 |
Персонал инновационной организации и особенности работы с ним
|
|
|
|
2.1.Особенности подбора кадров для инновационных сфер деятельности.
С развитием рынка кадровых услуг совершенствуются технологии поиска и подбора персонала. Эти изменения диктуются в первую очередь запросами компаний-работодателей, которые сегодня большое внимание уделяют вопросам оценки персонала, наличию рекомендаций и достижений перспективных кандидатов на предыдущих местах работы. Учитывая различную специфику подбора персонала младшего, среднего и высшего звена, рассмотрим вопрос, касающийся особенностей подбора топ-менеджеров. Технология, используемая для привлечения специалистов на топовые позиции, имеет соответствующее название — Executive Search. В профессиональных кругах используется также термин «прямой поиск».
В процессе реализации проектов Executive Search консультанту необходимо учитывать не только запросы работодателей, но и потребности и мотивы кандидатов на управленческую позицию. Кроме отмеченной особенности, есть ряд существенных отличий технологии Executive Search от обычного рекрутмента, когда информация о специалистах находится в открытом доступе, т. е. они активно «ищут работу». Поэтому в практику вводятся инновационные методики, включающие пакет нестандартных операций, ориентированных на поиск и привлечение конкретного специалиста в конкретной отрасли, не занимающегося поиском нового места работы.
Технологии Executive Search и хэдхантинга широко освещены в различных изданиях, тем не менее не существует единого традиционного формата пошаговых действий. Каждый консультант-эксперт пытается скорее обобщить свой положительный опыт. Иногда подменяются понятия, имеют место переносы методики Executive Search в формат хэдхантинга и т. д.
|
|
|
Обобщенно можно сказать, что технология Executive Search основана на том, что кандидат подбирается с опытом работы в компании определенной отрасли, т. е. работодатель выбирает или «заказывает» специалиста из организаций-конкурентов, не указывая конкретное имя. Естественно, процесс поиска и привлечения такого топ-менеджера выходит за рамки стандартного рекрутмента. Здесь используются другие инструменты, позволяющие осуществить выход на конкретных специалистов; пристальное внимание уделяется разработке мотивационного пакета, включающего не столько конкурентоспособный уровень компенсации, сколько нематериальную составляющую: интересный проект, наличие у компании ресурсов для возможности реализации собственного потенциала, перспективность направления и т. д. Прорабатываются различные версии возможного взаимодействия с кандидатами сразу из нескольких организаций.
Хэдхантинг же предполагает поиск и привлечение конкретной персоналии. Работа консультанта или специалиста по подбору сводится больше к аналитике, поиску нестандартных решений и носит творческий характер.
Для каждого нового запроса компании-работодателя необходимо адаптировать имеющиеся технологии в соответствии с текущей ситуацией на рынке труда, учитывая не только интересы клиента, но в первую очередь приоритеты специалистов высшего звена. То есть в последнее время смещаются акценты в сторону интересов топ-менеджеров, тогда как еще пять-шесть лет назад на первом месте стояли пожелания работодателей. Топ-менеджеры были более «подвижны», они старались активно расширить свой профессиональный опыт, работая в различных компаниях, в разных сегментах рынка. В настоящее время послужной список перспективных специалистов высокого уровня ограничивается зачастую рамками конкретной отрасли или сферы деятельности компании.
|
|
|
Оценивая дальнейшие перспективы развития кадрового рынка, можно прогнозировать ситуацию, когда подбор топ-персонала выйдет из формата Executive Search и перейдет в хэдхантинг. Тогда снимутся такие требования, как результаты работы в конкретной отрасли, положительные рекомендации и т. д. Имидж каждого специалиста станет визитной карточкой, которая будет «притягивать» работодателя.
Что касается технологий поиска и подбора персонала, то важно осознавать, что это процесс динамичный, нуждающийся в постоянных трансформациях и требующий гибкого подхода к решению конкретной задачи.
