Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Операційної системи

Довгострокове, середньострокове та короткострокове планування операцій, сукупне планування. Базові стратегії планування. Управління матеріально-технічним забезпеченням. Функції, завдання та основні вимоги до оперативного управління виробництвом. Зміст та фази оперативного управління. Види систем оперативного управління виробництвом. Організація диспетчеризації операційної діяльності. Контролювання операційного процесу: значення й технології. Контролювання якості сировини, матеріалів, товарів та послуг. Контролювання запасів. Роль, завдання та принципи управління матеріальними ресурсами та запасами. Управлінські рішення в сфері управління запасами та пов'язані з ними витратами. Особливості управління запасами залежного та незалежного попиту. Виштовхувальні та витягувальні системи.

Наголошення на важливості взаємозв'язку стратегічного, тактичного та оперативного рівнів управління операціями з загально методологічних позицій робить акцент на характеристиці планування як функції операційного менеджменту.

В операційному менеджменті одним із найважливіших є вміння планувати і згідно з поставленим планом реалізовувати свою діяльність. Перше питання даної теми присвячено визначенню всіх концепцій планування, а зокрема його суті, принципів та видів. Як відомо планування здійснюють надовго-, середньо- і короткостроковий періоди. Довгострокове планування звичайно здійснюють на рік і довше. Середньострокове планування охоплює період від 6 до 18 місяців. Короткострокове планування охоплює період від одного дня (і менше) до шести місяців, звичайно з розбивкою на тижні. Виділяють певну класифікацію планування, вона являє собою наступний перелік:

Сукупне планування. Чітко сформований західний погляд на тактичний рівень планування операційної діяльності знайшов своє втілення у так званій концепції сукупного (за деякими джерелами - агрегованого, агрегативного) планування. Особливу увагу тут слід звернути на класифікацію видів планування та ієрархічність у виробничому плануванні, а також так звані чисті стратегії виробничого планування..

Сукупне планування (Aggregate Flanning) - це перетворення річних і квартальних бізнес-планів у докладні виробничі плани, що визначають обсяг продукції і використання трудових ресурсів для середньострокового періоду (від 6 до 18 місяців).

Задача сукупного планування полягає в мінімізації витрат на необхідні ресурси для задоволення попиту на продукцію в планованому періоді.

Слід зазначити що, процес планування складається з визначення технологій і процедур, необхідних для виробництва чи сервісу. На виробництві процес планування можна описати в такий спосіб: група, що керує виробництвом, вносить існуючі чи прогнозовані замовлення в основний план виробництва (Master Production Schedule - MPS).

(MPS) основний план виробництва - встановлює обсяг і дату постачання всього асортименту виробів, необхідного для виконання кожного замовлення.

Особливу увагу доцільно звертати на те, що у сервісі при незмінному штатному розпису акцент роблять на складанні тижневого чи навіть погодинного щоденного розкладу роботи співробітників і обслуговування клієнтів. Розклад роботи співробітників є функцією кількості часу, необхідного для надання клієнту послуги, кваліфікації співробітника, якості обслуговування, часу доби і т.д. Багато послуг виявляються поза робочим часом, тому виникають правові обмеження, що впливають на графік роботи. Такі обмеження звичайно відсутні на виробництві. При складанні графіка обслуговування клієнтів необхідно передбачати нормативний і резервний час на надання послуги клієнту, а також установлювати черговість обслуговування клієнтів.

Планування виробництва має певні особливості і вимагає ієрархічної структури. Розглянемо докладніше взаємозв'язок коротко-, середиьо- і довгострокового планування виробництва. При аналізі структури планування визначеної організації використовують термін ієрархічне планування виробництва (Hierarchical Production - НРР). Більш високий рівень керування буває при прийнятті рішень у більш узагальнених даних, тоді як нижчій ланці керування необхідні найбільш докладні дані.

Перевагою ієрархічного планування є те, що кожен рівень керування оперує меншою базою даних і має більш просту структуру.

Необхідно звернути увагу на те, що сукупне планування виробництва передбачає встановлення темпу виробництва чи групи іншої широкої категорії товарів на середньостроковий період (від 6 до 18місяців). Сукупний план надає вихідні дані для складання основного плану виробництва. Головна мета сукупного плану складається у встановленні оптимального сполучення темпу виробництва, чисельності робочої сили й обсягу наявних матеріальних запасів.

Темп виробництва - це кількість одиниць продукції, що виготовляється в одиницю часу (у годину, у день).

Чисельність робочої сили - це кількість робітників, необхідна для випуску визначеного обсягу продукції.

Важливо звернути увагу слухачів на середовище виробничого планування.

Якщо у фірмі маркетинг і виробництво тісно пов'язані, для підвищення попиту в періоди низького попиту можна активізувати рекламу і знижувати ціни. Напроти, у періоди високого попиту можна зменшити рекламну діяльність і підняти ціни до рівня, що забезпечує максимальне одержання прибутку від реалізації ч виробів послуг.

Опановуючи питання теми студентам важливо розглянути витрати, що враховуються при сукупному плануванні.

При сукупному плануванні витрати поділяють на чотири категорії:

1. Основні виробничі витрати. Вони представляють собою постійні і змінні витрати, необхідні для виготовлення визначеного виду продукції вданому періоді часу. Ці витрати включають прямі і непрямі трудові витрати як на виконання робіт в основний робочий час, так і в понаднормовий.

