Реализация стратегии организации

Стратегия хороша только тогда, когда она правильно и эффективно реализуется. Как бы хорошо компания не спланировала свои стратегии, она не сможет работать с высокими показателями, если они не реализуются должным образом.

Поскольку все больше и больше организаций используют метод работы в командах, важной частью реализации стратегии становится способность создавать эффективные группы и управлять ими.

Реализация стратегии развития компании и стратегии достижения целей может осуществляться по трем основным направлениям: за счет органического роста на основе собственных ресурсов, за счет слияния с другой компанией или ее поглощения; на основе различных форм стратегических альянсов. В зависимости от ситуации организации используют тот или другой способ или их комбинацию. В целом начало двадцатого века было временем органического развития, конец двадцатого - время слияний и поглощений, двадцать первый век будет, очевидно, временем альянсов.

Органическое развитие на основе собственных ресурсов. Развитие за счет внутренних ресурсов является наиболее характерным для большинства организаций, и для этого имеются серьезные аргументы.

Хотя общие издержки на развитие новой области деятельности за счет внутренних ресурсов могут быть выше, чем при поглощении другой компании, потребность в необходимых финансовых ресурсах может быть растянута во времени.

Часто выбор обусловлен тем, что у компании просто нет другого пути для развития. Слияния, поглощения и различные варианты альянсов могут встретить трудности, связанные с поиском партнера, желающего участвовать в подобном процессе и к тому же обладающего внутрифирменной культурой, позволяющей надеяться на успешную реализацию проекта.

Слияния и поглощения. Слияния и поглощения позволяют существенно быстрее, по сравнению с внутренним развитием, реализовать выбранное направление стратегического развития и конкурентную стратегию, а в некоторых случаях это единственно возможный вариант на пути достижения поставленных целей.

Важным мотивом является приобретение дополнительных компетенций и расширение продуктового ряда.

Другой мотив слияний и поглощения - необходимость объединения ресурсов в ответ на требования отраслевой конкуренции.

Слияния и поглощения могут быть направлены на поиск синергетического эффекта.

Многие компании используют поглощения с целью роста, часто в силу того, что основной бизнес не растет в достаточной степени, а СЕО стоит перед необходимостью реинвестирования средств, полученных от текущих операций.

Стратегические альянсы. Стратегические альянсы представляют собой создание сети, соединяющей некоторое число организаций таким образом, что это помогает им умножить совместные усилия для роста бизнеса. Они включают в себя формальные и неформальные соглашения между компаниями, обязывающие их работать вместе в определенной области и разделять риски и прибыли. Стратегический альянс можно определить как соглашение между двумя или более компаниями о координации деятельности в долгосрочной или краткосрочной перспективе для достижения общих целей. Это соглашение может предполагать как вертикальную, так и горизонтальную интеграцию и далеко не всегда имеет в виду наличие общей собственности.

Следует различать стратегические и тактические альянсы. Создание стратегических альянсов преследует цель упрочить стратегическую позицию компании. Тактические альянсы нацелены на решение сиюминутных проблем и отражают текущие обстоятельства, а не целенаправленное формирование стратегии компании.

Альянсы могут функционировать на основе совместной операционной деятельности, и в этом случае возникает необходимость координировать управленческие и технологические процедуры в компаниях-партнерах. Можно провести аналогию со слияниями, хотя в случае альянсов это происходит в меньшей степени. Другим вариантом функционирования альянса является простая кооперация с разделением производственных задач, и в этом случае координация и взаимозависимость участников альянса существенно меньше.

Существуют определенные правила формирования альянсов. Как и в случае слияния-поглощения, партнер должен подбираться таким образом, чтобы он дополнял имеющиеся в компании возможности. Важным является их совместимость с точки зрения внутренней культуры, размеров, организационной структуры и системы управления.

В отличие от поглощения альянсы не обеспечивают полный контроль ситуации у партнера. Достаточно часто в альянсы вступают мелкие и средние компании, иногда вместе с крупными, особенно в областях, связанных с высокими технологиями. В этом случае малые компании получают и доступ к каналам продвижения продукции, а крупные компании используют предпринимательский стиль и разработки малой компании.

Формы кооперации в альянсах. Наиболее распространенными формами альянсов являются совместные предприятия, франчайзинг, консорциум, картель, соглашение о совместной деятельности и координации стратегий (формальная и неформальная).

Традиционное совместное предприятие создается двумя независимыми компаниями, имеющими свою долю собственности в СП и представительство в совете директоров. Основное отличие этой формы альянса - наличие совместной собственности, что может создать впоследствии проблемы в управлении, а также при ее разделе в случае прекращения деятельности.

Под франчайзингом понимается продажа права на использование имени компании или продажи продукции в определенном географическом регионе. Франчайзинг позволяет достаточно быстро увеличить область деятельности компании без серьезных инвестиций.

Под консорциумом понимается такой вид альянса, в который объединяются несколько компаний, связанных общими интересами по выполнению конкретной работы (проекта). Условно все консорциумы можно разделить на две группы:

объединяющие прямых конкурентов или "взаимодополняющие" компании.

объединяющие различные компании, связанные обшей целью.

Картелем называется соглашение между несколькими компаниями одной отрасли о согласованной ценовой политике. Участники картельного соглашения выступают единым фронтом против конкурентов и потребителей продукции.

Соглашения о стратегическом партнерстве могут принимать самые разнообразные формы и являются гибкой формой соглашения.

Альянсы и сети. Формы кооперации между компаниями зачастую не ограничиваются двусторонними отношениями. Достаточно часто мы встречаемся с группами компаний, связанных вместе для достижения общих целей. В результате появляется новая форма конкуренции: группа против группы. Можно называть их сетями, кластерами, виртуальными корпорациями - эти группы состоят из компаний, связанных вместе особыми отношениями. Компании в группе могут различаться размерами и профилем деятельности, но каждая выполняет свою роль в группе. Более того, внутри этих сетей или групп могут существовать своеобразные подгруппы компании, связанные друг с другом особыми отношениями, начиная от формального совместного предприятия с общими активами и заканчивая неформальной кооперацией. Особенно это характерно для глобальных отраслей и рынков.

Сети могут включать компании из разных отраслей, иногда даже технологически не связанные друг с другом и не имеющие целью получения синергетического эффекта.

Они различаются между собой размерами, принципами роста, построением, внутренней конкуренцией и структурой управления. При этом то, что подходит для одной сети, может быть полностью неподходящим для другой.