Принятие управленческих решений на основе выбранной стратегии

 

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать ранее принятые им решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Например, отношение высшего руководства к риску играет ключевую роль в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию, эта поглощение другой фирмы исходя только из того, чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмы также существенно влияют на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому при выборе стратегий поведения фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее количество вариантов стратегий нежели, фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников - важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего производства.

Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий фирмы.

Степень зависимости от внешней среды существенно влияет на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов последующего осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно управлять процессами во времени.

Оценка выбранной стратегии. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии.

. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

. Выполнение стратегии. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом включать имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. В данной работе процесс реализации стратегий рассматривается как составляющая стратегического менеджмента. Поэтому остановимся на изучении этого процесса только с позиций верхнего уровня руководства, являющегося субъектом стратегического управления. Так как высшее руководство должно вести фирму к достижению целей посредством соответствующей реализации стратегий, его деятельность на стадии реализации стратегий может быть представлена в виде пяти последовательных этапов [9c,54].

Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное "добро" на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе целей и стратегий;

более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме. Например, фирма "Ксерокс" затратила два года только на разработку плана изменения своего бизнес-стиля, состоящего в ориентации на технологию [13,c.319].

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делается изменение, к чему оно должно привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменение будет воспринято, какие силы и в какой форме будут сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменения и какими методами оно должно осуществляться. Поэтому для успешного проведения изменение высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменения составить сценарий возможного сопротивления изменениям; провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям; устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление; закрепить проведенное изменение.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако при этом необходимо избегать изменений плана при появлении любых новых обстоятельств. Новый план может быть принят только тогда, когда он сулит возможности получения выгод, заметно больших, чем те, которые будут получены при осуществлении реализуемого стратегического плана.

Оценка и контроль выполнения стратегий. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тек, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

4) определение того, что и на каким показателям проверять;

5) оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами мм другими эталонными показателями;

6) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

7) корректировка, если она необходима и возможна. При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, ибо он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей.

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

2. Анализ деятельности ООО "ЛТ-ТУР"

2.1 Общая характеристика ООО "ЛТ-Тур"

 

Общество с ограниченной ответственностью "ЛТ-Тур" было создано 20 мая 2000 г. (рег. номер 02479/22502) и действует в соответствии с ГК РФ и ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью”.

Общество осуществляет туристскую деятельность.

ООО "ЛТ-Тур" было создано для решения следующих задач:

оказывать населению определенный ряд туристских услуг (по продаже турпродукта, покупке и бронированию авиа - и железнодорожных билетов, оформлению виз и загранпаспортов);

повышать культуру сервисного обслуживания горожан;

способствовать повышению занятости населения, создавая дополнительные рабочие места.

Юридический адрес ООО "ЛТ-Тур": Россия, Самарская область, г. Тольятти, Центральный район. Почтовый адрес: 445023, ул. Ленинградская, 53А, ДБ "Россия”, офис 310.

ООО "ЛТ-Тур" является юридическим лицом по российскому законодательству, имеет самостоятельный баланс и действует на основе полного хозрасчета, самоокупаемости, самофинансировании, имеет свой расчетный счет в банке. Уставной капитал ООО "ЛТ-Тур" составляет 10000 рублей, что соответствует требованиям, предъявляемым законодательством к минимальному размеру уставного капитала общества на дату его государственной регистрации. Между участниками общества доли в уставном капитале распределены следующим образом: Никитина О. А.: номинальная стоимость доли 5000 рублей, размер доли 50%.

Басов В. В.: номинальная стоимость доли 5000 рублей, размер доли 50%. Учредители Никитина О.А. и Басов В.В. внесли учредительные вклады в уставной капитал путем передачи 20 мая 2000 г. На праве долевой собственности следующее имущество: а) стол письменный стоимостью 4600 рублей; б) кресло руководителя стоимостью 2600 рублей; в) стулья офисные 4 шт. стоимостью 700 рублей на общую сумму 2800 рублей; а всего имущества на общую сумму 10000 рублей. Общество обладает обособленным имуществом, может от своего имени приобретать имущественные и неимущественные права и исполнять обязанности, быть ответчиком и истцом в арбитражном суде, осуществлять сделки, соответствующие его деятельности.

Объем реализации за 2008 г. составил 3960000 рублей при общей численности работников на предприятии 4 человека. ООО "ЛТ-Тур" состоит только из турагентства (рис.1)

 

ООО "ЛТ-Тур"
Туристское агентство "ЛТ-Тур"

Рис.1. Структурные подразделения ООО "ЛТ-Тур"

 

Производственная структура ООО "ЛТ-Тур" представлена на рисунке 2.