2. Витрати, зумовлені коливаннями темпу виробництва. У більшій частині витрати цієї категорії зв'язані з найманням, навчанням і звільненням персоналу. Наймання тимчасових робітників через агентства по наданню тимчасової робочої сили дозволяє скоротити ці витрати. Зверніть увагу на урізання " Робочі кадри стають прибутковою підприємницькою справою".

3. Витрати збереження матеріальних запасів. Основним джерелом цих витрат є капітал, вкладений у матеріальні запаси. До інших джерел цих витрат відносяться витрати на збереження і страхування матеріальних запасів, оподатковування запасів, втрати від псування й старіння матеріалів.

4. Втрати від невиконання замовлень. Звичайно такі втрати важко піддаються виміру. Сюди можуть входити витрати на проведені роботи з невиконаного замовлення, утрати через утрату репутації, недоїмки у виторзі від продажів у результаті невиконання замовлення.

Управління матеріально-технічним забезпеченням.

Запаси - це продукція виробничо-технічного призначення, яка знаходиться на різних стадіях виробництва і обігу, вироби народного споживання та інші товари, що очікують на вступ у процес виробничого або особистого споживання. Як правило, запаси - це резерв матеріальних ресурсів підприємства.

Незважаючи на те, що утримання запасів пов'язане з певними витратами, підприємці змушені створювати їх. Основними мотивами створення матеріальних запасів, є:

Зміст, види, функції запасів

1) Імовірність порушення встановленого графіка постачань (непередбачене зниження інтенсивності вхідного матеріального потоку). У цьому випадку запас необхідний для того, щоб не зупинився виробничий процес, що особливо важливо для підприємств із безперервним циклом виробництва.

2) Можливість коливання попиту (непередбачене збільшення інтенсивності вихідного потоку). Попит на яку-небудь групу товарів можна передбачити з великою ймовірністю. Однак прогнозувати попит на конкретний товар набагато складніше. Тому, якщо не мати достатнього запасу цього товару, можлива ситуація, коли платоспроможний попит не буде задоволений.

3) Сезонні коливання виробництва деяких видів товарів. В основному це стосується продукції сільського господарства.

4) Знижки за покупку великої партії товарів також можуть стати причиною створення запасів.

5) Спекуляція. Ціна на деякі товари може різко зрости, тому підприємство, яке зуміло передбачати цей ріст, створює запас з метою одержання прибутку за рахунок підвищення ринкової ціни.

6) Витрати, пов'язані з оформленням замовлення. Процес оформлення кожного нового замовлення супроводжується витратами адміністративного характеру (пошук постачальника, проведення переговорів з ним, відрядження, міжміські переговори тощо). Знизити ці витрати можна скоротивши кількість замовлень, що рівносильне збільшенню обсягу партії, яка замовляється, і, відповідно, підвищенню розміру запасу.

7) Можливість рівномірного здійснення операцій з виробництва і розподілу. Ці два види діяльності тісно взаємопов'язані між собою - розподіляється те, що виробляється. Якщо запаси відсутні, інтенсивність матеріальних потоків у системі розподілу коливається відповідно до змін інтенсивності виробництва. Наявність запасів у системі розподілу дозволяє здійснювати процес реалізації більш рівномірно, незалежно від ситуації у виробництві. У свою чергу, наявність виробничих запасів згладжує коливання в постачаннях сировини і напівфабрикатів, забезпечує рівномірність процесу виробництва.

8) Можливість негайного обслуговування покупців. Виконати замовлення покупців можна у такий спосіб:

- виготовити замовлений товар;

- закупити замовлений товар;

- видати замовлений товар негайно з наявного запасу.

Останній спосіб є, як правило, найдорожчим, поскільки вимагає утримання запасу. Однак в умовах конкуренції можливість негайного задоволення замовлення може виявитися вирішальною в боротьбі за споживача.

9) Зведення до мінімуму простоїв у виробництві через відсутність запасних частин. Відмови обладнання, різноманітні аварії можуть призвести за умови відсутності запасів деталей до зупинки виробничого процесу. Особливо це важливо для підприємств із безперервним процесом виробництва, поскільки в цьому випадку зупинка виробництва може дорого коштувати.

10) Спрощення процесу управління виробництвом. Мова йде про створення запасів напівфабрикатів на різних стадіях виробничого процесу всередині підприємства. Наявність цих запасів дозволяє знизити вимоги до ступеня узгодженості виробничих процесів на різних дільницях, а, отже, і відповідні витрати на організацію управління цими процесами.

Перелічені причини свідчать про необхідність створення запасів у логістичних системах. При цьому особливістю безпосередньо логістичного підходу до управління товарно-матеріальними запасами є відмова від функціонально-орієнтованої концепції в цій сфері.

У теорії управління запасами виділяють такі їх види:

1) За місцем продукції:

- запаси матеріальних ресурсів;

- запаси незавершеного виробництва;

- запаси готової продукції;

- запаси тари;

- запаси зворотних відходів.

