Проблемы внедрения CALS-системы

Внедрение принципиально новой функциональной организационной структуры на современном предприятии — крайне тяжелый процесс. Особенно когда речь идет о таком сложном понятии, как CALS. Обеспечить жизнеспособность CALS-системы — важнейшая задача руководства ВП и входящих в его состав предприятий. Это тем более актуально, что участниками CALS-центров являются лучшие специалисты предприятия, на которых и без того лежит наибольший пласт работ. Неприятие ими своей роли или условий работы в CALS-системе сведет на «нет» все усилия.

Приведем несколько ключевых рекомендаций по обеспечению жизнеспособности CALS-системы в ВП: создайте центр ревизии ресурсов консорциума; уберите или заморозьте лишние и несущественные проекты.

Психология выживания, овладевшая предприятиями после кризиса 90-х годов, заставляет руководство предприятий и сейчас хватать самые разнообразные заказы. Однако уже настало время браться только за те проекты, которые действительно обеспечат предприятиям стратегическое преимущество в среднесрочной и долгосрочной перспективе, а также за проекты, обеспечивающие требуемый финансовый минимум. Именно на этих проектах должны быть сосредоточены ресурсы предприятий. Эти ресурсы должны быть постоянно доступны руководству всех основных участников ВП и CALS-системы, для чего и нужен центр ревизии ресурсов. Одна из причин провала долгосрочных проектов заключается в том, что участники могут в ходе проекта втихомолку брать «левые» заказы. Перенос усилий центра прикладных технологий на реализацию этих заказов резко снижает эффективность основной работы, ведет к разрыву команды CALS-центра и делает бесперспективной CALS-систему в целом. Предприятия должны подписать соглашение о централизованном формировании портфеля заказов и аудите ресурсов.

Разделите политические и технологические проблемы. Развитие и использование современных технологий в масштабах консорциумов часто зависит от политических интересов различных сторон. Участники ВП должны принять обязательное соглашение, позволяющее CALS-системе и создаваемым ею решениям жить своей жизнью независимо от политических передряг, даже если предприятия не договорятся по каким-то вопросам. Это крайне важно, поскольку «политические» решения более субъективны, скоротечны и переменчивы, чем решения технические.

Создайте механизм решения проблем интеллектуальной собственности. Цель этого механизма — решать указанные проблемы таким образом, чтобы не тормозить развитие и использование промышленных и информационных технологий. Незрелость отечественной правовой системы в этой области, а также частота появления этих проблем требует постоянного наличия механизма их решения.

Создайте специальные группы управления конфликтами.

Конфликты интересов при внедрении CALS неизбежны, поэтому предприятия должны позаботиться о формировании групп управления конфликтами. (Эта идея не нова; например, подобная группа активно работала в проекте создания Boeing 777 — первенце корпорации Boeing, имеющем 100-процентную электронную модель).

Решая проблему внедрения CALS-системы, руководство ВП и его участников должно ясно понимать, что внедряется не просто новая организационная структура, а принципиально новая социо-технологическая формация, решения которой на исполнительном уровне будут реализовываться методами и механизмами управления, сохранившимися еще с советских времен. Кроме конфликтов внутри самих CALS-центров неизбежны коллизии именно на исполнительном уровне, поэтому специалисты по управлению конфликтами должны оказывать активную консультативную помощь специалистам, непосредственно осуществляющим внедрение CALS.

Группы управления конфликтами должны существовать в каждом из CALS-центров. Работа этих групп будет заключаться не только в устранении конфликтов, но и в своевременном информировании руководства CALS-центров и соответствующих предприятий о конфликтах с целью выработки коллективных мер по их преодолению.

Придайте электронным документам статус бумажных. Общение по электронной почте, легитимность электронных документов внутри пространства ВП должны стать нормой в техническом документообороте. Нет смысла ждать, когда государство и промышленность дорастут до использования электронной цифровой подписи, а тем более создадут соответствующую техническую инфраструктуру; успешный опыт применения данных правил промышленными зарубежными гигантами — прямое тому доказательство.

Не акцентируйте внимание на противоречиях функционального и процессного управления. Одной из сложнейших проблем, с которыми сталкиваются отечественные предприятия, является несоответствие стратегического менеджмента, ориентированного на процессное управление, и тактического, ориентированного на функциональное управление линейными подразделениями. Отечественный опыт показывает, что попытка смены вида управления «в лоб» путем создания и обучения групп «по бизнес-процессам», не имеет успеха: результаты работы таких групп остаются оторванными от текущих проблем и в итоге невостребованными, как и сами группы. Работа этих групп в составе CALS-системы будет целесообразной и эффективной, ведь CALS-система является адаптером не только между ИТ и целевыми технологиями, но и между функциональным и процессным управлением, между стратегическим и оперативно-тактическим менеджментом. Гармонизация функционального и процессного управления должна произойти естественно в силу командного характера работ специалистов CALS-центра над проектами, поскольку именно они и будут основными идеологами и исполнителями собственных решений.

Создайте учебно-производственный технологический центр. Данный центр — одна из важнейших площадок CALS-системы, обеспечивающая формирование системы управления знаниями предприятия и профильного, узконаправленного обучения его работников.

Реальная ценность коммерческих курсов обучения пока что ограничена областью инструментальных средств. Эффективность использования управленческих и близких к ним курсов в целевых технологических и управленческих процессах — почти нулевая. Этот фактор, к сожалению, игнорируют руководители предприятий и их ДИСы. Одна из ключевых целей учебно-производственного технологического центра — создать курсы, которые позволят обучать сотрудников правильному применению инструментария в требуемых технологических процессах. Особенно важно это для конструкторов и технологов, которые работают со средствами САПР/PDM, предоставляющими большую гибкость и инвариантность приемов работы и технических решений.

Идите от автоматизации. Опасность непонимания роли CALS-системы и ее неприятия в ВП, особенно в участвующих в нем предприятиях, очень велика.

Поэтому CALS-система, создавая и внедряя базовые CALS-технологии, на этапе своего становления должна стать механизмом, который решает несколько ключевых взаимосвязанных проблем:

• поднять уровень автоматизации локальных задач функциональных подразделений и локальных технологических цепочек;
• сделать руководителей и специалистов функциональных подразделений активными сторонниками ИТ, подготовив их к работе в CALS-центрах;
• контролировать распространение и использование инструментов, технологий и решений ИТ в ВП и в участвующих в нем предприятиях;
• проводить автоматизацию с применением инструментов и моделей данных, впоследствии позволяющих интегрировать их в сквозной процесс обработки электронных определений совместно используемых ресурсов с наименьшими усилиями.

Так CALS-система решает задачу своего «мягкого», органического встраивания в ВП и предприятия в его составе, обеспечивая лояльность функциональных подразделений и устойчивость своего функционирования.

Безусловно, задачу создания оптимальных организационных структур и CALS-системы можно решить только в условиях конкретного виртуального предприятия. Важно понять суть проблемы. Как показывает и мировой, и отечественный опыт, создание «правильных» систем проектирования и производства на принципах CALS «с нуля» фактически невозможно. Поэтому темпы внедрения CALS и большинства ноу-хау в этой области будут определяться не возможностями новых ИТ-инструментов и опорных CALS-средств, а методами и способами трансформации существующих механизмов управления и информационного взаимодействия как внутри каждого участника виртуального предприятия, так и в виртуальном предприятии в целом.