 |
Контроль стратегии организации
|
|
|
|
Разрабатывая программу действий по реализации и контролю стратегии, необходимо равномерно распределить ответственность между всеми уровнями управления в организации. Концентрация ответственности за все действия по выполнению плана только на уровне высшего руководства или, наоборот, на одном из низших уровней противоречит необходимости командной работы и вовлечения всех подразделений в процесс разработки, реализации и контроля стратегии организации.
Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего, он должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней.
Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, задаваемую основными приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.
Контроль осуществляется, прежде всего не ради выявления проблем как таковых, сколь бы интересными они сами по себе ни были, а для их успешного разрешении и достижения конкретных результатов. Поэтому бесполезную, ненужную для улучшения деятельности организации информацию собирать не стоит. В то же время, чтобы сформулировать адекватные решения, необходимо точно знать степень отклонения основных параметров от запланированных показателей, его причины и возможные последствия.
Современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому он представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.
|
|
|
Эффективный контроль должен увязываться и с изменениями в структуре организации и системе управления ею, поэтому важным требованием, предъявляемым к нему, является гибкость, приспособляемость к изменяющимся условиям.
Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.
Поскольку контроль не самоцель, а средство достижения цели, он должен служить условием повышения эффективности хозяйствования, следовательно, быть экономичным (приносимые выгоды должны превышать затраты). Это обеспечивается оптимизацией всех связанных с контролем издержек (на технические средства, сбор, переработку и хранение информации и проч.).
Выделяют следующие основные виды контроля: по типу, по видам, по объектам, по субъектам, по интенсивности, по месту осуществления, по целям по методам, по стадиям осуществления.
В соответствии с указанным признаком выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый.
Текущий контроль (стратегический и оперативный) оценивает: реализацию внутренних и внешних возможностей организации.
Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей. Он ведется по таким показателям, как уровень производительности труда, внедрение и использование достижений НТР, новых методов работы, технологий и проч. Такой контроль предназначен для предотвращения ошибок, а не для их исправления и поиска виновных.
Оперативный (административный) контроль (на практике он сливается с оперативным управлением) проводится одновременно с выполнением основной работы.
Еще одним видом контроля является итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих решений и результатов практических действий, а также сильных и слабых сторон организации. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.
|
|
|
Процесс контроля состоит из нескольких этапов. На первом определяются пара метры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать, и источники информации о них. Эти параметры имеют вид различных стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи.
На втором этапе создается модель организации, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места возникновения затрат, образования промежуточных и конечных результатов, являющиеся наиболее подходящими для наблюдений, так называемые точки контроля.
Третий этап процесса контроля заключается в получении информации о состоянии и результатах функционирования его объекта, позволяющей принимать обоснованные решения о том, как действовать дальше.
Источниками информации служат целевые наблюдения, текущие статистические данные, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и др.
Четвертый этап процесса контроля состоит в анализе информации и ее оценке. Это позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров и необходимость осуществления корректирующих действий.
Пятый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации, преодолении отклонений, чья допустимая величина устанавливается высшим руководством.
Для ведения контроля стратегии любой организации, особенно крупной необходимо иметь службу или отдел контроля, который будет выполнять все функции контроля, тем самым помогут руководству реализовывать стратегические планы.
При реализации и контроле стратегии организации отдельным элементом анализа является исследование блоков стратегического управления предприятием, которые схематично можно представить на рисунке 1. Сначала подвергается изучению основной, с точки зрения стратегического значения блок, который включает миссию предприятия, внешнюю и внутреннюю среды и их взаимосвязи. И, наконец, изучается процесс формирования программы действий, процесс её реализации, анализируются результаты проводимой работы.
|
|
|
Заключение
Проведенное исследование литературы на тему "Реализация и контроль стратегии организации" показало, что:
Недостатки внутренней организованности являются препятствием на пути построения системы стратегического управления, планирования, реализации и контроля стратегии, требующих взаимодействия разных отделов и сотрудников в организации.
Любая организация, прежде чем, организовать свой бизнес или его расширить должен провести анализ внутренних ресурсов, внешней среды, учесть все факторы которые могли бы отрицательно либо положительно повлиять на деятельность организации.
