Относитесь к людям справедливо

Решение проблем управления с применением Золотого правила подразумевает справедливое обращение с людьми в соответствии с их заслугами, а не использование их в собственных интересах. Некоторым кажется, что это противоречит основной цели компании – получению прибыли, однако я считаю, что эти две стороны ведения бизнеса вполне совместимы между собой. Речь не идет о благотворительности. Например, работник может попросить о неоправданно высоком повышении зарплаты, что не позволит компании получать доходы от предоставляемых клиентам услуг. «Моя жена потеряла работу, а мы должны оплачивать учебу в колледже наших двоих детей, – может умолять он, – мне просто необходима прибавка». Хороший руководитель в такой ситуации проявит сочувствие, однако он не всегда может удовлетворять даже самые оправданные пожелания и потребности своих сотрудников. Взвесив свои обязательства перед компанией, каждый руководитель в таком случае должен уметь отказать ему.

Я понимаю, что это не слишком приятно. Однако я пытаюсь представить ситуацию в позитивном свете. Я хочу, чтобы для сотрудника мой отказ стал стимулом для достижения бол? ьших успехов в работе. Я делаю это при помощи четырех простых шагов.

1. Крайне важно, чтобы каждый сотрудник был уверен, что ни одно решение не принимается исходя из субъективных соображений. Поэтому прежде всего я выслушиваю его и затем иначе формулирую вопрос, чтобы работник не сомневался, что я действительно понимаю суть проблемы.

2. Я четко излагаю логические причины, по которым просьба не может быть выполнена.

3. Я твердо отказываю ему. Это очень важно, если вы хотите выстроить отношения с людьми на основе доверия и взаимоуважения. Несправедливо заставлять кого-либо строить догадки или предположения относительно ваших истинных намерений.

4. И наконец, я пытаюсь предложить какой-либо иной способ достижения цели работника. Например, в описанной ситуации я могла бы сказать: "Я искренне сочувствую, что у вашей жены неприятности. Но, знаете, она ведь, возможно, находится на пороге совершенно новой карьеры. Это может стать шансом раскрытия ее истинных талантов. Почему бы вам с ней не поговорить о том, чем бы она действительно хотела заняться дальше?"

Хороший руководитель с пониманием отнесется к подобной проблеме и найдет оптимальное решение, которое не будет вступать в противоречие с его обязательствами перед компанией и другими ее сотрудниками. Подобно любящему родителю, который слушает своего ребенка, однако не всегда потакает ему, руководитель должен стремиться относиться ко всем справедливо и распределять вознаграждение по заслугам. Следование Золотому правилу не означает, что компания должна заниматься благотворительностью. Это также не значит, что работник не может быть уволен или временно отстранен от работы.

Иногда руководителю приходится делать неприятные вещи для того, чтобы защитить интересы компании. Это может вызвать разочарование и обиду среди подчиненных, поэтому руководитель должен проявлять максимальную мягкость и сочувствие. В некоторых случаях в соответствии с Золотым правилом даже будет правильно уволить работника.

Я знаю, что такое жить в постоянном страхе увольнения. Одно время я работала с десятками других женщин в огромном открытом офисе, где стояли длинные ряды столов. Это была работа в условиях хаоса: один говорит по телефону, другой в это же время кричит что-то через всю комнату… Над кабинетом менеджера висели гигантские часы, и каждый день около половины четвертого шум и суета внезапно замирали. В комнате воцарялся страх. Ровно в четыре мистер Икс регулярно увольнял сотрудников. Последние полчаса мы все сидели и трепетали, ожидая, кого попросят на выход. Если случалось так, что кого-то из сотрудниц вызывали из комнаты незадолго до наступления страшного часа, мы все, затаив дыхание, ждали, когда она вернется к исполнению своих обязанностей. Нередко работница возвращалась в слезах и начинала собирать свои вещи. Метод мистера Икс заключался в том, чтобы увольнять сотрудниц со скандалом, давать им час на уборку стола и кричать, чтобы ноги их больше не было в компании.