2) Відносно базисних логістичних активностей:

- запаси в постачанні, матеріальні ресурси, які знаходяться в логістичних ланцюгах від постачальників до складів матеріальних ресурсів товаровиробника, призначені для забезпечення виробництва готової продукції;

- виробничі запаси, запаси матеріальних ресурсів і незавершеного виробництва, які надійшли до споживачів і не були перероблені, знаходяться на підприємствах усіх галузей сфери матеріального виробництва, призначені для виробничого споживання і дозволяють забезпечити безперервність виробничого процесу;

- товарні (збутові) запаси, запаси готової продукції, транспортні запаси, які знаходяться на складах готової продукції фірми-виробника та у дистрибутивній мережі, призначені для задоволення попиту споживачів (продажу);

- сукупні матеріальні запаси є об'єктом оптимізації логістичного управління з позиції загальних витрат і містять у собі всі перераховані вище види запасів: запаси у постачанні, виробничі запаси і товарні запаси.

3) Відносно комплексних логістичних активностей:

- складські запаси, запаси продукції, які знаходяться на складах різного типу і рівня певних ланок логістичної системи, як внутрішньофірмових, так і логістичних посередників;

- транспортні запаси (запаси в дорозі, транзитні запаси), запаси матеріальних ресурсів, незавершеного виробництва або готової продукції, які знаходяться в процесі транспортування від однієї ланки логістичної системи до іншої або в межах однієї ланки логістичної системи;

- запаси вантажопереробки, специфічний складський запас, який формується без логістичної операції зберігання (наприклад, перевантаження в одному транспортному вузлі з одного виду транспорту на інший, консолідація, сортування тощо).

4) За функціональним призначенням (стосуються виробничих і товарних запасів):

- поточні (регулярні) запаси- це основна частина виробничих і товарних запасів, які призначені для забезпечення безперервності процесу виробництва і збуту між двома черговими постачаннями, утворюються за умов нерівномірного і регулярного постачання через невідповідність обсягів постачання і разового споживання;

- страхові (гарантійні) запаси призначені для безперервного постачання споживача за непередбачених обставин: відхилення в періодичності та у величині партій постачань від запланованих, зміна інтенсивності споживання, затримки постачань у дорозі, збої у виробничо-технологічних циклах тощо;

- підготовчі (буферні) запаси- це частина виробничого (товарного) запасу, призначена для підготовки матеріальних ресурсів і готової продукції до виробничого або особистого споживання, їх наявність зумовлена необхідністю виконання певних логістичних операцій з приймання, оформлення, завантаження-розвантаження, додаткової підготовки до споживання;

- сезонні запаси- це запаси матеріальних ресурсів і готової продукції, що створюються та підтримуються за очевидних сезонних коливань попиту або характеру виробництва, транспортування;

- запаси просування готової продукції формуються та підтримуються в дистрибутивних каналах для швидкої реакції на здійснювану підприємством маркетингову політику просування товару на ринок, яка зазвичай супроводжується широкомасштабною рекламою в засобах масової інформації. Такі запаси покликані задовольняти можливе різке збільшення попиту на готову продукцію підприємства;

- спекулятивні запаси зазвичай створюються підприємствами для матеріальних ресурсів з метою захисту від можливого підвищення цін на них або введення протекційних квот і тарифів;

- застарілі (неліквідні) запаси утворюються внаслідок розбіжності логістичних циклів у виробництві і дистрибуції з життєвим циклом товарів, а також через погіршення якості товарів під час зберігання.

5) Відносно ланки виробничого ланцюга або посередників:

- запаси в постачальників;

- запаси в споживачів;

- запаси в торгових посередників;

- запаси в посередників у фізичному розподілі.

Класифікація запасів підприємства за вищевказаними ознаками досить умовна і призначена в основному для їх контролю та поповнення.

До основних функцій, що виконують запаси, можна віднести:

- функцію захисту ціни від інфляції;

- функцію управління витратами за допомогою використання дисконту, що залежить від величини замовлення;

- функцію нагромадження.

Функція захисту від інфляції полягає в наступному. Запаси можуть виступати захистом проти зміни цін та інфляції. Розміщуючи готівку в банку, підприємство вправі розраховувати на повернення коштів з відсотками. З іншого боку, цінність запасу може рости швидше, ніж гроші, розміщені в банку. Таким чином, запаси можуть розглядатись як ефективні інвестиції при розумних витратах і відповідній оцінці ризику.

Запаси також виконують функцію управління витратами зі зміною величини замовлення. Більшість постачальників пропонують знижки при великих замовленнях. Закупівля великої кількості матеріальних ресурсів на пільгових умовах може понизити вартість вироблених продуктів. Однак, необхідно враховувати вартість зберігання складських матеріалів, руйнування складів, розкрадання, розмір страховки тощо. Крім того, збільшуючи інвестиції в запаси, підприємство змушено обмежувати грошові вкладення за іншими напрямками, що також підтверджує необхідність економічного обґрунтування прийнятих рішень з мінімізації запасів та ефективного управління ними.

Функція нагромадження, яку виконують запаси, також має велике значення. Якщо постачальники підприємства організують постачання нерегулярно, то запаси вхідних матеріалів розумно накопичувати в певних межах, щоб запобігти несподіванок. Крім того, всередині підприємства виробничі процеси також можуть мати відхилення від запланованого. Якщо ці процеси несинхронізовані, то запаси зазвичай накопичуються окремо для кожного процесу.

