Организационные формы реализации инновационных проектов.

Особенностью современной внутрифирменной организации многих компаний стала полная интеграция организационных форм управления инновационной деятельностью в традиционные организационные структуры, что сказывается на вертикальных и горизонтальных связях, системе подчиненности и организационных принципах компаний.

Выделяют три принципиально отличные формы организации инновационной деятельности:

v последовательная,

v параллельная

v интегральная.

Последовательная форма. Предполагает поэтапное проведение запланированных мероприятий поочередно в каждом функциональном подразделении. После окончания этапа в конкретном подразделении результаты передаются руководству компании, которое принимает решение о целесообразности продолжения.

Схема осуществления последовательного управления разработкой инновации включает в себя следующие шаги:

— высшее звено управления принимает решение о разработке и внедрении новой продукции и направляет его в отдел НИОКР;

— отдел НИОКР отвечает за представление идеи и опытного образца высшему руководству. В случае утверждения задание спускается далее;

— отдел маркетинга составляет маркетинговую программу по новому продукту, а дальше следует та же схема;

— отдел производства подготавливает отчет «затраты» — «выпуск»;

— отдел сбыта разрабатывает сбытовые каналы и проводит рыночное тестирование.

К основным плюсам данной системы можно отнести повторяемость оценки проекта на каждой стадии и как следствие — снижение рисков, а также упрощение системы контроля, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности (НИОКР, сбыт).

Однако минусов последовательной системы наблюдается гораздо больше:

— предыдущие подразделения уже не имеют возможности улучшить и спроектировать свой этап работы после передачи его следующей группе специалистов;

— последующие специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях (так, специалисты отдела маркетинга не имеют возможности консультировать отдел НИОКР относительно изменившихся со времени принятия инновационного ре­шения потребительских предпочтений, например к размеру или упаковке продукта);

— с каждым этапом происходит рост стоимости исправления предыдущих дефектов;

— происходит удлинение сроков реализации проекта из-за необходимости принятия решений после каждой стадии проекта;

— если последующее подразделение высказывает принципиально важные замечания к предыдущим этапам и руководство эти замечания принимает, то весь процесс начинается заново с первого звена цепи.

Данная форма используется в основном мелкими и средними компаниями, где инновации скорее являются исключением, а не основой конкурентной стратегии.

Параллельная форма. Предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях: НИОКР, отдел маркетинга, производственный отдел, финансовый отдел и отдел сбыта.

В данном случае для корректировки работ достаточно направить проект на изменение лишь в соответствующий отдел.

В качестве основных минусов можно назвать:

—отсутствие координирующего органа,

—сложность контроля над выполнением каждого этапа,

—необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством компании.

Как правило, такую форму используют средние и мелкие фирмы с горизонтальной структурой управления и небольшим количеством функциональных отделов.

При всех положительных чертах последовательной и параллельной организации работ по реализации инновационных решений существует важный негативный фактор их использования — частичная переориентация всех участвующих подразделений на деятельность по проекту, при этом эффективность выполнения повседневных функций по традиционной хозяйственной деятельности может снижаться.

Чтобы избежать такого положения многие компании постепенно внедряют на постоянной основе в организационную структуру интеграционные формы управления инновационной деятельностью, которые часто называют «методом совместного конструирования».

Интегральная форма. Самой распространенной разновидностью интеграционной формы является матричная система организации. Ее суть состоит в том, что с традиционными функциональными и производственными подразделениями создаются временные проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим функцию координации. При принятии очередного инновационного решения руководитель проекта создает целевые подразделения, куда на время осуществления проекта приглашаются специалисты из различных подразделений компании. При этом они состоят в двойном подчинении: как руководителю проекта, так и начальнику своего подразделения. Однако в данном случае не возникает конфликта соподчиненности, так как существует совершенно четкое разделение функций каждого руководителя. Руководитель проекта определяет задачи, необходимые для выполнения решения высшего руководства, а функциональные и линейные руководители выполняют функцию организации, распределяя обязанности, и осуществляют текущий административный контроль над всем ходом работ.

Среди основных плюсов матричной системы организации инновационных работ можно назвать:

— сокращение сроков реализации проекта;

— возможность оперативного реагирования на любые внешние изменения;

— упрощение системы контроля;

— заинтересованность членов целевых групп в результативности проекта;

— тесная взаимосвязь между всеми участниками проекта;

— возможность перемещения наиболее талантливых служащих из одной группы в другую.

Основным условием оптимизации функционирования данной формы является четкое установление функций и ответственности всех членов целевых групп.

Необходимо установить коллективное принятие решений по выполнению задач реализации проекта, причем в матричных структурах существует возможность привлечения специалистов со стороны.

Кроме того, необходимо четко установить ответственность всех групп, вовлеченных в процесс реализации инноваций. Каждый специалист и каждая группа несут ответственность за качественное выполнение всего проекта в установленные сроки, а провал работ на одной стадии означает провал всего проекта.

И, наконец, для обеспечения выполнения вышеуказанных условий руководство компании должно установить особую систему стимулирования и вознаграждения всех членов целевых подразделений, ориентированную на достижение конечного результата.

 

12	Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: