 |
Основные направления развития кадровой политики предприятия.
|
|
|
|
Для успешного развития кадровой политики предприятия необходимо принимать следующие меры:
Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;
Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития автосалона прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.
Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.
Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого – либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.
Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.
Необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.
Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации – выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:
|
|
|
отлично 151 – 175 баллов;
хорошо 101 – 150 баллов;
удовлетворительно 51 – 100 баллов;
неудовлетворительно 25 – 50 баллов.
По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:
отлично – достоин повышения;
хорошо – оставит в должности или перевести на равноценную;
удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;
неудовлетворительно – подлежит увольнению.
Директор должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.
|
|
|
Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.
Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу автосалона в целом.
Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом в автосалоне «Тайота центр Пермь» необходимо рассмотреть с помощью теории К. Левина «Анализ поля сил».
При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.
Потенциальные движущие силы:
Неиспользованные возможности.
Не использовать возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные возможности кадрового потенциала.
Желание персонала.
Некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию.
Движущие силы:
Повышение эффективности использования трудового потенциала.
В результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров.
Необходимость оценки соответствия персонала занимаемым должностям.
В результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать опоры на переподготовку кадров, значит потерять постоянных покупателей.
|
|
|
Рост творческой активности.
Являясь как бы мотиватором, аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для достижения максимальных результатов деятельности.
Укрепление дисциплины.
Регулярная аттестация работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.
Сдерживающие силы:
1. Неправильное понимание.
2. Низкая степень доверия к нововведениям. Боязнь новой ответственности
3. Неуверенность.
Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.
При получении новых должностных полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы привыкнуть к новым обязанностям необходимо время.
Для уменьшения влияния сдерживающих сил директору необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Два последних подхода, представленных в таблице, используются в исключительных случая (Таблица 2).
Таблица 2. Способы преодоления сопротивления изменению
| Подход | Условия, при которых используется | Преимущества | Недостатки |
| Образование + общение | При недостаточном объеме или неточности информации | При удачном убеждении людей они часто будут оказывать помощь | Требует много при вовлечении большого количества людей |
| Участие + вовлечение | Когда инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления | Люди, принимающие участие, будут испытывать чувство ответственности, и любая соответствующая информация войдет в план | Потребует много времени, если участники организации используют не то изменение |
| Помощь + поддержка | При оказании сопротивления из-за боязни проблем адаптации к новым условиям | Наилучший подход при решении проблем адаптации к новым условиям | Может быть дорогостоящим и длительным и потерпеть неудачу |
| Переговоры + поддержка | Когда отдельный служащий или группа явно теряют что-то при осуществлении изменения и когда группа обладает значительными силами для сопротивления | Иногда это является простым путем избежать сильного сопротивления | Может стать очень дорогостоящим, если ставится цель добиться согласия только путем переговоров |
| Манипуляция + кооптация | Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими | Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем | Может привести к возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют |
| Явное и неявное | Когда необходимо быстрое осуществление изменений, и когда инициаторы изменений обладают большой силой | Отличается быстротой и позволяет преодолеть любое сопротивление | Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами |
|
|
|
Далее необходимо описать внешние факторы, вызывающие изменение. Все факторы можно разделить на две группы:
Факторы внешней конкуренции;
СТЭП – факторы
Рассмотрим факторы внешней конкуренции:
Рынок
Руководители должны постоянно следить за рынком, проводить анализ рынка, для того, что бы быть в курсе происходящих изменений вне организации и предвидеть то, что может оказать влияние на их рынок.
В данный момент деятельность автосалона пользуется спросом. Для качественного удовлетворения спроса клиентов автосалону необходимо предоставлять не только качественную продукцию, но и качественные услуги. Необходимо следить за изменениями в структуре спроса, технического прогресса. Для реализации этого необходим опытный персонал, постоянно повышающий квалификацию.
Конкуренция
Необходимо проводить изучение конкурентов, организаций, занимающихся таким же родом деятельности, с которым приходится бороться за покупательские ресурсы, выявить их сильные и слабые стороны для дальнейшего построения своей стратегии конкурентной борьбы. Конкурентами для исследуемого автосалона будут такие же автосалоны, находящиеся в непосредственной близости.
СТЭП – факторы:
Социологические факторы:
Представляют собой чрезвычайную важность и оказывают влияние на организацию, в том числе и на проведение аттестации в автосалоне. Боязнь безработицы заставляет сотрудников держаться за свое рабочее место и успешно пройти аттестацию.
Технологические факторы:
|
|
|
Вряд ли какая – нибудь организация сможет проигнорировать влияние недавно возникших изменений в технологии. Необходимо отметить, что теперь вся нормативно – техническая, бухгалтерская документация осуществляется с помощью персональных компьютеров. Поэтому автосалон «Тайота центр Пермь» старается идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность его работы. При аттестации могут быть выявлены «слабые стороны» сотрудников, а при необходимости предоставлена возможность повысить квалификацию.