Когда я встречаю работника, не соответствующего своей должности, я действую совершенно иначе. Прежде всего я обсуждаю с ним ситуацию и указываю конкретные направления, по которым он мог бы улучшить работу. Я даю ему рекомендации для быстрого достижения успеха и устанавливаю разумные сроки. Однако если это не приводит к желаемому результату, я должна подумать о том, что будет лучше в данной ситуации для работника и для компании. Я лично убедилась, что, когда работник терпит неудачу, хуже всех из-за этого чувствует себя он сам.

Если бы, например, у меня был сотрудник, занимающийся связями с общественностью, который просто не в состоянии был бы выступать перед большой аудиторией – человек, которому не хватало бы личной энергетики, чтобы вдохновлять других, – я бы подошла к проблеме, исходя из Золотого правила. Как бы я чувствовала себя на месте этого работника? Затем я могла бы сказать ей: "Джейн, ты работаешь у нас два года, и каждый раз, когда я вижу, как ты проводишь открытую презентацию, я понимаю, что тебе некомфортно. Я вижу, как тебе неприятно в течение всей программы, словно ты проходишь через тяжкое испытание. Я бы хотела, чтобы это было не так, но, Джейн, мне кажется, что это место не для тебя. Ты нам дорога, и мы хотим, чтобы ты добилась успеха; может быть, есть какая-то другая должность, которую бы ты хотела занять?" Если никакая другая позиция в нашей компании ее не привлекает, мы окажем ей активную помощь в получении работы в фирме, где ее таланты будут более полезны. Я не стану выбрасывать работника на улицу, как вчерашнюю газету. Разумеется, не все менеджеры с этим согласятся. Подобно мистеру Икс многие считают, что, как только вы кого-то увольняете, он должен собрать свои вещи и уйти. Однако в тех редких случаях, когда такие действия могут принести пользу, я все же скорее ошибусь в пользу человека, нежели в пользу "суровых законов бизнеса".

Необходимо помнить о том, что не только процветание, но и само существование компании зависит от рентабельности ее деятельности. И хотя многие компании действительно занимаются благотворительностью, финансирование ими общественных и благотворительных организаций и мероприятий напрямую зависит от их способности обеспечить эффективность своего бизнеса.

Мы не только говорим о Золотом правиле – мы ожидаем, что все будут его применять.

Будучи краеугольным камнем нашей корпоративной культуры, Золотое правило постоянно применяется нами в деловых отношениях с коллегами. Действия и решения наших сотрудников основаны на этих вечных прин ципах. Золотое правило стало девизом компании при осуществлении персонифицированного обслуживания клиентов, которое мы стараемся обеспечивать постоянно. Это правило определяет не только нашу корпоративную культуру, но и стремление к совершенству в условиях жесткой конкуренции в косметической отрасли.

Много лет назад тренер по мотивации рассказал нам о компании, которая в своей деятельности также придерживалась Золотого правила. Оно даже было выбито там на мраморных досках. Нам это показалось наиболее интересной деталью, физическим воплощением нашего кредо. Одна из Лидеров позвонила в эту компанию, чтобы разузнать побольше, и потом, совершенно ошеломленная, сообщила нам: «Вы не поверите, но автор этой идеи – Консультант по красоте Mary Kay®!»

За долгие годы мы вручили сотрудникам тысячи таких мраморных досок. Когда я это делаю, я говорю: "Я не могу обещать, что вас ждет путь, усыпанный розами без шипов. Каждый день вы будете сталкиваться с проблемами. И когда в вашей работе будут возникать критические моменты, я бы хотела, чтобы вы брали в руки эту доску и задавали себе вопрос: "Как решить этот вопрос с использованием Золотого правила? Что сделала бы Мэри Кэй, будь она здесь?"" Хотя многие полагают, что в деловом мире Золотому правилу нет места, это одна из основ бизнеса Mary Kay®. Более того, я считаю, что без него руководство вообще не может быть эффективным.