 

Турагентство "ЛТ-Тур"
Отдел "Международный туризм”			Отдел "Внутренний туризм”			Отдел по оформлению виз, загранпаспортов, авиа - и ж/д билетов

Рис.2. Производственная структура ООО "ЛТ-Тур"

 

Структура управления предприятия за годы его функционирования изменилась, так как штат сотрудников расширился.

Она показана на рисунке 3 такой, какой является на данный момент.

 

Рис.3. Организационная структура управления ООО "ЛТ-Тур"

 

Система управления ООО "ЛТ-Тур" делится на управляющую и управляемую подсистемы и характеризуется как линейно-функциональная.

Управление предприятием осуществляет директор, который решает следующие вопросы:

формирование годового и перспективного планов работы ООО;

разработка инструкций для рабочего персонала;

кадровые вопросы;

организация учета и отчетности;

определение условий оплаты труда и премирования, порядок применения надбавок;

функции снабженца.

Директор также выполняет и бухгалтерские функции, т.е. осуществляет:

расчет заработной платы;

учет всех поступлений и отчислений

Менеджеры отделов международного и внутреннего туризма занимаются продажей готовых турпакетов действующих туроператоров. Менеджер по оформлению виз и загранпаспортов осуществляет сотрудничество с паспортно-визовой службой, а также оказывает помощь клиентам в оформлении и бронировании авиа и железнодорожных билетов.

Каждый отдел предприятия ООО "ЛТ-Тур" оборудован персональными компьютерами, что характеризует его как достаточно развитое и прогрессивное. Сотрудники турагентства активно используют в своей работе Интернет и электронную почту. Помимо этого офис фирмы оборудован двумя телефонами, факсом, цветным телевизором и видеомагнитофоном, которые используются для показа клиентам и потенциальным потребителям демонстрационных рекламных роликов.

За каждым работником закреплено отдельное рабочее место, которое оборудовано всем необходимым в зависимости от выполняемых им функций. Таким образом, можно сделать вывод, что руководитель турагентства проявил себя грамотным дизайнером, сумев рационально и со вкусом распределить небольшое пространство офиса.

Турагентство - достаточно распространенный вид бизнеса в туризме. ООО "ЛТ-Тур" действует как розничное турагентство, работая с клиентами напрямую.

Основными задачами фирмы являются:

полное и широкое освещение возможностей отдыха и путешествий по всем имеющимся турам, курортам, туристским центрам;

продвижение этой информации с помощью рекламы

организация продажи туристского продукта в соответствии с современными методами торговли, а также используя специфику и особенности туристского рынка.

"ЛТ-Тур" имеет форму турагентства по продаже туров, сформированных туроператорами, на условиях комиссионного вознаграждения.

Важным моментом, благодаря которому туристы останавливают свой выбор на ООО "ЛТ-Тур", является благоприятная обстановка для покупки туристского продукта. Она создается при помощи специфических принципов обслуживания, которых придерживаются в турагентстве. К таким принципам относятся:

бесплатная информация;

создание комфортных условий при покупке (отсутствие очередей, удобство пользования буклетами, букинг-формами, бланками и др.);

точность и детализация информации по возможностям и вариантам туристского отдыха и обслуживания:

надежность информации;

широко рекламируемая система скидок и льгот при реализации турпродукта;

бесплатное пользование брошюрами и буклетами о реализуемых товарах и услугах;

система страхования туристских путешествий и отдыха - по выбору клиента.

Также к факторам, определяющим высокий уровень обслуживания в турагентстве ООО "ЛТ-Тур", относятся:

. Наличие комфортабельного офиса и средств для качественного обслуживания (оргтехники).

. Метод продаж. В турагентстве применяют как традиционные формы реализации турпродукта (продажа в офисе фирмы путем личного контакта продавца и потребителя), так и нетрадиционные (прямые продажи корпоративным клиентам, реализация туров через глобальные компьютерные сети бронирования и резервирования, Интернет, электронные каталоги, on-line бронирование).

. Квалификация персонала. Все сотрудники ООО "ЛТ-Тур" имеют высшее образование и стаж работы в туризме более двух лет.

. Возможность формирования туруслуг по желанию клиентов.

. Соблюдение установленных правил продажи.

. Высокая степень использования внутрифирменной рекламы и информации.

. Приветливость и доброжелательность сотрудников.

Для проведения анализа были собраны сведения об объеме, численности, выработке, себестоимости и т.д. за 2006, 2007, 2008 годы. Все они сведены в таблицу исходных данных.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности турагентства ООО "ЛТ-Тур"

№ п/п		Показатели	Абсолютное значение в сопоставимых ценах на 2008 г.					Темп роста % 2008 г.
			2006			2007	2008

К 2006