 |
Методы функционального анализа
|
|
|
|
Опираются на систематический анализ ситуации использования товара или его характеристик.
Анализ проблем начинается с наблюдения поведения пользователя. Каждая выявленная проблема, связанная с применением товара, может привести к идее усовершенствования. Такой подход часто применяют при анализе промышленных рынков, где часто имеются организованные группы пользователей.
Метод инвентаризации характеристик имеет ту же цель, но исходит из свойств самого товара. Предусматривает составление перечня главных характеристик и их варьирование с целью выявления новой комбинации, ведущей к улучшению. В рамках этого метода разработан набор вопросов, которые должны помочь в выдвижении новых идей.
«Можно ли применить товар по другому назначению, адаптировать его, изменить, увеличить, уменьшить, заменить, переоснастить, развернуть, скомбинировать?» (Osborn, 1963, р. 286-287).
Морфологический анализ предусматривает выявление основных структурных измерений товара с последующим попарным анализом связей между измерениями с целью выявления новых интересных комбинаций.
Рассмотрим для примера средство для чистки. Шесть главных измерений: на что наносится (щетка, тряпка, губка, тампон), ингредиенты (спирт, аммиак, дезинфектант), объекты чистки (стекла, ковры, умывальники, стены, машины), удаляемые вещества (жир, пыль, кровь, краска), текстура (крем, пудра, соли, жидкость), упаковка (коробка, бутылка, баллон, пакет).
Попарные сочетания измерений на каждом уровне оцениваются с точки зрения их потенциальной ценности как нового товара.
Поиск идей творческими методами
Основан на воображении и интуиции. Обычно реализуется в рамках «творческих групп» в соответствии с гипотезой о том, что благодаря эффекту синергии, или взаимодействия, группа людей более способна к творчеству, чем каждый из них в отдельности. В эту категорию методов входят методы «мозговой атаки» и синектики.
|
|
|
«Мозговая атака» - вероятно, самый популярный метод, так как его легко осуществить. Сеанс «мозговой атаки» проводится с единственной целью собрать как можно больше идей. В нем участвуют от шести до десяти человек с различным образованием и опытом. Согласно Осборну (Osborn, 1963), основные правила при проведении сеанса таковы:
— Говорить все, что придет в голову, поощряется фантазия. Чем больше идей, тем лучше: среди них легче найти полезную.
— Любая критика или ограничения запрещены; оценка идей дается потом.
— Нужно систематически развивать идеи других, модифицируя и комбинируя их.
Такой подход часто оказывается эффективным; нередко за один часовой сеанс группе удается выдать более ста идей.
Синектика - более структурированный метод, разработанный Гордоном ((Gordon, 1965) на основе принципов «мозговой атаки». Здесь реализован косвенный подход к поставленной проблеме, исходящий из гипотезы о том, что приобретенные привычки мешают подлинно свежему взгляду на проблему. Чтобы разбудить воображение, нужно создать «творческий круг», начав сначала двигаться в другом направлении. После того как проблема перенесена в другое, хотя и взаимосвязанное, измерение, можно приступить к поиску аналогии и идей, у которых больше шансов оказаться действительно новыми.
Использовать клиентов как источник идей
Описанные методы поиска идей обычно реализуются по инициативе разработчика. Показано (von Hippel, 1978), что на рынках товаров промышленного назначения идеи новых товаров часто исходят от клиентов, если они осознают существование проблемы (см. табл. 10.4).
Таблица 10.4. Поиск идей новых промышленных товаров.
|
|
|
Источник: von Hippel Е. (1978).
| Потребности промышленного клиента | Возможности производителя | |
| Ограниченные | Широкие | |
| Ощущаемые потребности | Доминирует инициатива клиента | Совместная инициатива |
| Латентные потребности | Никакой инициативы | Доминирует инициатива производителя |
В секторе потребительских товаров инициатива в поиске идей обычно исходит от производителя. В промышленных секторах, напротив, тесная связь с клиентами, лидерами в своем секторе, может оказаться весьма полезной для формирования концепции нового товара. Вот, например, описание проблемы, с которой столкнулся потенциальный клиент:
«(а)... мы должны повысить рентабельность завода по выпуску полупроводников (б)... это может быть достигнуто за счет роста производства (в)... для этого нужно устранить узкое место в фазе D производственного цикла, (г) что требует установки нового оборудования,... (д) с такими-то функциональными характеристиками,... (е), которое может быть построено по следующему плану» (von Hippel, 1978, р. 41).