2.2.Методы создания корпоративной среды для успешной инновационной деятельности
Российское правительство в Концепции долгосрочного социально-экономического развития РФ до 2020 года определило в качестве стратегии инновационный путь развития. Все большее число специалистов приходят к выводу о необходимости форсированного развития инновационной активности организаций страны, видя в этом главный путь интенсификации производства. Это нашло отражение в потоке публикаций по проблемам инновационного развития. Их анализ показывает, что в центре внимания исследователей находятся теоретические и методические вопросы, такие как определение понятий «инновация», «инновационная активность», методика оценки инновационной активности предприятий и т.д. К сожалению, практически не рассматриваются главные, по нашему мнению, проблемы: разработка инновационных ценностей персонала в корпоративной культуре, мотивация инновационной активности персонала, стимулирование инновационной активности предприятия, управление инновационной деятельностью в организациях. Наш опыт работы в организациях разных отраслей позволяет сделать вполне обоснованный вывод: не будет инновационной экономики в России до тех пор, пока внешняя и внутренняя среда организаций существенно не изменятся. Если большинство организаций может сравнительно благополучно существовать, не утруждая себя инновационной деятельностью, если персонал организаций не заинтересован в инновациях, в более полном использовании своего человеческого капитала, своих творческих способностей, следовательно, отсутствуют условия для перехода на новый путь развития.
|
|
|
В западноевропейских странах, США, Японии компании придают большое значение корпоративной культуре. Ее значение постепенно осознается и топ-менеджерами российских организаций. Она все чаще становится неотъемлемой частью управления персоналом, определяет поведение как менеджеров, так и других работников и тем самым влияет на экономические результаты работы. Все более осознается, что эффективность производства, конкурентоспособность предприятий непосредственно зависят от личной культуры менеджеров, культуры их управленческой деятельности. Это оказывает прямое
воздействие на культуру отношений между работниками, на их отношение к деловым партнерам.
Корпоративная культура организации призвана решать следующие задачи:
— формировать позитивный имидж организации во внешней и внутренней среде;
— положительно влиять на мотивацию труда работников организации;
— усиливать согласованность действий работников для повышения эффективности производства и конкурентоспособности организации;
— обеспечивать вовлеченность работников в дела организации.
В связи с тем, что российская экономика сравнительно недавно встала на рыночный путь развития, неизбежно заимствование опыта западных стран по формированию корпоративной культуры. Происходит взаимодействие западной и российской моделей корпоративной культуры. Западная модель оказывает сильное влияние на формирующуюся культуру российского бизнеса, в то же время, адаптируясь к российским условиям. Это происходит в тех случаях, когда западный капитал приходит в Россию и вынужден приспосабливаться к культуре и менталитету россиян. В результате взаимного влияния формируется действительно особая корпоративная культура. Она не похожа ни на западную, ни на традиционную российскую. Складывается особая корпоративная культура, сходная с западной моделью по упорядоченности, но более гуманная — культура «с человеческим лицом».
В условиях перехода к инновационной экономике российские организации должны обеспечить мощную мотивацию персонала к реализации его инновационного потенциала. Хорошо известно, что на российских предприятиях трудятся высокообразованные, профессионально подготовленные работники, объективно способные к творчеству. Но, как показывают наши исследования, на предприятиях разных отраслей материальное стимулирование инновационной активности работни-ков находится на низком уровне. Даже в крупных компаниях рационализация и изобретательство остаются неразвитыми. Задача заключается в том, чтобы дополнить материальное стимулирование творчества работников социальным стимулированием. Чтобы персонал организации проявлял инициативу, предлагал инновации, необходимо создать такую корпоративную культуру, которая будет стимулировать инновационную активность персонала. Для этого необходимо разработать систему мотивации инновационной активности персонала и систему стимулирования инновационной активности предприятия на основе корпоративной культуры, восприимчивой к инновационным ценностям. Для вовлечения персонала в инновационную деятельность необходимо поощрять реализацию ценностей инновационной активности, работать над материальным и моральным стимулированием инновационной активности, выявлять резервы неиспользуемого трудового потенциала персонала, трансформировать его в человеческий капитал, тем самым повышая эффективность его использования и получая от этого доход.