Предприятия подстерегают опасности: неплатежи за выпущенную продукцию, потеря внутреннего и зарубежного рынков, возникновение конкуренции, инфляция, рост процентов по кредитам, а также современных российских менеджеров, у которых нет большого опыта работы на зарубежных, да и на российских рынках тоже.
Формирование стратегии начинается с определения типа стратегического процесса, который следует использовать для конкретной организации.
Существует много различных планов. В данной курсовой работе акцент будет сделан на изучение перспективных и стратегических планов организации.
В зависимости от срока действия планы подразделяются на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные, а по преследуемым целям на стратегические, тактические и оперативные.
Стратегические планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на развитие ее потенциала и обеспечение условий выживания.
Основу разработки стратегических планов составляют глубокий анализ основных тенденций, угроз и возможностей, которые существуют во внешнем окружении фирмы, и всесторонний прогноз их будущего изменения.
В процессе составления таких планов: формируются основные стратегии, прежде всего маркетинг; определяются производимые продукты, услуги, рынки сбыта их и сегменты, поставщики, потребители и принципы поведения по отношению к ним; распределяются необходимые ресурсы; детально планируется программа маркетинга.
|
|
|
Разрабатывая программу действий по реализации и контролю стратегии, необходимо равномерно распределить ответственность между всеми уровнями управления в организации.
Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего, он должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней.
Реализация стратегии развития компании и стратегии достижения целей может осуществляться по трем основным направлениям: за счет органического роста на основе собственных ресурсов, за счет слияния с другой компанией или ее поглощения; на основе различных форм стратегических альянсов. В зависимости от ситуации организации используют тот или другой способ или их комбинацию.
Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, задаваемую основными приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.
Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей. Он ведется по таким показателям, как уровень производительности труда, внедрение и использование достижений НТР, новых методов работы, технологий и проч. Такой контроль предназначен для предотвращения ошибок, а не для их исправления и поиска виновных. Для ведения контроля стратегии любой организации, особенно крупной необходимо иметь службу или отдел контроля, который будет выполнять все функции контроля, тем самым помогут руководству реализовать стратегические планы.
Библиографический список
1. Азоев Г.Л. Управление организацией. М., ИНФРА-М. 2002.
2. Акимов О.Ю. Малый и средний бизнес: эволюция понятий, рыночная среда, проблемы развития. М., Финансы и статистика. 2003.
. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник / 3-е изд.М., Гардарика. 2000.
. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. 2-е изд. М., Проспект. 2005.
. Горфинкель В.Я., Поляк Г.Б., Швандар В.А. Предпринимательство. М., ЮНИТИ. 2010.
. Зайцев Н.Л. Экономика организации: Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. / Н.Л. Зайцев. М., Издательство "Экзамен". 2003.
. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов / А.Т. Зуб. - 2-е изд., испр. и доп.М., Аспект Пресс. 2004.
. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., Экономика, 2004. С. 194.
|
|
|
. Козырев В.М. Основы современной экономики. М., Финансы и статистика. 2002.
. Коренное повышение качества продукции - важный фактор преуспевания современной фирмы. Учебное пособие. / Под. ред. Гличева А.В.М., Экономика. 2001.
. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. М., ЮНИТИ. 2002.
. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. М., Дело. 2000.
. Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организации. М., // "Управление персоналом". 2004.
. Максютов А.А. Экономика предприятия. М., Альфа-пресс. 2005.
. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. Румянцевой З.П., Саламатина Н.А.М., ИНФРА-М. 2000.
. Малый бизнес. Организация, экономика, управление: Учеб. пособие для вузов / под ред. проф. Горфинкеля В.Я., проф. Швандара В.А. 2-е изд. перераб и доп. М., ЮНИТИ-ДАНА. 2009.
. Портер Майкл Э. Конкуренция. М., Вильмс. 2002.
. Попов В.М., Ляпунов С.И., Касаткин А.А. Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями.4-е изд.М., КноРус. 2008.
. Пелих С.А. Производственный менеджмент. Минск, БГЭУ. 2009.
. Питере Г., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Л.И. Евенко. М., Прогресс, 2006.
. Розова Н.Н. Маркетинг. СПб., Вектор. 2006.
. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, 7-е изд. Минск, ООО "Новое знание". 2006.
. Сергеев И.В. Экономика предприятия. М., Финансы и статистика. 2001.
Приложение 1
Блоки стратегического управления предприятием
|
|
|