Этот перечень задач уже содержит элементы решения, устраивающего клиента. Отметим, что для множества товаров промышленного назначения направления желаемых улучшений хорошо известны, так что их реализация зависит только от технологического прогресса.
Применительно к полупроводникам, компьютерам, пластмассам «каждый знает», что рынок ожидает большей емкости памяти, лучшего быстродействия, большей жесткости и т.д.
Здесь потребности рынка очевидны, и производители прилагают массу усилии, чтобы добиться улучшения этих ключевых параметров.
Добавим к рассмотренным методам еще систематический анализ конкурирующих товаров с применением «обратного конструирования»:
объект разбирается, чтобы понять, как обойти патент (если он существует). Как видим, методы генерации идей многочисленны и разнообразны. В списке, предложенном Купером (Соорег, 1993, р. 133), приведено 25 таких методов.
Важно, чтобы фирма всегда располагала портфелем идей новых товаров, достаточно полным, чтобы противостоять конкуренции в среде, пронизанной инновацией.
Фильтрация идей
Цель второй стадии инновационного процесса - профильтровать предложенные идеи новых товаров, исключив те, которые несовместимы с ресурсами или задачами фирмы или просто непривлекательны. Производимая оценка предложений подразумевает существование критериев отбора. На этой стадии углубленный анализ не проводится; нужно лишь быстро и с малыми затратами выделить проекты, заслуживающие дальнейшего рассмотрения, и отбросить те, которые для фирмы непригодны. Это еще не анализ осуществимости, а только предварительные оценки.
|
|
|
Как правило, для такой фильтрации лучше всего подходит Комитет по новым товарам. Простым и эффективным методом является оценочная сетка, главные принципы которой таковы.
— Создается полный перечень ключевых факторов успеха по каждой функции: маркетинг, финансы, производство, НИОКР.
— Каждому фактору или группе факторов придается вес с учетом его относительной важности.
— Каждой идее нового товара эксперты из Комитета по новым товарам приписывают баллы по каждому из факторов.
— На базе этих оценок рассчитывается сводный индекс качества.
Этот метод, с одной стороны, обеспечивает простои и систематический учет всех важных факторов и, с другой стороны, исходит из интересов и возможностей фирмы.
При расчете сводного индекса предпочтительно применять метод совместного анализа, а не ограничиваться простым компенсаторным методом средневзвешенной оценки. Как было показано в главе 4, совместный анализ не дает интегральной оценки, но помогает отделить идеи, приемлемые для фирмы, от идей, не соответствующих ее задачам и возможностям. Совместный анализ предполагает, что по каждому из факторов верхний и нижний пределы заданы и отбираются лишь проекты, удовлетворяющие этим пороговым условиям.
Структуру сетки устанавливает Комитет по новым товарам. Важно, чтобы она была адаптирована к конкретным задачам фирмы Известны различные варианты оценочной сетки (Steele, 1988). Пример сетки маркетинговых факторов, используемой фирмой по выпуску потребительских товаров, приведен в табл. 10.5.
Основными критериями, как правило, считаются следующие.
1. Расходы на реализацию
|
|
|
2. Вероятность технического успеха
3. Ожидаемая рентабельность
4. Размер потенциального рынка
5. Сроки разработки
6. Рыночные тенденции
7. Совместимость с целями
8. Коммерческий ноу-хау
9. Технологический ноу-хау
10. Ожидаемая доля рынка
11. Наличие патента
12. Потенциальный риск
13. Необходимые инвестиции
Как уже упоминалось, Купером (Соорег, 1993) разработана сетка оценки новых проектов, называемая моделью "НовТов". Модель прошла проверку на многих рынках Европы и Северной Америки. Она предусматривает 30 вопросов, обращенных к различным экспертам, которые оценивают проект по 10-балльной шкале, указывая также степень уверенности в своей оценке (тоже по 10-балльной шкале). Полученный таким образом профиль проекта сравнивается с профилями сотен других проектов, уже введенных в базу данных. Модель выдает вероятность успеха и анализирует слабые и сильные стороны проекта.
Таблица 10.5. Пример сетки предварительных оценок.
Источник: Консалтинговая группа MDA.
|
|
|