Поряд з цим при перемінному попиті на готову продукцію підтримка достатнього рівня запасів також є гарним рішенням. Наприклад, якщо попит на продукти виробництва великий тільки влітку, підприємство повинно бути впевнено, що запасів вистачить для задоволення такого попиту.

Система управління матеріальними запасами на підприємстві – це сукупність правил і способів регулювання, завдяки яким можна контролювати рівні запасів і визначати, які потрібно підтримувати, який запас доцільно поповнювати і яким може бути обсяг замовлення.

Система управління запасами реалізує організаційну структуру і поточну політику безперервної роботи заводу. Система управління виробничими запасами проектується з метою безперервного забезпечення виробничої діяльності підприємства всіма потрібними ресурсами. Реалізація цієї мети досягається вирішенням таких завдань: облік поточного рівня запасу на складах різних рівнів; визначення розміру замовлення; визначення інтервалу між замовленнями.

В теорії управління запасами було розроблено основні системи управління ними, з яких найпоширенішими є:

· система управління з фіксованим розміром замовлення;

· система з постійним рівнем запасів;

· система зі встановленою періодичністю поповнення запасів до постійного рівня;

· система «мінімум-максимум;

· система «точно в строк»;

· різновиди системи «канбан».

Ефективність системи управління запасами залежить від виду попиту на конкретний тип запасів. Теорія менеджменту виділяє незалежний і залежний попит.

Незалежний попит – коли попит на ресурси не обумовлений планами виробництва інших виробів. Прогнозувати його значно складніше, ніж залежний попит.

Предмет має залежний попит, якщо його використання прямо пов'язане з планами виробництва інших виробів. Цей вид попиту існує в основному на матеріали і комплектуючі вироби, які використовуються при виробництві продукції.

Система управління запасами при залежному попиті на продукцію має нагоду чітко планувати потреби виробництва в матеріальних ресурсах, оскільки в цій ситуації основою планування є план виробництва. Метою такого планування матеріальних потреб є забезпечення виробничого процесу лише тим, що безпосередньо необхідне для виконання планів поточного періоду.

При залежному попиті управління запасами здійснюється на основі двох моделей: модель з фіксованою кількістю запасів, їх обсягу і модель з фіксованим періодом часу.

Модель з фіксованою кількістю запасів, їхнім обсягом передбачає постійний контроль рівня запасів.

У момент зменшення кількості запасів нижче від встановленого рівня видається замовлення на їхнє поповнення і завжди замовляється одна і та ж кількість виробів. Отже, фіксованими величинами в цій системі є рівень запасів, при якому повторюється замовлення, і кількість замовлених виробів. Система управління запасами за фіксованою кількістю продукції є ефективною за таких умов:

· висока питома вартість виробів, які поставляються;

· високі витрати збереження матеріально-технічних запасів;

· високий рівень збитків у разі відсутності запасів;

· знижка в ціні залежно від замовленої продукції;

· відносно непередбачений або випадковий характер попиту.

В моделі з фіксованим обсягом проводиться наступне замовлення на поставку, коли запас матеріалів знижується до певного рівня. Це може відбутися у будь-який момент, залежно від швидкості споживання матеріалів. В той же час в моделі з фіксованим періодом наступне замовлення здійснюється через певний (контрольний) період часу.

При виборі системи управління запасами потрібно враховувати такі додаткові відмінності між ними:

· модель з фіксованим періодом в середньому має більший запас, оскільки його може вистачити до моменту наступних поставок через фіксований інтервал часу. В моделі з фіксованим обсягом ніякого фіксованого періоду поставок не передбачається, тому що наступні поставки здійснюються за потребою і додаткового запасу на деякий час створювати не потрібно;

· модель з фіксованим обсягом використовують для управління запасами дорогих матеріалів, оскільки ця модель забезпечує менший розмір запасу. Ця модель більше підходить до важливих матеріалів, які ще називають критичними, оскільки в ній передбачається більш строгий контроль за запасами, і більш швидка реакція на вичерпання запасу.

Принцип дії системи з фіксованим обсягом замовлення ґрунтується на визначенні конкретного моменту часу, коли потрібно розміщувати замовлення відповідно до певного рівня запасу (точка замовлення), а також величини цього замовлення.

Точка замовлення – це завжди точне визначення кількості матеріалів. В мить, коли рівень запасів досяг цієї точки, проводять наступне замовлення. Рівень запасів визначається як залишок матеріалів перед попередньою поставкою плюс кількість отриманих матеріалів при попередній поставці, мінус витрачена кількість матеріалів.

Потреба в матеріальних ресурсах визначається з урахуванням галузевих особливостей підприємств у такому розрізі:

· потреба в сировині і матеріалах;

· потреба в паливі і енергії;

· потреба в оснащенні.

План потреб в матеріальних ресурсах підприємства складається в чотири етапи.

На першому етапі розробляється проект плану у формі заявок з визначенням потреб по окремих видах матеріальних ресурсів. Початковою базою для цього є стратегічний план підприємства і досягнуті показники споживання ресурсів в попередній рік до планового.

На другому етапі проводиться аналіз ефективного використання матеріальних ресурсів і проект плану матеріально-технічного забезпечення коректується на основі уточнення виробничої програми, завдань щодо упровадження нової технології, скоректованих норм витрат матеріалів і виробничих запасів.

На третьому етапі проводиться аналіз ринку матеріальних ресурсів, оцінюється доцільність закупівель того чи іншого ресурсу або виготовлення його власними силами і ухвалюється відповідне рішення.

На четвертому етапі складаються баланси матеріально-технічних ресурсів з визначенням кількості матеріалів і джерел їхніх закупівель.

Одночасно з цим в плані матеріально-технічного забезпечення визначаються постачальники і терміни поставок матеріалів. При складанні цього розділу плану враховують повну потребу в матеріальних ресурсах, потрібних для виробництва продукції, для експериментальних і ремонтних робіт, виготовлення технологічних інструментів.

Потребу в матеріальних ресурсах розраховують відділ матеріально-технічного забезпечення з відділами головного механіка, головного енергетика, технічним і планово-економічним відділами. Потребу в матеріальних ресурсах визначають на рік, квартал і місяць. В квартальних планах конкретизується номенклатура матеріальних ресурсів і час їхнього надходження на підприємство.

Місячні плани передбачають оперативне забезпечення матеріалами відповідно до виділених фондів і встановлених термінів поставок на робочі місця.

Початковими даними для розробки планів матеріально-технічного забезпечення є: план випуску продукції, обсяги капітального виробництва, план технічного розвитку, нормативи і норми витрат матеріалів.

Потреби в матеріально-технічних і енергетичних ресурсах визначаються в натуральній і вартісній формах з метою узгодження цього розділу плану з планом собівартості, прибутки, рентабельності і фінансовим планом.

План матеріально-технічного забезпечення є одним з розділів плану економічного розвитку підприємства. В нього включається кількість сировини, основних і допоміжних матеріалів, комплектуючих виробів, напівфабрикатів і інших матеріальних запасів, необхідних для виконання виробничої програми.

Планування матеріальних ресурсів передбачає визначення потреби в ресурсах з асортименту, номенклатури; розрахунок планових цін і складання номенклатурного цінника; встановлення прогресивних, технічно обґрунтованих норм витрат сировини і матеріалів на одиницю продукції; встановлення прямих зв'язків з постачальниками на основі договорів. Планування потреб в ресурсах здійснюється на основі наукових методів. Методи потреби в матеріалах – це способи встановлення кількості матеріальних ресурсів, потрібних для здійснення виробничої й іншої діяльності підприємства.

В практиці планування матеріального забезпечення використовують різні методи визначення потреби в матеріалах залежно від наявності необхідних даних, специфіки технологічних процесів виготовлення продукції, призначення матеріалів і інших особливостей виробництва і споживання матеріалів.

До них відносяться: метод прямого розрахунку, аналогії, за типовими нормами, динамічними коефіцієнтами, математично-статистичні методи і балансовий метод. Найпрогресивнішим є метод розрахунку, який дозволяє отримати науково обґрунтовану величину планових витрат матеріалів. Цей метод має багато різновидів залежно від норм, які використовуються (на деталь, виріб), а також від виробничої програми.

В машинобудівних галузях потребу в матеріалах визначають окремо на певні вироби і в цілому по заводу.

Потреба в матеріалах на вироби розраховується детально за нормами на кожну деталь, яка є складовою виробу, і для кожного виду матеріалів окремо. На основі по детальних норм складають зведену норму потреб матеріалів на виріб.

Річну потребу в основних матеріалах визначають шляхом множення технічно обґрунтованих норм на виробничу програму, включаючи запасні частини. Аналогічно визначають потребу в напівфабрикатах, готових деталях, вузлах, які одержують за кооперативними поставками. Потребу в матеріалах можна розраховувати за допомогою динамічних коефіцієнтів матеріаломісткості продукції за основними її видами або за динамікою випуску продукції і витрат матеріальних ресурсів.

Складовою частиною річної потреби підприємства в матеріальних ресурсах є потреба в створенні виробничих запасів сировини і матеріалів.

Розмір виробничих запасів залежить від:

· величини потреб в різних видах сировини і матеріалів;

· періодичності виготовлення продукції підприємствами-постачальниками;

· періодичності запуску сировини;

· сезонності поставок матеріалів;

· співвідношення транзитної складської форми забезпечення;

· розміру транзитних поставок.

Величина виробничого запасу обґрунтовується його нормою, тобто середнім запасом матеріалів в днях його середньодобового споживання і планується на кінець року як перехідною.

Середньодобові витрати визначаються шляхом розподілу загальної потреби в матеріалі на кількість календарних днів в періоді, за рік вважається за 360 днів, квартал – за 90. Інтервал поставки визначається різними способами (средньозваженими, на основі мінімальної норми відпустку даного матеріалу і т.д.).

Основним джерелом надходження ресурсів є виробництво. Розміри надходжень за цією статтею встановлюються з урахуванням наявних виробничих потужностей і їхньої заміни в плановому періоді у зв'язку з додатковим введенням і вибуттям основних фондів, забезпеченості виробничої програми сировиною, матеріалами, паливом, кваліфікованою робочою силою, засобами відповідно прогнозованому випуску продукції, потреби в ній народного господарства.

Для визначення можливих розмірів надходжень даної продукції обчислюють планову середньорічну величину виробничих потужностей на підставі даних про очікувану наявність їх на початок планового періоду, а також про середньорічне їхнє введення і убування.

Випуск продукції залежить не тільки від величини виробничих потужностей, а і від ефективності їхнього використання. Тому слід проаналізувати можливості збільшення віддачі основних виробничих фондів на підприємствах, які випускають дану продукцію.

З деяких видів промислової продукції важливим джерелом надходжень є імпорт. Його величина визначається на підставі торговельно-економічних угод нашої держави і окремих фірм з іншими країнами і закордонними фірмами.

Залишки продукції у постачальників, на базах і складах підприємств оптової торгівлі і торгово-посередницьких організацій на початок планового періоду також є джерелом надходжень для задоволення народногосподарських потреб.

Значну питому вагу за багатьма видами матеріальних ресурсів мають інші надходження за рахунок державних резервів, вторинних матеріальних ресурсів, повторного використання і т.п.

Виконані розрахунки дозволяють розробити необхідні заходи для того, щоб збалансувати потреби і ресурси, а також для досягнення певних наявних пропорцій в розвитку народного господарства.

План закупівель матеріальних ресурсів складається на основі балансів, в яких зіставляються потреби в ресурсах з джерелами їхнього забезпечення. Основними джерелами забезпечення потреб в матеріальних ресурсах є:

· очікувані залишки матеріальних ресурсів на початок планового року;

· закупівлі у інших суб'єктів господарювання;

· мобілізація внутрішніх резервів;

· власне виробництво.

· До очікуваних ресурсів включають:

· кількість матеріалів, які постачальники мають відвантажити до кінця року відповідно до договору попереднього періоду;

· фактично отримані матеріали за період від дати, на яку встановлено фактичний залишок матеріалів, до моменту складання плану;

· матеріали, які знаходяться в дорозі на час складання плану;

· надходження матеріалів з рахунку місцевих, децентралізованих джерел.

· Важливим резервом матеріального забезпечення на підприємствах є мобілізація внутрішніх ресурсів завдяки:

· економії матеріалів на основі проведення організаційно-технічних заходів;

· утилізація відходів виробництва;

· повторне використання матеріалів і оснащення шляхом ремонту і реставрації запасних частин, спецодягу, вторинного використання вугілля;

· використання наднормативних запасів, своєчасна реалізація непотрібних матеріалів іншим організаціям.

Щоб ефективно конкурувати на світових ринках, підприємство повинне мати надійних постачальників з доступними цінами і точними поставками. Керівництву служби МТО потрібно скласти список своїх постачальників і створити програму співпраці з ними для поліпшення технічних можливостей постачальників, якості доставок і вартості ресурсів.

Останнім часом плануються закупівлі «точно у термін». Закупівля «точно в строк» є головним елементом системи «точно в строк», яка є комплексом заходів, що здійснюються для досягнення масштабного виробництва з використанням мінімальної кількості матеріальних запасів». Метод «точно у термін» базується на логістичній концепції – «ніщо не проводитиметься, якщо в цьому немає потреби».

Потреба у виробництві створюється поточним попитом на надану продукцію, коли виріб було продано, ринок, відповідно з даною концепцією, «витягає» його з кінцевої виробничої стадії. І це є сигналом для початку роботи виробничого конвеєра, де кожний працівник відразу «витягає» наступну деталь з попередньої ділянки руху матеріального потоку аж до початкової сировини.

Щоб забезпечити безперервність такого «витягаючого процесу», УІТ вимагає високої якості продукції на кожній стадії виробництва, чіткого виконання постачальниками своїх договірних зобов'язань і правильного прогнозування попиту на готову продукцію.

Ця система застосовується при серійному виробництві. Реалізація закупівель «точно у термін» базується на договорах з постачальниками на поставку малих партій матеріалів безпосередньо на підприємства в точно встановлений час. Це можуть бути щоденні поставки, поставки двічі на день, а іноді і почасові поставки певних компонентів. Особливостями цієї системи є: зменшення розмірів партій; короткий термін виконання замовлень і висока надійність; висока якість матеріалів.

Кінцева мета закупівель «точно у термін» – підбір єдиного надійного постачальника для кожного комплектуючого і об'єднання декількох комплектуючих, які поставляються різними постачальниками. Результатом буде зменшення кількості постачальників.

Ця система (як діюча концепція) є популярною для багатьох підприємств, але не потрібно вважати її єдиною, у багатьох випадках виправданою закупівлею у багатьох постачальників.

Багато матеріалів, деталей і їхні постачальники є основними для безперебійної роботи підприємств, а будь-які збої в роботі постачальників можуть істотно вплинути на роботу підприємств-споживачів таких ресурсів.

Удосконалення внутрішнього матеріального потоку тісно пов'язане з системою забезпечення робочих місць. Головним напрямом вдосконалення системи забезпечення робочих місць є максимальне звільнення виробничих підрозділів від виконання функцій матеріального забезпечення на основі концентрації і спеціалізації цієї діяльності в службі постачання за участю інших підрозділів, зайнятих обслуговуванням основного виробництва. Урешті-решт кінцем йдеться про використання істотного резерву підвищення продуктивності праці шляхом включення системи живлення робочих місць в єдину технологію виробництва і доведення її організації до рівня технології виробництва.