Экономические факторы:
Эти факторы имеют важное значение, т. к. успешно пройденная аттестация выявит профессионализм работника, в результате чего продвинет его по служебной лестнице и, соответственно вырастет его заработная плата.
Политические факторы:
Отсутствие стабильности в политическом плане делают нестабильным и положение человека в обществе. Успешно пройденная аттестация делает этого сотрудника довольно ценным работником.
Заключение
В современных рыночных условиях большое значение уделяется кадрам и кадровой политике предприятий. Для реализации функций предприятия необходим кадровый состав, характеризующийся качественными и количественными показателями. Структура и численность персонала отражаются в штатном расписании предприятия. Профессиональный и квалификационный состав предприятия зависит от особенностей и сложности производственного процесса.
Как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров. Важнейшей основой повышения потенциала кадров является их отбор и адаптация. Основными источниками пополнения кадров на предприятии являются все виды учебных заведений, предприятия с аналогичными профессиями, биржа труда. В ходе взаимодействия работника и предприятия происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Правильный отбор и адаптация кадров способствует росту производительности труда на предприятии.
Кадровая политика – система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие, и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами. Кадровая политика основывается на кадровой концепции организации, являющейся наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития.
Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.
При формировании кадровой политики предприятия важно помнить об основных ее элементах, правильное сочетание и организация которых является главным правилом эффективной реализации кадровой политики.
К числу основных элементов кадровой политики является отбор и наем персонала, подготовка консультантов к работе и их последующее периодическое обучение, мотивация и организация труда, планирование служебного роста, планирование затрат на персонал, а также аттестация персонала. Рассмотрим отдельные элементы кадровой политики организации.
Список литературы
1. Адамчук В. В. Экономика и социология труда: учебник для ВУЗов / В. В. Адамчук. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 250 с.
2. Архипова Н.И., Кульба В.В., Косяченко С.А. Организационное управление: учебное пособие. – М.: ПРИОР, 2008 – 448с.
3. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: учебник. – М.: – ЮНИТИ, 2008 – 423с.
4. Баратьянц А. В. Формирование кадровой политики предприятия в условиях проведения организационных изменений: автореф. дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / Баратьянц А. В., Моск. гуманитар. ун-т - М.:, 2004. - 27с.
5. Белякова Е. М. Кадровый менеджмент: учебное пособие / Белякова Е. М., Оливанова Т. Н., Иванова Т. В., [отв. ред. В. П. Беляков]; Чуваш. гос. ун-т им. И. Н. Ульянова - Чебоксары: Изд-во Чуваш. ун-та, 2009
6. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2009 – 150с.
7. Бортникова Т. В. Кадровая политика и кадровая служба в условиях рынка // Человек, рынок, образование на рубеже ХХI века / Т. В.Бортникова. – Томск: Изд-во ТГГУ, 2006. – С. 128 – 131
8. Бушуев А. Н. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленном предприятии: автореф. дис.... канд. экон. наук: 08.00.05 / Бушуев А. Н., Сарат. гос. социал.-экон. ун-т - Саратов:, 2004. - 25с.
9. Веснин В.Р. Основы менеджмента – М.: «ГНОМ – пресс», 1999 – 440с.
10. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе – М.: – Юрист, 2008 – 496с.
11. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. – М.: «Гардарика», 2012 – 296с.
12. Волкова Н. В. Кадровая политика для закрепления на предприятии молодых специалистов (на примере выпускников экономических специальностей высших учебных заведений): автореф. дис.... канд. экон. наук: 08.00.05 / Волкова Н. В., Алт. гос. ун-т - Барнаул:, 2005
13. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М.: ЮНИТИ, 2014 – 501с.
14. Егоршин А. П. Организация труда персонала: учебник для вузов по специальности «Управление персоналом» / Егоршин А. П., Зайцев А. К. - М.: Инфра-М, 2008. - 319с. -
15. Егоршин А. П. Основы управления персоналом: учебное пособие по специальности «Упр. Персоналом» / Егоршин А. П. - Н. Новгород: НИМБ, 2008. - 297с.: ил.
16. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Новгород: НИМБ, 2014 – 607с.
17. Жолобов Ю. В. Формула управления: практ. рекомендации / Жолобов Ю. В. - М.: Либерея-Бибинформ, 2010
18. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: [учебник для вузов по специальностям «Менеджмент организации», «Управление персоналом»] / Кибанов А. Я. - М.: Инфра-М, 2006. - 304с.
