 |
Анализ эффективности использования административных методов управления персоналом
|
|
|
|
Для определения правильности расстановки персонала на начальном этапе исследования директору фирмы, который одновременно является и управляющим по персоналу, было предложено охарактеризовать каждого из своих сотрудников по следующим критериям: коммуникабельность, решительность, опыт работы, результативность труда (прил.1).
Получили следующие результаты.
Белянина И.В. (менеджер по продажам отдела "Международный туризм”) - достаточно компетентна, умеет в большинстве случаев расположить к себе людей и найти с ними общий язык, самостоятельно принимает решения только по тем вопросам, в которых уверена, обладает большим опытом работы и применяет его на практике, большой объем работ, качество среднее.
Чалганова С.Ю. (менеджер по продажам отдела "Внутренний туризм”) - старается наладить отношения с окружающими, хотя это не всегда получается, обычно избегает самостоятельного принятия решений, обладает необходимым опытом работы, но не всегда применяет его на практике, выполняет нормальный объем работ, качество ниже среднего.
Карасева И.В. (менеджер по оформлению виз и загранпаспортов) - коммуникабельна в средней степени, хотя и не всегда, но способна найти общий язык с людьми, не всегда хватает решительности, но нельзя ее назвать чересчур медлительной и нерешительной, опыт работы средней глубины и объема, что позволяет удовлетворительно справляться с работой.
Для оценки объективности этих характеристик было проведено тестирование сотрудников.
Тест на определение коммуникативных и организаторских способностей (прил.2) показал, что у Беляниной И.В. коэффициент оценки коммуникабельности средний, ближе к высокому (0,65), а организаторских способностей (0,73) - высокий.
|
|
|
Чалганова С.Ю. - уровень коммуникативных способностей низкий (0,2), организаторских - ниже среднего (0,45).
Карасева И.В. - уровень и коммуникативных, и организаторских способностей средний (соответственно коэффициенты 0,6 и 0,62).
На основании полученных данных была проведена оценка персонала ООО "ЛТ-Тур” методом парных сравнений по показателям: коммуникабельность, решительность, опыт работы, производительность, качество работы, конфликтность, организованность.
Матрицы парных сравнений.
Критерий: коммуникабельность
| № | Фамилия работника | 1 | 2 | 3 | Сумма |
| 1 | Белянина | + | + | 2 | |
| 2 | Карасева | + | 1 | ||
| 3 | Чалганова | 0 |
Критерий: организаторские способности
| № | Фамилия работника | 1 | 2 | 3 | Сумма |
| 1 | Белянина | + | + | 2 | |
| 2 | Карасева | + | 1 | ||
| 3 | Чалганова | 0 |
Критерий: решительность
| № | Фамилия работника | 1 | 2 | 3 | Сумма |
| 1 | Белянина | + | + | 2 | |
| 2 | Карасева | + | 1 | ||
| 3 | Чалганова | 0 |
Критерий: опыт работы
| № | Фамилия работника | 1 | 2 | 3 | Сумма |
| 1 | Белянина | + | + | 2 | |
| 2 | Карасева | 0 | |||
| 3 | Чалганова | + | 1 |
Критерий: качество работы
| № | Фамилия работника | 1 | 2 | 3 | Сумма |
| 1 | Белянина | + | + | 2 | |
| 2 | Карасева | + | + | 2 | |
| 3 | Чалганова | 0 |
Критерий: производительность
| № | Фамилия работника | 1 | 2 | 3 | Сумма |
| 1 | Белянина | + | + | 2 | |
| 2 | Карасева | + | 1 | ||
| 3 | Чалганова | 0 |
Критерий: конфликтность
| № | Фамилия работника | 1 | 2 | 3 | Сумма |
| 1 | Белянина | 0 | |||
| 2 | Карасева | + | + | 2 | |
| 3 | Чалганова | + | 1 |
Критерий: организованность
| № | Фамилия работника | 1 | 2 | 3 | Сумма |
| 1 | Белянина | + | + | 2 | |
| 2 | Карасева | 0 | |||
| 3 | Чалганова | + | 1 |
Общее количество набранных +:
|
|
|
место: Белянина И.В. - 14;
место: Карасева И.В. - 8;
место: Чалганова С.Ю. - 4.
Таким образом, самым перспективным работником с высокими материальными и духовными потребностями, потребностями самомотивации и самовыражения, с высокой производительностью труда и средним качеством работы является Белянина И.В. Этот сотрудник нуждается в поддержке руководства и хороших условиях работы.