Дотепер найбільше розповсюдження має так звана пасивна система забезпечення робочих місць, коли цехи-споживачі своїми силами і засобами доставляють отримані на складах матеріальні ресурси в цехові комори або на виробничі дільниці.

Більш економічною і ефективною є активна система постачання, за якою матеріальні ресурси, що відпускаються з складів, доставляються цехам в централізованому порядку за наперед узгодженими календарними графіками. Доставка цехам матеріалів проводиться силами складського господарства на транспорті, закріпленому для цих цілей за службою постачання підприємства.

Централізована доставка матеріалів в цехи може здійснюватися за чотирма основними схемами:

· доставка матеріалів з одного складу одному цеху. Ця схема, як правило, застосовується в тих випадках, коли одноразова подача матеріалу в цех забезпечує достатньо повне використання вантажопідйомної сили транспортних засобів;

· доставка матеріалів з одного складу декільком цехам. Подібна схема найбільш прийнятна при доставці кожному цеху матеріалів в невеликих кількостях спеціалізованими транспортними засобами (наприклад, паливно-мастильних матеріалів, газів в балонах);

· доставка матеріалів з одного складу декільком цехам. Ця схема використовується в тих випадках, коли необхідно доставити вироби або матеріали, що становлять повний комплект, з декількох складів, близько розташованих один від одного;

· доставка з декількох складів декільком цехам. Дана схема доцільна в тих випадках, коли схеми 2 і 3 не забезпечують повного завантаження транспорту. Ця схема доставки, як і попередня, може бути використана тільки в тому випадку, якщо правила безпеки і вимоги збереження якості матеріалів допускають сумісне перевезення різнорідних матеріалів.

Перша і друга схема доставки не вимагають організації спеціальної структурної одиниці в системі служби постачання для планування і регулювання доставки матеріалів в цехи. Працівники, зайняті доставкою матеріалів, і транспортні засоби закріплюються за відповідними матеріальними складами. Весь комплекс питань, пов'язаних з доставкою матеріалів в цехи, розв'язується самим складом.

Для здійснення централізованої доставки за третьою і четвертою схемами необхідна організація в службі постачання спеціального транспортно-диспетчерського бюро, до складу якого входять диспетчери і відповідна кількість бригад.

Організація централізованої доставки матеріалів в цехи, як правило, базується за наперед узгодженими календарними графіками. Необхідна для цих цілей документація може бути підрозділена на дві групи:

· документи для оформлення відпустки матеріалів з складу і їхнє приймання цехом-споживачем (лімітні карти, лімітні відомості і вимоги);

· документи для регулювання і контролю термінів подачі матеріалів в цехи і їхньої кількості в межах встановленого ліміту.

З метою скорочення документообігу, яким оформляється відпуск матеріалів з складів і їхня доставка в цехи-споживачі, доцільним є єдиний документ – ліміту – графіка, який може служити і як календарний план доставки матеріалів в цех. Такий документ має оформлятися на групу однорідних матеріалів, що подаються в цех з одного складу. Застосування ліміту-графіка дозволяє відмовитися від різного оформлення план-карт і лімітних відомостей.

Перехід до системи активного постачання виробництва матеріалами вимагає великої попередньої організаційно-технічної підготовки. Перш за все має бути вдосконаленою система оперативно-календарного планування виробництва, тому що тільки на цій основі цехи можуть скласти обґрунтовані графіки подачі матеріалів.

Мають бути ретельно проаналізовані і були вибрані раціональні схеми доставки матеріалів. На загальнозаводських і цехових складах потрібно провести певну реконструкцію: прокласти під'їзні шляхи до місць навантаження і вивантаження, забезпечити майданчики для розвантаження і зберігання доставлених матеріалів, оснастити склади необхідними засобами механізації. Проведення цих заходів дозволяє забезпечити чітке і ритмічне постачання цехів матеріалами і значно скоротити витрати, пов'язані з доставкою.

Ефективність організаційних форм управління матеріальним потоком досягається, по-перше, збільшенням обсягу централізованого постачання виробництва, яке забезпечує зниження трудових, експлуатаційних і капітальних витрат завдяки тому, що вивільняються основні і допоміжні робочі виробничих цехів, які займаються доставкою вантажів, а також допоміжних робочих складських і транспортних підрозділів завдяки поєднанню професій.

Поліпшення організації руху матеріалів забезпечує скорочення кількості транспортних засобів, яка досягається підвищенням коефіцієнтів використання транспорту в часі і вантажопідйомності; по-друге, концентрацією складського і транспортного устаткування, що сприяє поліпшенню використання основних фондів транспортно-складського господарства; це виражається в скороченні амортизаційних витрат, матеріальних витрат на поточний ремонт і утримання; по-третє, комплексним плануванням матеріального потоку, що дозволяє упорядкувати вантажопотоки і в результаті скоротити транспортні витрати, ліквідувати нераціональні перевезення вантажів на складах підприємства, понизити трудові витрати на навантажувально-розвантажувальних роботах.

Оперативне управління виробництвом має на меті забезпечення чіткого виконання заданого плану випуску продукції за кількістю кожної номенклатури і в заданий час на основі раціонального використання виробничих ресурсів, а також за допомогою виявлення та мобілізації внутрішніх виробничих резервів.

