффективности субкультур различных подразделений и эффективности деятельности корпорации вообще, что и будет рассмотрено далее.
|
|
|