Карасева И.В. - работник со средним уровнем потребностей, стимулами к труду являются материальное и моральное поощрение, отличается средней производительностью и средним качеством труда. Нуждается в постоянном и всестороннем развитии личности путем воспитания и обучения.
Чалганова С.Ю. - работник со средней производительностью, но качество ее труда оставляет желать лучшего, стимулами к труду являются принуждение и материальное поощрение. Уровень потребностей средний. Это работник, склонный к нарушениям дисциплины. Несмотря на опыт работы в туризме нуждается в обучении и воспитании по специальности.
Помимо изучения профессиональных качеств сотрудников было проведено исследование по определению степени соответствия руководителя предприятия требованиям занимаемой должности и тестирование его знаний в сфере менеджмента персонала. Директор ООО "ЛТ-Тур" Никитина О.А. помимо руководящих функций выполняет работу бухгалтера и менеджера по персоналу, т.е. занимается подбором и расстановкой кадров.
В подчинении у нее находятся 3 человека. Для определения стиля руководства управляющего было проведено тестирование (прил.3). Оно показало, что Ольга Анатольевна еще не выработала свой стиль управления либо склонна к непоследовательному стилю. Этот стиль проявляется в нелогичном переходе руководителя от одного стиля к другому (то авторитарный, то анархический, то демократический, то опять авторитарный), что может привести к низким результатам работы и конфликтам в коллективе.
3. Особенности конкурентной стратегии ООО "ЛТ-Тур"
Итак, первая задача, которую необходимо решить - это обеспечение конкурентоспособных цен, а точнее, проведение комплекса мер, направленных на улучшение потребительской оценки уровня цен в организации ООО "ЛТ-Тур".
|
|
|
Вторая задача формулируется аналогично: повышение потребительских оценок по параметру "широта выбора".
Создание трудновоспроизводимых конкурентных преимуществ - является третьей задачей.
Когда цели и задачи конкурентной стратегии сформулированы, можно переходить к следующему этапу - сужению круга поиска возможных решений. Для этого удобно использовать матрицу конкурентных стратегий.
Сначала необходимо выбрать потенциально доступные типы подсистем конкурентной стратегии. В нашем случае к таковым можно отнести следующие:
занятие ниши;
предоставление дополнительных выгод;
внедрение инноваций.
Тип стратегических действий, основанный на предоставлении более низких цен, представляется неперспективным. Поскольку это, во-первых, предполагает попытку конкурировать на том поле, где соперники, заведомо, более сильны. Во-вторых, для его реализации необходимы значительные финансовые ресурсы, получение которых не представляется для компании возможным в обозримом будущем.
Линия поведения по отношению к конкурентам будет определяться исходя из прогнозируемой реакции соперников на действия компании. На данном этапе могут быть выбраны и исключены только те типы целевых установок, которые представляются заведомо неприемлемыми.
Для организации ООО "ЛТ-Тур" на данном этапе развития не возможна реализация целевых установок, основанных на механической монополизации и интегрирующей консолидации. Использование данных установок предполагает наличие значительных финансовых и административных ресурсов, кроме того, их реализация возможна в случае, когда соперник испытывает определенные трудности в бизнесе. В нашем же случае перечисленные условия не выполняются.
Дальнейшая проработка вопроса предполагает определение действий, через которые может быть реализована та или иная подсистема конкурентной стратегии. Этот этап требует от разработчиков творческого подхода и максимального проявления креативности. Итогом работы должен стать максимально широкий список возможных действий организации по проведению в жизнь того или иного типа стратегических действий. На данном этапе к результатам не должно предъявляться строгих требований эффективности.
|
|
|
Далее проводится пошаговая корректировка списка. Его необходимо пропустить через ряд "фильтров". Ими являются определенным образом сформулированные вопросы. Следует проявить предельную внимательность, поскольку решения, отбракованные в ходе этого анализа, могут подойти для применения в других сферах деятельности фирмы. Являясь побочным продуктам, они, тем не менее, могут оказаться весьма полезными.
Рассмотрим порядок проверки полученных вариантов на пригодность. Первый вопрос, на который необходимо ответить, анализируя полученный список: "Какую из обозначенных выше задач конкурентной стратегии решает рассматриваемое действие?".
В таблице 2, в сокращенном виде приведен список различных вариантов действий организации ООО "ЛТ-Тур" по реализации интернальной подсистемы конкурентной стратегии.