|
|
|
Готовность персонала к инновациям является той «сцепляющей силой», которая захватывает ресурсы организации (материальные, технические, технологические, финансовые и т.п.) и выводит ее на новый качественный уровень, на сле-
Система ценностей корпоративной культуры, которые стимулируют инновационную активность персонала
Ценности корпоративной культуры, стимулирующие инновационную активность персонала Характеристика
Предоставление необходимых ресурсов Для поддержания творческого климата в организации требуются значительные ресурсы, включающие время, умения, деньги и информацию. Особенно важно время, так как хорошие идеи редко рождаются в спешке
Поддержка индивидуального новаторства Создание ценностей вовлеченности и восприимчивости к инновациям через признание новаторов, которые берут на себя инициативу и ответственность за изобретательство и инновации
Распространение идей в самой организации Либерализация обмена идеями и информацией в организации способствует лучшему освещению проблем и снижает сопротивление нововведениям
Стимулирование открытых групповых процессов Группы работников, связанные с созданием новых продуктов (процессов), должны поощряться руководством предприятия в зависимости от оценки идей. Особое значение имеет возможность для членов проектных групп свободно высказывать свое мнение
|
|
|
Признание ценных идей Лучший способ стимулировать инновационную восприимчивость и активность персонала - открытость суждений, то есть постоянное признание и оценка заслуг людей, выдвигающих ценные идеи
Признание свободы творчества Стоит предоставить творческим работникам свободу от выполнения жестких требований норм, правил, которые ограничивают их возможности в проявлении творческого потенциала. Жесткий контроль губит инновационную активность. Системы планирования, финансирования и отчетности, применимые к рутинному бизнесу, губят творчество
Проявление доверия к работникам Признание ценности идей - один из способов показать работникам, что их способностям доверяют и признают их преданность делу. В общем смысле проявление доверия может быть частью философии менеджмента, основанной на использовании творческого потенциала работников
Высокая оценка профессионализма работников Неотъемлемая часть доверия к работникам - признание ценности ведущих специалистов организации и уровня их профессиональных знаний. Лучшим специалистам должны быть предоставлены условия для профессионального роста и возможность общения с коллегами на семинарах, выставках, конференциях и т.д.
Окончание таблицы
Ценности корпоративной культуры, стимулирующие инновационную активность персонала Характеристика
Признание определенной автономии работников Большинство специалистов достигают максимального результата в работе, когда их мотивация к труду связана не только с возможным вознаграждением, но и с содержанием работы. Ощущение свободы творчества возникает лишь при определенном уровне независимости в работе
Допущение возможности ошибаться (толерантность к провалу) Работа над новыми идеями всегда связана с риском и неопределенностью. Независимость в работе неизбежно связана с ошибками. Поэтому нельзя считать несистематические ошибки намеренными проступками или преступлением. Менеджерам предлагается ввести подход поощрения ошибок, а не наказания за них. Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Толерантность к провалу рассматривается, прежде всего, как источник информации; следовательно, такая неудачная деятельность не наказывается, особенно если провал повлек за собой новые инициативы, возможности и решения. Таким образом, важнейшей ценностью (об этом говорят и зарубежные исследователи инноваций, и менеджеры инновационно активных фирм), которую нужно развивать в корпоративной культуре, чтобы обеспечить инновационное развитие, является восприятие поражения не как ошибки, неудачи, за которую нужно наказывать, а как части обучающего и экспериментального процесса, как это происходит в фундаментальных науках, но до последнего времени было неприемлемо в психологии менеджмента, нацеленного на прибыль
Использование децентрализованных методов управления Значительная часть решений по поводу инновационной деятельности может быть передана на нижние уровни управления при должном разделении прав и ответственности
Ослабление децентрализации организационной структуры управления Инновации требуют постоянной координации между функциональными и производственными подразделениями предприятия, что недостижимо при использовании исключительно формальных структур управления. Необходимо создавать возможности организации общения специалистов вне служебной обстановки и использования целевых групп
Вознаграждение за инновационную активность работников Система поощрений - важная составляющая в управлении инновациями в компании. Для успеха предприятия необходимо вознаграждать новаторов за их вклад, награждать людей, которые работают как индивидуально, так и совместно. Различные системы вознаграждения могут стимулировать разные аспекты новаторства в компании. Если корпоративная культура и система поощрений имеют разные цели, то они не принесут выгоды для корпоративной деятельности. Чтобы воздействовать на корпоративную культуру и сделать ее более значимой для инноваций, нужно, чтобы все трудовые ресурсы были частью этой новаторской инициативы
дующую спираль инновационного цикла развития (процесса воспроизводства инноваций, запуска инновационных событий).
В большой степени для организации важен реализуемый инновационный потенциал персонала. Ведь обладание персоналом с инновационным потенциалом еще не означает, что он его реализует на практике, что организация конкурентоспособна на местном, региональном и других рынках. Поэтому в данной работе мы обращаем особое внимание не на инновационный потенциал персонала, а на его инновационную активность, на условия реализации этого потенциала.
