 |
Глава 3. Предложения по повышению эффективности управления командой проекта на примере ООО «Вита»
|
|
|
|
менеджер управление команда проект
В условиях хозяйственной самостоятельности предприятий повышаются требования к эффективности их развития в текущем и долгосрочном периоде. При этом задача моделирования повышения эффективности производства, максимизации рыночной стоимости промышленного субъекта хозяйствования должна решаться путем комплексного учета факторов, отражающих различные направления его развития. Значительную роль в решении такой многовариантной задачи, на наш взгляд, играет использование оптимизационных моделей, имитирующих процесс функционирования и развития субъекта хозяйствования и оптимизирующих результаты его деятельности на основе заданного целевого показателя. Это дает возможность оценить эффективность различных организационно-экономических изменений не с точки зрения достижения локальных целевых показателей, а с системных позиций и, таким образом, позволяет осуществлять согласование наиболее важных задач в системе управления, ориентируясь на конкретный критерий оптимизации.
Для аргументации целесообразности использования оптимизационного моделирования в процессе обоснования перспективных системных решений рассмотрим методологию применения конкретной модели на данных действующего промышленного предприятия. В основу используемой модели положен подход, согласно которому оптимизируется целевой показатель для предприятия в целом при заданных линейных ограничениях. При этом в используемой модели функция цели может принимать значение одного из нескольких критериальных ограничений, но, в конечном счете, решение о переключении на ту или иную функции цели остается за лицом, ответственным за его принятие.
|
|
|
Как известно, при выработке управленческих решений в практике деятельности отечественных предприятий одним из основных является критерий оптимизации - максимум объема реализации продукции. Поэтому представим оценку прогнозного варианта деятельности предприятия на пятилетний период, ориентированного на данный критерий (см. таблицу 3.1)
Таблица 3.1. Моделирование решения на максимум объема реализации продукции
| Показатель | Оптимизационное решение на максимум объема реализации продукции | |||
| 2011 | 2012 | 2013 | 2014 | |
| Объем продаж, млн.руб. | 95,57 | 115,83 | 140,06 | 168,69 |
| Выручка от реализации, млн.руб. | 45186 | 63639 | 84126 | 101213 |
| Чистая прибыль, млн.руб. | 3626 | 4634 | 5416 | 7841 |
| Рентабельность реализованной продукции по чистой прибыли | 8,05 | 7,32 | 6,98 | 6,81 |
| Рентабельность активов | 15,32 | 12,56 | 12,14 | 11,59 |
| Коэффициент текущей ликвидности | 2,75 | 3,22 | 3,31 | 3,59 |
| Прирост оборотных активов | 9,464 | 7,883 | 9,073 | 10,619 |
| Прирост оборотного капитала, финансируемого из прибыли | 3,377 | 2,997 | 3,58 | 4,255 |
| Коэффициент автономии | 0,88 | 0,90 | 0,94 | 1,0 |
| Внеоборотные активы, млн.руб. | 10,09 | 11,207 | 11,536 | 12,056 |
| Оборотные активы, млн.руб. | 35,53 | 43,412 | 52,491 | 63,111 |
| Капитал и резервы, млн.руб. | 15,06 | 16,176 | 17,605 | 19,867 |
| Краткосрочные обязательства, млн.руб. | 30,56 | 38,443 | 46,422 | 55,3 |
Решение оптимизационной задачи на максимум объема реализации продукции, приведенное в таблице 3.1, частично совпадает с внутрифирменным планом развития предприятия, так как оно ограничено тем же спросом на продукцию по годам, содержит тот же перечень инвестиционных проектов. Однако полученное решение имеет и более полный набор показателей, прогнозный баланс, двойственные оценки ограничений, которые можно будет сопоставить с альтернативными вариантами.