19. Кибанов А. Я. Этика деловых отношений: учебник [для вузов по специальности «Управление персоналом»] / Кибанов А. Я., Захаров Д. К., Коновалова В. Г., [под ред. Кибанова А. Я.] - М.: Инфра-М, 2009. - 367с.
20. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: практикум. – М.: – ИНФРА – М, 2001, – 638с.
21. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2009 – 301 с.
22. Коротков Э.М. Исследование системы управления: учебник. – М.: Дела, 2000 – 285с.
23. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2009 – 312с.
24. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: – Центр, 2008 – 645с.
25. Организация и нормирование труда: методические указания к курсовой работе / Чуваш. гос. ун-т им. И. Н. Ульянова; сост.: Красноселова Т.А., Савинова В. И.; отв. ред. Беляков В. П. - Чебоксары: Изд-во Чуваш. ун-та, 2008. - 20с.
26. Организация управления предприятием: тест / Чуваш. гос. ун-т им. И. Н. Ульянова; [сост. В. П. Беляков, Е. В. Варенникова; отв. ред. В. П. Беляков] - Чебоксары: ЧувГУ, 2006. - 15с.
27. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации: учебное пособие. – М.: – ИНФРА – М, 2006 – 432с.
28. Русинов Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент: учебник. – М.: ФБК – ПРЕСС, 2009 – 504с.
29. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – Питер, 2000 – 416с.
30. Справочник по управлению персоналом. – № 7 – 2007, 11 – 2007, №9 – 2008;
31. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебник. – М.: – Дело, 2000 – 227с.
32. Управление персоналом организации: учебник [для вузов по специальности «Менеджмент»] / [А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, И. Е. Ворожейкин и др.]; под ред. А. Я. Кибанова - Изд. 2-е, доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2008. - 637с.: ил.
33. Управление персоналом организации: Учебник/под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М. ИНФРА-М, 2007. – 695 с.
34. Управление персоналом: методические указания к самостоятельной работе / Чуваш. гос. ун-т им. И. Н. Ульянова; [сост. Е. М. Белякова, Т. Н. Оливанова; отв. ред. В. П. Беляков] - Чебоксары: ЧувГУ, 2006. - 28с.;
35. Управление предприятием: учебное пособие / [Н. В. Тумаланов, Э. Н. Рыжаков, Е. М. Белякова и др.; отв. ред. Н. В. Тумаланов]; Чуваш. гос. ун-т им. И. Н. Ульянова - Чебоксары: Изд-во Чуваш. ун-та, 2008. - 239с.
36. Ципкин Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: – ЮНИТИ _ ДАНА, 2001 – 446с.
37. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебник. – М.: – «Бизнес – школа», 2000 – 368с.
Приложение 1. Фазы воспроизводства персонала автосалона «Тайота центр Пермь»
| Функции управления | Фазы воспроизводства | |||
| формирование | распределение | перераспределение | Использование | |
| 1. Планирование | 1. Планирование расширения штата происходит по мере необходимости; 2. Подготовка кадров; 3. Поиск источников набора персонала. | 1. Планирование распределения кадров не проводится; 2. Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям. | 1. Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице; 2. Планирование высвобождения кадров в результате. | 1. Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей); 2. Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда. 3. Формируется система оплаты труда. |
| 2. Организация | 1. Качественный подбор персонала. 2. Расстановка персонала. | 1. Расстановка кадров подготовленных для автосалона. | 1. Расстановка кадров на соответствующие рабочие места по рекомендациям. 2. Переподготовки кадров не осуществляется, но осуществляется повышения квалификации. | 1. Мероприятия, повышающие производительность труда. |
| 3. Мотивация | Отсутствует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором. | |||
| 4. Контроль | 1. Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту. | 1. Оценка при наборе кадров. 2. Оценка деятельности каждого работника. | 1. Контролирование перераспределения путем выявления факторов, обуславливающих профессиональное соответствие, не проводится. | 1. Дальнейшая переподготовка кадров не проводится. |
[1] Организация управления предприятием: тест / Чуваш. гос. ун-т им. И. Н. Ульянова; [сост. В. П. Беляков, Е. В. Варенникова; отв. ред. В. П. Беляков] - Чебоксары: ЧувГУ, 2006. - 15с.
[2] Управление персоналом организации: Учебник/под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М. ИНФРА-М, 2007. – 695 с.
[3] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебник. – М.: – «Бизнес – школа», 2000 – 368с.
[4] Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: [учебник для вузов по специальностям «Менеджмент организации», «Управление персоналом»] / Кибанов А. Я. - М.: Инфра-М, 2006. - 304с.
[5] Бушуев А. Н. Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленном предприятии: автореф. дис.... канд. экон. наук: 08.00.05 / Бушуев А. Н., Сарат. гос. социал.-экон. ун-т - Саратов:, 2004. - 25с.
|
|
|