Персонал — это совокупность работников, которые обладают физическим и интеллектуальным потенциалом. В процессе разработки инновации реализуется часть интеллектуального потенциала работника. Этой частью является творческий потенциал, основа которого — новые знания. Творчество можно определить как качественную характеристику индивидуальной трудовой деятельности, отличающейся той или иной степенью новизны ее содержания, применяемых методов и полученных результатов.
Непременным условием возникновения творческих идей является готовность работников реализовать свои творческие способности. По мнению А. Прихача, можно классифицировать работников по восьми типам, которые представляют интерес с точки зрения ценности возникновения у них творческих идей вне зависимости от внешних условий [ 2 ]. Наиболее ценными типами творческих работников являются первый и второй в силу того, что их творческую активность не нужно стимулировать, так как она проявляется при любых условиях. Однако нужно заметить, что такие типы встречаются редко, поэтому ценность их особенно велика. Среди недостатков следует отметить то, что они в отдельных случаях действуют в соответствии с собственными устремлениями и предпочтениями, не вполне принимая во внимание установки и требования фирмы. Третий, четвертый и пятый типы для активизации нуждаются в создании необходимых условий: атмосфера стимулирования, административное воздействие и т.д. Шестой и седьмой типы, кроме этого, предполагают необходимость организации процесса обучения или самообучения. Восьмой тип зачастую трудно отделить от седьмого, поэтому они обычно воспринимаются как единая общность. По мнению ряда менеджеров, доля работников того или иного типа в коллективе определяется следую-
щими значениями: доля первого типа — 0,15 %; второго типа — 0,8 %, третьего типа — 1,75 %, четвертого — от 1 до 5 %, пятого типа — от 2 в отдельных случаях до 10%, шестого типа — от 35 до 78%, седьмого и восьмого типа в совокупности — от 60 до 96%. По нашему мнению, данная типология достаточно условна, многое зависит от самого работника и обстоятельств его труда.
В ходе наших исследований было выявлено, что в сознании большинства работников организаций отсутствуют ценностные ориентации инновационной деятельности, направленной на развитие предприятия и реализацию творческих способностей. Об этом свидетельствуют результаты социологического исследования руководителей, проведенного нами в АО «Шадринский автоагрегатный завод». Опрос показал, что из 197 опрошенных руководителей каждый третий (33%) считает, что инициатива наказуема. Особенно негативно оценили ситуацию руководители первичного уровня управления. Почти половина из них придерживаются этой установки. Поэтому очень важно для повышения конкурентоспособности организации создать такую систему корпоративной культуры, в которой важнейшей ценностью будет считаться инновационная деятельность персонала; в которой имя «новатор» будет почетным и престижным, а стремление развиваться самому и способствовать развитию организации на основе инноваций, то есть достижений науки и техники, станет массовым и обычным явлением трудовых будней.
Возможно, из-за того, что корпоративную культуру преимущественно рассматривают психологи, а инновационную активность — экономисты, мало кто затрагивает аспекты влияния корпоративной культуры на инновационную активность персонала. Обратное влияние также никто не рассматривает.
Корпоративная культура компании — это система формальных и неформальных правил, норм поведения,установок и ценностей, определяющих отношения персонала с клиентами, коллегами, руководством. Необходимо, чтобы корпоративная культура соответствовала целям бизнеса. Благодаря продуманным мероприятиям по ее разработке, внедрению и поддержанию организация может повысить свою конкурентоспособность на рынке.
Предполагая внедрение ценностей инновационной активности в корпоративную культуру предприятия, можно обратиться к исследованию, проведенному С.Л. Долан, С. Гарсия и другими авторами. Они рассматривают в том числе систему управления на основе ценностей. Эту систему исследователи называют инструментом стратегического управления, который раскроет рыночный потенциал компании через связь с каждым сотрудником. В современном бизнесе инструкции работают не всегда: все регламентировать невозможно, а рынок меняется на глазах. В неоднозначных ситуациях сотруднику приходится принимать решения самостоятельно. Что предпочесть в данный момент, сроки или качество — типичная дилемма для менеджеров на местах. Принятые в компании ценности становятся спасительным ориентиром: в самых удаленных подразделениях действиями персонала руководит единая корпоративная культура. Однонаправленные усилия толкают компанию в заданном направлении. Если система приоритетов выстроена верно, движение происходит в нужную сторону. При условии, что сотрудники, а тем более первые лица компании, действительно разделяют заявленные ценности.