Представленные в таблице 3.1 результаты перспективной оценки являются наилучшим с точки зрения обеспечения максимального объема реализации продукции, так как в производственную программу вошел весь ассортимент продукции с учетом прогнозного спроса на нее, включая и новую продукцию. Казалось бы, планируемый рост выручки от реализации продукции более чем в 2,3 раза (по сравнению с базовым периодом) должен обеспечить существенное повышение эффективности производства и других конечных показателей деятельности предприятия.
|
|
|
Однако операционный рычаг эффекта не дает, и, как видно из представленных данных, ориентация предприятия в процессе функционирования на максимизацию объемов реализации продукции приведет к снижению относительных показателей финансовых результатов. Негативная динамика имеет место и по планируемым значениям коэффициентов ликвидности, автономии и др.
Финансовая устойчивость предприятия при реализации такого плана существенно снизится. Ситуация объясняется тем, что подобный вариант плана деятельности предприятия не способствует эффективному управлению процессами формирования и использования оборотных средств. Ведь, как свидетельствует таблица 1, прирост оборотных активов при планируемом росте выручки от реализации продукции должен составлять до 10 млн. руб. ежегодно. В то же время планируемая чистая прибыль может составить только 10,739 млн. руб. за весь рассматриваемый период.
Поэтому при подобном варианте развития событий предприятию пришлось бы активно использовать краткосрочный кредит, следствием чего станет ухудшение его финансово-экономического положения.
Таким образом, можно констатировать, что представленный вариант перспективного плана развития предприятия не позволит ему обеспечить достаточный объем финансовых ресурсов для осуществления текущей производственной деятельности и реализации крупных и эффективных проектов.
Главный мотив деятельности любого предприятия в рыночных условиях - максимизация прибыли. Реальные возможности реализации этой стратегической цели во всех случаях ограничены издержками обращения и спросом на реализуемую продукцию.
Поскольку издержки обращения это основной ограничитель прибыли и одновременно главный фактор, влияющий на объем предложения, то принятие решений руководством предприятия невозможно без анализа уже имеющихся издержек обращения и их величины на перспективу.
|
|
|
Динамичная рыночная среда требует использования новых методов планирования. Планирования, как систематической подготовки управленческих решений, связанных с будущими событиями, или как подготовки к будущему методом моделирования финансово-экономических процессов и предприятия в целом.
К сожалению. сегодня большинство руководителей еще не понимают и не воспринимают план как систематическую постановку целей и разработку мероприятий по их достижению. как систематическое формирование. моделирование будущего предприятия или подготовку решений, связанных с определением будущих событий.
Моделирование состояния предприятия, процессов на нем протекающих, будущего - одно из основных и мощнейших средств управления в условиях неопределенности и высокой динамичности параметров внешней среды.
Моделирование позволяет установить количественные взаимосвязи и зависимости между значимыми факторами, рассчитать последствия управленческих решений и изменений существенных параметров деятельности предприятия. Вот такой план-модель может позволить быстро и оперативно определить и оценить необходимость и последствия любого платежа, придает значимость учету, а вместе с ним - контролю и анализу, так как позволяет точно определить учетные, контрольные и аналитические параметры.
Подход к планированию и контролю финансово-экономической деятельности предприятия, предполагающий принципиальное устранение недостатков системы управления экономикой и финансами, сложившейся на большинстве российских предприятий. возможен на основе компьютерного моделирования состояния и финансово-экономических процессов, протекающих в компании.
Для планирования бизнеса (полей бизнеса, бизнес-планирования) наибольший интерес представляют два типа моделей. К первому типу относятся используемые для имитации описательные модели, ко второму типу - аналитические модели принятия решений, основанные на использовании линейного или смешанного целочисленного программирования.
|
|
|
Причем, для стратегического планирования более приемлемы высокоабстрактные модели, использующие укрупненные и агрегированные параметры деятельности предприятия. В этих моделях требования к исходной информации достаточно мягкие, так как для стратегических решений более важным являются общие балансы и тенденции, а не точная расчетная величина отдельных показателей, плановой величины запасов готовой продукции, например.
Годовое и квартальное планирование предполагает использование детально прописанных имитационных моделей, где связи и параметры точно характеризуют состояние.
В качестве вспомогательных инструментов для принятия решений в этих плановых циклах можно использовать аналитические модели, равно как и в оперативном управлении.
Имитационные модели, являясь по существу описанием цепочки промежуточных и итоговых финансовых результатов деятельности компании и основанные на точных алгоритмах вычисления этих результатов, позволяют рассчитать важнейшие позиции балансов доходов и расходов, активов и пассивов, поступлений и платежей. а также осуществлять динамические инвестиционные расчеты в условиях действующего предприятия, рассчитывать ценность бизнеса на любую дату. Эти возможности имитационных моделей делают их незаменимым инструментом поддержки управленческих решений.
Что касается финансового состояния исследуемого в работе предприятия. Здесь мы можем отметить, что согласно анализу, приведенному во второй главе, предприятие рентабельно.
Заключение
Под командой в менеджменте понимают коллектив единомышленников, сплочённых вокруг своего лидера, который является одновременно и высшим должностным лицом в данной организации.
Важным отличительным признаком команды является её определённая автономия при подготовке и принятии решений, то есть, команды отличаются большими возможностями для самоуправления, чем группы. Команде присуща внутренняя организация, которая может быть в значительной мере неформальной. Эта организация характеризуется своими целями, базовыми ценностями, ролями, формальной и неформальной структурой, нормами, правилами, координацией деятельности, чёткой системой контроля, собственной системой коммуникаций, своей ярко выраженной организационной культурой, системой мотивации и т.п.
Руководители играют ключевую роль в создании успешных команд. Они набирают работников, проводят собрания, формируют общие команды, создают чувство понимания общей цели или общего видения проблемы, создают и управляют общей системой поощрений, способствующей организации общих усилий команды, руководят принятием решений.
|
|
|
Эффективная и слаженная работа членов команды зависит от многих факторов: размера команды, ее состава, особенностей групповых норм, уровня сплоченности, степени конфликтности, статуса команды, функциональных ролей ее членов, грамотности ее менеджера-лидера.
Подсистема управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Подсистема нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.
Список использованной литературы
1. Волкогонова О.Д. Управленческая психология / О.Д.Волкогонова, А.Т.Зуб. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2012. - 352 с.
. Григорьева Н.Н. Управление работой проектных команд / Н.Н. Григорьева. - М.: МИЭМП, 2013. - 136 с.
. Еланчук Е. Управленческая команда / Е. Еланчук // Служба кадров. 2012. - 343 с.
. Вересов Н.Н. Психология управления / Н.Н. Вересов. - М.: Дело, 2012. - 224 с.
. Дорофеева Л.И. Менеджмент / Л.И. Дорофеева. - М. 2011. - 192 с.
. Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу / Е.С. Жариков. - М.: МЦФЭР, 2013. - 512 с.
. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. - М.: «Высшая школа», 2011. - 328 с.
. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие/ Под общ. Ред. И.И. Мазура. - 2-е изд. СПб. 2012. - 218 с.
. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. - М.: «Высшая школа», 2013. - 467 с.
. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие/ Под общ. Ред. И.И. Мазура. - 3 изд. 2014. - 289 с.
. Маркелов И.И. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие. - М.: «Высшая школа», 2010. - 298 с.
. Менеджмент. Маркетинг. Персонал/ ГАУ; Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, Ю.В. Якутина - М.: ГАУ, 2011. - 334 с.
. Субботина М.В. Технология формирования управленческой команды / М.В.Субботина. СПб. 2013. - 387 с.
. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Учебник для вузов. - СПб.; «ДваТрИ», 2012. - 177 с.
. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства / Е.С. Яхонтова. - М.: ТЕИС, 2012. - 501 с.
|
|
|