Таблица 2
Действия по реализации внутренней составляющей конкурентной стратегии
| Варианты действий по реализации внутренней составляющей конкурентной стратегии | Задачи | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
| Выбор ниши | ||||||
| По уровню доходов | + | + | ||||
| По временному признаку | + | |||||
| По типу потребностей | + | + | + | |||
| По ассортименту | + | + | + | |||
| По территориальному признаку | + | + | + | + | + | + |
| Предоставление дополнительных выгод | ||||||
| Сокращение времени на удовлетворение потребности | + | + | + | + | ||
| Качество обслуживания в магазине | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| + | + | + | + | |||
| Послепродажное обслуживание | + | + | ||||
| Торговая марка | + | + | + | + | + | |
| Дополнительные услуги | + | + | + | + | ||
| Розыгрыши призов | + | + | ||||
| Продажа в кредит | + | + | + | |||
| Увеличенный срок гарантии | + | + | + | + | + | |
| Широкий ассортимент | + | + | ||||
| Удалённый заказ | + | + | + | + | ||
| Внедрение инноваций | ||||||
| Ассортимент | + | + | + | |||
| Обслуживание | + | + | ||||
| Форма оплаты | + | + | + | |||
| Дополнительные услуги | + | + | + | |||
В нашем случае был применен простой метод оценки. В отдельных случаях может быть использован сложный метод. Он заключается в присвоении весовых коэффициентов задачам конкурентной стратегии и выставлении экспертами оценочных значений по каждому из вариантов ответов. Прошедшими отсев признаются 20% вариантов, получивших наивысшие взвешенные оценки.
|
|
|
В нашем случае наибольшее количество положительных ответов получили следующие варианты:
Захват ниш по территориальному признаку;
Увеличение числа постоянных клиентов через программы повышения лояльности;
Развитие торговой марки;
Увеличение срока гарантии;
Повышение качества и скорости обслуживания;
Внедрение системы удаленного заказа.
В данном контексте под захватом ниш по территориальному признаку понимается построение сети магазинов в районах, удаленных от центра города. Есть несколько особенностей, которые подталкивают к такому решению.
Таким образом, исходя из всего вышеизложенного, следует определить наиболее подходящую для организации ООО "ЛТ-Тур" конкурентную стратегию - стратегию дифференциации. Данная стратегия как нельзя больше подходит анализируемой организации. Это коммутантная (соединяющая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Это путь повышения ценности не за счет сверхвысокого качества, а за счет индивидуализации, эксклюзивности товара или услуги. Коммутанты получили название "серых мышей", их повышенная гибкость позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.
Успешная дифференциация разрешает фирме:
установить повышенную цену на товар/услугу;
увеличить объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик товара);
завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам продукции).
Заключение
Таким образом, выбор стратегии повышения конкурентоспособности предприятия связан с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач, и соответствуют ее внутренним возможностям. Другим конечным продуктом выбора стратегии является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.
Выбор стратегии можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих (или, следующих) один из другого.
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.
Анализ макроокружения включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура.
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. А выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Стратегию в общем виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.
Общество с ограниченной ответственностью "ЛТ-Тур" было создано 20 мая 2000 г. (рег. номер 02479/22502) и действует в соответствии с ГК РФ и ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью”.
Общество осуществляет туристскую деятельность.
ООО "ЛТ-Тур" было создано для решения следующих задач:
оказывать населению определенный ряд туристских услуг (по продаже турпродукта, покупке и бронированию авиа - и железнодорожных билетов, оформлению виз и загранпаспортов);
повышать культуру сервисного обслуживания горожан;
способствовать повышению занятости населения, создавая дополнительные рабочие места.
Уже отмечалось важность грамотного управления персоналом предприятия для повышения уровня экономических показателей работы фирмы.
Следует определить наиболее подходящую для организации ООО "ЛТ-Тур" конкурентную стратегию - стратегию дифференциации. Данная стратегия как нельзя больше подходит анализируемой организации. Это коммутантная (соединяющая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Это путь повышения ценности не за счет сверхвысокого качества, а за счет индивидуализации, эксклюзивности товара или услуги. Коммутанты получили название "серых мышей", их повышенная гибкость позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.
Список используемой литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2006.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2007.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2008.
4. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. - М.: СОФИТ, 2006.
5. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2007.
6. Лобанов И. Д, Практический менеджмент. - М.: БЕК, 2009.
7. Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2008.
8. Мескон М.И., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. Учебник. - М: Дело, 2006.
9. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 2008.
10.Таунсенд Р. Секреты управления. - СПб.: ПИТЕР, 2009.
11.Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2006.
12.Экономика предприятия /Под ред.В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара.М. - ЮНИТИ, 2000.
13.Экономика предприятия /Под ред.О.И. Волкова, О. В Девяткина - М.: ИНФРА-М, 2009.
14.Чудновский А.Д., Жукова М.А. Менеджмент туризма: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2006.
|
|
|