Для привлечения творческих работников необходимо разработать такую систему ценностей корпоративной культуры предприятия, которая будет стимулировать работников проявлять инновационную активность. Для стимулирования инновационной активности персонала в корпоративной культуре мы предлагаем ввести инновационные ценности, которые позволят привлечь персонал к проявлению творческих идей. Ценности — это глубинный уровень корпоративной культуры. Они определяют, какое поведение можно считать допустимым, а какое неприемлемо. По нашим исследованиям, на большинстве предприятий считается, что «инициатива наказуема», и у работников есть стойкое мнение, что проявлять инициативу не стоит, ее не поддержат. Принятые ценности помогают человеку понять, как он должен действовать в конкретной ситуации. В таблице представлена система ценностей корпоративной культуры, которые стимулируют инновационную активность персонала.
Система ценностей инновационной активности в корпоративной культуре предприятия и система ценностей инновационной активности у работников должны быть согласованы, иначе результаты инновационной активности будут неудовлетворительными. Неэффективными результаты будут и в случае низкого уровня доверия и приверженности персонала предприятию. Согласованность ценностей имеет два основных преимущества. Во-первых, благодаря этому корпоративная культура способна привлечь и удержать талантливых работников, что дает организации существенные коммерческие преимущества, особенно когда талант в дефиците. Во-вторых, такое единство способствует созданию сильного бренда. Ценность торговой марки и стоимость компании являются двумя сторонами одной медали. Самые сильные бренды — те, в основе которых лежит устойчивая корпоративная культура.
Ценности инновационной активности в корпоративной культуре, представленные в таблице, будут привлекать творческих работников. Задача предприятия — довести ценности инновационной активности до работников, чтобы стимулировать их проявлять свои творческие идеи. У кого-то из работников возникнет потребность реализовать свои идеи. После того как возникнет потребность и если работник знает, что его идею поддержат в коллективе и есть условия для реализации идеи, появится интерес. Появление интереса у работника приведет к мотиву инновационной активности — это следующий шаг, который затем приведет к инновационной деятельности. Схематично процесс мотивации инновационной активности работника можно представить так, как это сделано на рисунке.
Ценности инновационной активности в корпоративной культуре организации
Процесс мотивации инновационной активности работников
Одним из важнейших социальных мотивов труда персонала является мотив инновационной активности. Интерес к проблемам теории инноваций в последнее время резко увеличился, о чём свидетельствует постоянно возрастающий объем публикаций. Вместе с тем, в литературе понятийный аппарат теории инноваций разработан далеко не полностью. Так, например, нет понятия «мотив инновационной активности работника». В нашем исследовании необходимость данного понятия очевидна, в связи с чем мы предлагаем его авторское определение. Мотив инновационной активности работника — это внутренний осознанный побудитель работника к реализации своего творческого потенциала в труде.
Инновационная активность проявляется через творчество. Само творчество — это нелегкий труд, захватывающий человека под влиянием свободы воли, выбора, духовного порыва, желания проявить свое «я». Поэтому мотив инновационной активности персонала относится к социальному мотиву — труд как потребность. Однако на предприятиях со слабо развитой инновационной активностью данный мотив может носить и материальный характер. Это проявляется в возможности увеличения доходов работника за счет проявления инновационной активности.
К мотивам инновационной активности работников и всего персонала организации можно отнести следующее:
— персональный рост, движение вперед в своем развитии, творчество;
— признание и высокая оценка труда;
— моральное и материальное вознаграждение за инновационную деятельность;
— благоприятная социально-психологическая среда для инновационной деятельности в организации.
Мотивы инновационной активности персонала являются внутренними движущими силами. Внешними же силами, которые побуждают персонал к инновациям, являются стимулы инновационной активности — их обеспечивают организации.
Стимулы инновационной активности работника — это блага, предлагаемые ему организацией за его инновационную деятельность. Соответственно, под стимулированием инновационной активности персонала мы предлагаем понимать систему благ, предлагаемых персоналу за его инновационную активность.
