Анализ и оценка конкурентосп-ти орг-ции
Оценка конкурентоспос-ти произв-ля яв-ся важным инструм-м принятия управ-х решений различ. субъектами рынка. В 1 очередь высшему рук-ву орг-ции рез-ты оценки конкурентоспос-ти необходимы для решения след-х задач: устан-я целей по конкурентоспос-ти; анализа достижения целей; выбора стратегии конкуренции; выяв-я конкурентных преимуществ и разработки программы повыш-я конкурентоспос-ти продукции и орг-ции; принятия решения об инвестировании. Для внешних субъектов – инвесторов и кредиторов, результаты оценки конкурентоспособности позволяют принять правильное решение по инвест-ю и кредит-ю. Для органов гос. управ-я оценка конкурентоспос-ти создаваемого предприятия дает основание для выдачи разрешения на регистрацию создаваемых предприятий. Субъектам управления конкурентоспос-ю в стране информация о конкурентоспос-ти орг-ций и отраслей необходима для принятия решений по защите нац-х произв-й от возросшего импорта. Группы: Первая группа включает подход к определению конкурентоспос-ти организаций, основанный на выявлении конкурентных преимуществ. Представителями этого подхода являются Портер М., Азоев Г.Л., Юданов Ю.А.. следует заметить, что данный подход возник с появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции. Он позволяет провести анализ достигаемых конкурентных преимуществ организации, но не дает точного количественного выражения результатов оценки и способности организации, анализа выполнения плана повышения конкурентоспособности, динамики конкурентоспособности организации.Вторая группа ученых предлагает оценку конкурентоспособности с использованием многоугольных профилей. Она базируется на построении векторов конкурентоспособности по факторам: концепция, качество, цена, финансы, торговля, послепродажный сервис, внешняя политика, предпродажная подготовка (методика французских маркетологов А.Оливье, А.Дайн, Р.Урсе, которую используют Голубков Е.П., Беляев С.Г.). Другие ученые (третья группа) – Беляев С.Г., Кошкин В.И. предлагают рейтинговую оценку конкурентоспособности организации на основе следующих факторов: товар, ассортимент, цена, имидж, сервис, упаковка, объемы продаж, сегмент рынка, поставка и сбытовая политика, реклама и стимулирование спроса. Недостаток этого подхода в том, что он оценивает только маркетинговую деятельность предприятия, но не учитывает других важных ресурсов потенциала предприятия (инновации, менеджмент, финансы и др.). Четвертая группа ученых предлагает оценивать конкурентоспособность организации на основе произведения индекса по товарной массе и индекса эффективности объекта (Кожекин Г.Я., Зубик В.Б., Стариков В.Я., Кожекина С.Г., Круглов М.И., Моисеева Н.К.). Несовершенство этого подхода состоит в том, что это упрощенный подход к оценке, поскольку он не учитывает такие важные факторы, определяющие конкурентные преимущества организации, как уровень организации и осуществления маркетинга в организации, финансы, экспортный потенциал. Кроме того, большинство авторов не указывает, как определить коэффициент эффективности производителя.Пятая группа авторов предлагает подход, основанный на взвешенной оценке факторов конкурентоспособности организации. Представителями этого подхода являются Максимов И., Моисеева Н.К., Конышева М.В.. Интегральный показатель конкурентоспособности организации определяется по правилам линейной свертки (оценка факторов конкурентоспособности отдельных сторон деятельности организации умножается на весомость отдельных факторов в общей сумме).
Пути выхода организации из предбанкротного состояния
Стратегия по выходу из предбанкротной ситуации формируется из нескольких элементов: оптимизация бизнес-процессов, реструктуризация бизнеса (перераспределение активов и бизнес-процессов между бизнес-единицами), привлечение инвестиций, судебные споры и, в некоторых случаях, применение процедур банкротстваНеобходимо проанализировать все существенные элементы обязательств бизнеса: кто является должником, каков размер обязательства, срок его исполнения, обеспечение и юридическую состоятельность обязательства.Важно определиться с тем, чем можно в кризис пожертвовать, а что дает денежные потоки и за счет чего бизнес сможет выжить.Также при выборе стратегии необходимо учитывать и соотношение сроков, рисков и финансов. Когда делается ставка на сроки, могут вырасти риски и затраты и наоборот.
Предприятия в тяжелом финансовом и структурном состоянии попадают в группу риска №1 для враждебного установления контроля (захвата) над бизнесом и его активами, - Больше всего рискуют бизнесы слабо защищенные юридически.Одна из распространенных схем захвата с участием банков – это искусственное создание просроченной задолженности с помощью перекрытия кредитных линий, а также требований о досрочном возврате кредитных средств и судебных разбирательств.Основными профилактическими мерами противодействия корпоративный аудит структуры компании, анализ договоров по крупным и типовым сделкам и кадровую проверку. К ответным оперативным действиям относятся: организация проведения проверок правоохранительными органами, переговоры с кредиторами об установлении единой позиции, привлечение инвестиций, создание нематериальных активов, PR-защита и др.
Воспользуйтесь поиском по сайту:
