 |
Врезка 10.2. Результаты исследования Купера в 1993 г. Пятнадцать правил успеха.
|
|
|
|
Источник: Cooper R.C. (1993, р. 75-94).
Исследование разработок во Франции
Анализ основных причин неудач, выполненный службой экономических исследований Национальной кассы государственных рынков, привел к аналогичным результатам (Daude, 1980, р. 44). Основные причины провалов и их частота приведены во врезке 10.3.
1. Поверхностный анализ рынка, в том числе 50%
— недооценка задержек распространения товара по рынку 60%
— переоценка размеров или ресурсов потенциального рынка 40%
2. Производственные проблемы, в том числе 38%
— трудности при переходе от опытного образца к установочной серии 50%
— трудности достижения заданных параметров 50%
3. Нехватка финансовых ресурсов 7%
4. Проблемы коммерциализации 5%
Всего 100%
Врезка 10.3. Причины провалов новых товаров.
Источник: Daude В. (1980).
Видно, что действия в сфере стратегического маркетинга, предшествующие выпуску товара, оказывают критическое влияние на уровень успеха. Приоритетным фактором является «понимание рынка», а не активность на нем.
Исследование Буза, Аллена и Хэмилтона в США
По данным этого, уже упоминавшегося исследования (Booz, Allen and Hamilton, 1982), основные факторы успеха нового товара таковы:
Адаптированность товара к требованиям рынка 85%
Соответствие товара особым возможностям фирмы 62%
Технологическое превосходство продукта 52%
Поддержка новых товаров руководством фирмы 45%
Использование оценочных процедур 33%
Благоприятная конкурентная среда 31%
Соответствие организационной структуры 15%.
Главными факторами являются, с одной стороны, товар, отвечающий требованиям рынка, а с другой - особые возможности фирмы. Важно располагать превосходной технологией, опираться на поддержку руководства и адаптировать многостадийную разработку к процессу принятия товара рынком. Относительная важность внутренней организации» 1 фирмы зависит от характера отрасли.
|
|
|
Исследование английского рынка
Сравнение важности выявленных факторов дано в табл. 10.2.
Таблица 10.2. Факторы успеха новых товаров.
Источник: Edgett S., Shipley D. and Forbes С. (1992).
| Факторы успеха | Процент фирм | |
| Японских (n = 116) | Британских (n = 86) | |
| • Хорошая адаптированность к потребностям. | 69, 8 | 75, 6 |
| • Превосходство над конкурентами: | ||
| — по качеству, | 79, 3 | 59, 3 |
| — по осуществимости, | 69, 8 | 45, 3 |
| — по соотношению достоинства/цена, | 58, 6 | 61, 6 |
| — по конструкции, | 55, 2 | 48, 8 |
| • Весьма конкурентная цена. | 41, 4 | 27, 9 |
| • Адаптированность к фирме. | 39, 7 | 34, 9 |
| • Уникальность. | 36, 2 | 29, 1 |
| • Умелый маркетинг. | 27, 6 | 25, 6 |
| • Глубокии анализ рынка. | 27, 6 | 18, 6 |
| • Большой объем рынка. | 20, 7 | 16, 3 |
| • Синергия производство/маркетинг. | 16, 4 | 18, 6 |
| • Уклонение от рынков с высокой конкуренцией | ||
| и удовлетворенными покупателями. | 7, 8 | 10, 5 |
| • Уклонение от динамичных рынков с частой | ||
| сменой товаров. | 2, 6 | 4, 7 |
Видно, что наиболее часто ключевым критерием здесь также называли степень адаптации к требованиям покупателей. Небольшая доля фирм (1/4), как японских, так и английских, считает «умелый маркетинг» важным критерием успеха.
Сравнение оценок, полученных от японских и британских фирм, обнаруживает, что первые из них придают большее значение наличию конкурентного преимущества.
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ
Приведенные в предыдущем разделе данные указывают на высокий риск, связанный с выпуском нового товара. Этот риск, однако, может быть существенно снижен, если ввести процедуру систематической оценки и развития идей новых товаров. Ключевыми факторами являются те, которые находятся под контролем фирмы. Цель этого раздела - рассмотреть организационные процедуры и методы, снижающие риск провала инновационного процесса. Задача фирмы в том, чтобы обеспечить систематический и постоянный диалог между различными задействованными функциями: НИОКР, маркетингом, производством и финансами. Разработка новшества - дело всей фирмы, и соблюдение принципа равновесия функций здесь очень важно. В фирме с маркетинговой ориентацией межфункциональная координация особенно актуальна.
|
|
|
Необходимость в специальной организации
Несмотря на то что окончательные решения о выпуске нового товара принимаются на высшем уровне руководства, необходимо иметь на фирме специальную структуру, координирующую процесс инновации в целом. Возможны различные организационные варианты. Крупные фирмы, например «Нестле», «Джонсон энд Джонсон», «Колгэйт Палмо-лив» (Colgate Palmolive), «Дженерал Фудз» (General Foods) создают управления или отделы менеджмента новых товаров.
Структуры межфункциональной координации
Очень гибкий вариант, пригодный для фирмы любого размера, - это создание «комитета по новым товарам» или «венчурной команды» по новому проекту.
— Комитет по новым товарам работает на постоянной основе, собираясь, например, раз в месяц. Включает ответственных за различные функции: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. В идеале им руководит генеральный директор. Его задача - обеспечить диалог между функциями и руководить процессом разработки на всем его протяжении.
— «Венчурная команда» - это группа, специально созданная под определенный проект. Ее участники на время проекта выводятся - полностью или частично - из состава соответствующих подразделений, чтобы сконцентрироваться на проекте.
Исследование PDMA (Page 1993) содержит интересные данные по эволюции внутрифирменных организационных структур. Межфункциональная группа представляется предпочтительной для 76% опрошенных (табл. 10.3).
Таблица 10.3. Организационные формы разработки новых товаров.
Источник: Page A.L. (1993, р. 277).
| Организационные структуры | Частота использования, % |
| Межфункциональная команда Отдел новых продуктов Менеджер продукта Директор по новым товарам Комитет по новым товарам Специальная («венчурная») группа | 76, 2 30, 2 30, 2 25, 9 16, 9 6, 9 |
Какая бы организационная модель не использовалась, важно иметь структуру, восприимчивую к новым идеям. Цель в том, чтобы упорядочить процесс создания новых товаров, обеспечив его наибольшую гибкость, и способствовать тем самым предпринимательскому подходу к проблемам. Новаторские фирмы используют в этих целях последовательные или параллельные процессы разработки.
|
|
|
|
|
|