Предложенные понятия «мотив инновационной активности персонала» и «стимулировационной активности персонала» отражают процессы, протекающие в статике. Они фиксируют «статус-кво» системы инновационной активности организации. Однако этого недостаточно для описания процессов, протекающих в инновационной сфере в организациях. Возникает необходимость введения новых понятий, чтобы иметь необходимый логический инструментарий для глубокого анализа исследуемых нами явлений.
Анализ имеющихся понятий в области мотивации и стимулирования персонала выявил, что как в науке, так и в практике таких понятий, как «мотивация инновационной активности персонала» и «стимулирование инновационной активности персонала», не имеется. В связи с этим, мы предлагаем ввести данные понятия в научный оборот.
Мотивация инновационной активности персонала — это внутренний осознанный процесс побуждения персонала к активной реализации своего инновационного потенциала путем создания и использования новшеств.
Стимулирование инновационной активности персонала — это процесс побуждения персонала со стороны организации к реализации его творческого потенциала за счет создания и использования новшеств.
Анализ имеющихся в литературе понятий показал, что большинство авторов при анализе экономических явлений не поднимаются до определения политэкономической сущности процесса мотивации инновационной активности персонала, не определяют ее в качестве экономической категории, затушевывают несовпадения экономических интересов субъектов производственного процесса, ограничиваются рассмотрением организационно-экономических отношений. Понятие «мотивация инновационной активности персонала» в качестве экономической категории никем не раскрыто. Однако на практике данные отношения между персоналом и организацией существуют. Персонал вступает в эти отношения, имея в своем сознании определенную систему мотивов инновационной активности. Полная реализация данных мотивов возможна лишь через создание организацией эффективной системы стимулов инновационной активности персонала.
Мы предлагаем ввести в научный оборот понятие «мотивация инновационной активности персонала» в качестве экономической категории. Как экономическая категория мотивация инновационной активности персонала выражает отношения между персоналом и организацией по поводу достижения и поддержания такого уровня инновационной активности персонала, который позволяет разрабатывать и внедрять новшества.
Для выявления сущности предложенного понятия «стимулирование инновационной активности персонала» необходимо определить его в качестве экономической категории. По нашему мнению, стимулирование инновационной активности персонала как экономическая категория выражает отношения между организацией и персоналом по поводу благ (стимулов), которые организация предлагает работникам за их инновационную активность.
В условиях экономической нестабильности, когда организации должны искать новые подходы к своей деятельности, инновационное развитие, становясь важнейшим ценностным ориентиром для персонала, может сохранить конкурентоспособность организации.
2.3.Сопротивление изменениям и способы его смягчения.
Управление любой организацией основывается на постоянном внедрении изменений в ее работу. Однако при этом могут возникать препятствия, не позволяющие в полной мере применить инновации. Речь идет о сопротивлении нововведениям, демонстрируемом работниками, которые непосредственно вовлечены в процесс изменений. Как преодолеть такое сопротивление?
Под инновациями мы понимаем не только технические и технологические разработки, но и любые изменения, способствующие улучшению деятельности организации. По сути, сопротивление инновациям является реакцией работников на непривычное воздействие, а значит, оно может рассматриваться как обратная связь от персонала. С психологической точки зрения сопротивление - выражение иррационального поведения, отказ признать новые черты реальности и действовать в соответствии с ними.
Различают внутреннее и внешнее сопротивление. Первое проявляется внутри самой организации: нежелание или полный отказ от участия в процессе изменений демонстрирует персонал - рядовые работники и руководители различных уровней. Это сопротивление может быть осознанным или неосознанным и зависит от множества факторов, таких как:
1) качество управления в учреждении (например, полнота реализации руководителем функций планирования и контроля);
2) уровень развития коммуникаций и передачи информации в учреждении;
3) профессиональная подготовка работников и др.
Внешнее сопротивление оказывают поставщики, потребители, общественные организации, конкуренты, тем или иным способом связанные с организацией. В период внедрения изменений воздействие внешних факторов
| Признак | Виды нововведений |
| Содержание инновации | - нововведения, касающиеся производимых товаров и оказываемых услуг; - инновации в технологическом процессе; - рыночные инновации, позволяющие получить конкурентное преимущество |
| Степень новизны | - базовые; - улучшающие; - псевдоинновации (внешние модификации продукта, не приводящие к изменению его потребительских характеристик) |
| Направление изменений | - социальные (изменение отношений между работниками организации); - материально-технические (применение новых материалов, технологии и методов организации производства); - правовые (изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве); - экономические (внедрение новых материальных стимулов для работников, показателей эффективности, изменение системы оплаты труда); - организационно-управленческие (изменения в системе управления организацией, связанные с оптимизацией оргструктуры, пересмотром методов управления и др.) |
| Сфера деятельности организации | - технологические; - производственные; - социальные; - торговые; - в сфере управления |
| Масштаб | - локальные; - глобальные |
| Уровень воздействия на производственный процесс | - расширяющие (использование принципов и методов базовых инноваций в других экономических областях); - замещающие (совершение операций новым, более эффективным способом); - улучшающие (повышение качества выполняемых работ) |
| Причины возникновения | - стратегические; - реактивные |
может переходить в давление или недовольство из-за того, что нововведения непременно затрагивают всех партнеров и клиентов учреждения.
Главные задачи руководителя - устранить возникшее сопротивление и направить эту энергию в позитивное русло еще на стадии планирования и разработки инновационной политики (плана изменений).
Виды нововведений
Инновации, внедряемые различными организациями, классифицируются по многим признакам. Основные из них даны в таблице.
Ниже приведены примеры сфер деятельности учреждений и виды инноваций, которые можно реализовать в этих учреждениях.
| Отрасль | Тип организации | Возможные виды нововведений |
| Образование | Детские сады, школы, колледжи, вузы | Псевдоинновации, замещающие, организационно-управленческие, социальные, улучшающие |
| Культура и искусство | Библиотеки, галереи, музеи, выставочные залы, СМИ | Базовые, улучшающие, организационно-управленческие, социальные, информационные, экономические |
| Здравоохранение | Поликлиники, больницы, центры здоровья | Системные, совершенствующие, замещающие, технологические, организационно-управленческие, информационные, социальные |
| Туризм | Агентства организации отдыха и туризма, туристско-информационные центры | Совершенствующие, улучшающие, расширяющие, организационно-управленческие, экономические, маркетинговые, социальные, информационные |
| Организация отдыха | Кафе, рестораны, санатории, лагеря | Локальные, улучшающие, расширяющие, организационно-управленческие, экономические, маркетинговые, социальные |
| Физическая культура и спорт | Спортивные школы, ФОКи, спортивные базы | Улучшающие, замещающие, организационно-управленческие, социальные |
Причины сопротивления
Сопротивление сотрудников нововведениям может возникнуть в следующих ситуациях:
1) внедрения нового продукта в производство;
2) организации предоставления новой услуги;
3) введения новой технологии производства существующего продукта или предоставления существующей услуги;
4) совершенствования старых технологий и процессов, применяемых в работе;
5) изменения организационной структуры;
6) изменения корпоративной культуры, прежних устоев.
Результаты же сопротивления изменениям могут быть, например, такими:
1) персонал отказывается работать или выполняет свои обязанности плохо;
2) сотрудники в силу незнания новых аспектов работы выполняют ее неграмотно, снижая эффективность деятельности организации в целом;
3) сотрудники, объединяясь в группы, открыто выражают свое мнение (недовольство), требуя дополнительных изменений;
4) организация теряет эффективность и находится в худшем положении, чем до введения изменений.
Как правило, сопротивление инновациям указывает на ключевую проблему - недостаточные знания работника и его неумение приспосабливаться к новым условиям. Рассмотрим возможные причины сопротивления и способы их устранения.
Недоверие. Чтобы преодолеть недоверие сотрудников, профилактическую работу с ними следует провести еще до внедрения изменений (особое внимание нужно уделить "старожилам" с большим стажем работы, поскольку именно у данной категории сотрудников, как правило, наиболее сильно выражен страх перед всем новым и неизвестным). Необходимо подготовить почву для благоприятного восприятия персоналом новых начинаний. Ощущение бесконтрольности ситуации. Оно характеризуется такими настроениями работников: внедрение изменений ведет к неизвестному им результату, перемены нужны только тем, кто получит от этого выгоду (тем, кто предлагает), от самих работников ничего не зависит и они не могут повлиять на процесс. Чтобы устранить названную проблему, надо предоставить персоналу полную информацию о внедряемой инновации, ознакомить его со всеми юридическими и экономическими нюансами. Когда человек знает, что ему предстоит делать, и осведомлен обо всех условиях работы, он может более адекватно оценить новшество и свое место в процессе его внедре<
|
|
|