Для реалізації мети підсистема оперативного управління виробництвом вирішує такі завдання:

- комплектне та рівномірне виконання виробничої програми з дотриманням терміну відправки продукції споживачам;

- повне і раціональне використання засобів виробництва і трудових ресурсів;

- ефективне застосування оборотних засобів виробництва;

- розвиток передових форм організації виробництва;

- підтримання гнучкості у виробничій діяльності до коливань зовнішнього середовища;

- забезпечення стабільного рівня матеріально-технічних запасів, обсягу виробництва і зайнятості відповідно до рівня обсягу продажів.

Мета і завдання її реалізації формують зміст діяльності (функції) підсистеми оперативного управління виробництвом:

· виробниче планування як процес вибору лінії поведінки об'єкта управління для досягнення даної мети через розроблення графіків процесу виробництва з визначенням місця і часу виготовлення продукції;

· виробниче управління як процес прийняття рішень щодо визначення послідовності робіт та забезпечення виробничих графіків роботи;

· облік фактичного ходу виробництва як процес контролю, аналізу і виявлення відхилень від заданої планом лінії поведінки об'єкта;

· регулювання ходу виробництва як процес локалізації наслідків відхилень і забезпечення своєчасного виконання основних завдань функціонування виробничих систем.

Іншими словами, можна сказати, що зміст оперативного управління виробництвом полягає:

♦ у визначенні місця (цех, дільниця, робоче місце) і часу (квартал, місяць, декада, зміна) виготовлення виробів;

♦ в обліку фактичного часу виробничого процесу;

♦ у встановленні відхилень від раніше наміченого плану;

♦ у регулюванні ходу виробництва для ліквідації наслідків відхилень і забезпеченні своєчасного виконання основних завдань оперативного управління.

Оперативне управління виробництвом являє собою складну організаційно-планову систему, до складу якої входять такі підсистеми: функціональна, поелементна, організаційна.

Функціональна підсистема визначає коло функцій, які має виконувати система оперативного управління виробництвом у межах певного часу на рівні підприємства.

Поелементна підсистема характеризує основні елементи системи оперативного управління: склад та кваліфікацію управлінського персоналу; математичне забезпечення завдань планування виробництва; склад та величину комплексу технічних засобів; склад календарно-планових нормативів; планово-облікові одиниці; склад і зміст планово-облікової документації; характер і напруженість інформаційних потоків.

Організаційна підсистема характеризує побудову системи оперативного управління: на рівні підприємства - виробничо-диспетчерський відділ; на рівні цеху - виробничо-диспетчерське бюро; на рівні виробничої дільниці - планово-управлінський персонал.

Оперативно-календарне планування здійснюється у три послідовні етапи: об'ємне, календарне, оперативне.

Об'ємне плануванняполягає у рівномірному розподілі виробничої програми заводу в об'ємному (трудовому) і натуральному виразі між цехами і дільницями.

Календарне планування - це продовження і розвиток об'ємного планування. Об'єкт планування - окремі вироби, вузли, деталі, деталеоперацій. Його виконують на основі календарно-планових нормативів.

Етап оперативного планування передбачає визначення в остаточній формі переліку відповідних назв робіт по всіх робочих місцях і завдань конкретним виконавцям на кожну зміну.

Завершальною стадією оперативного планування є змінно-добове планування, найоперативніша форма планового керівництва. Змінно-добові плани конкретизують завдання на добу.

Оперативне планування здійснюється як у загальнозаводському масштабі, так і в рамках окремих цехів, унаслідок чого виділяють міжцехове та внутрішньоцехове планування.

Міжцехове оперативне планування - це встановлення цехам взаємоузгоджених виробничих завдань і забезпечення їх виконання.

У функції внутрішньоцехового планування входить організація виконання виробничих завдань, встановлених для цеху, через їх деталізацію та доведення до виробничих дільниць і окремих робочих місць.

Оперативне планування пов'язане з первинним обліком виготовлення продукції та рухом виробничого процесу. У процесі виконання плану треба постійно здійснювати оперативний облік, контроль і поточне оперативне регулювання ходу виробництва.

Оперативний облік необхідний для координації і регулювання роботи виробничих підрозділів, запобігання та усунення можливих відхилень від графіків для рівномірного і комплексного виконання плану.

Регулювання ходу виробництва полягає в усуненні відхилень від плану, ліквідації збою та відновлення ходу виробничого процесу згідно з календарним графіком.

Централізований оперативний контроль і оперативне регулювання ходу виробництва має назву диспетчерування.

Диспетчеруванняпередбачає неперервність нагляду і контролю за ходом виробництва на основі точної інформації про фактичне виконання планів-графіків змінно-добових завдань і про всі відхилення від плану.

Загальні вимоги до системи оперативного управління

· наукова обґрунтованість системи оперативного управління виробництвом передбачає обґрунтованість вибору елементів системи (планово-облікових одиниць і періодів); вибір і розрахунок календарно-планових нормативів; побудову об'ємних і оперативно-календарних планів; системи контролю і регулювання виробництва; достовірність вихідних даних;

· оптимальність управлінських рішень - це вибір із множини таких рішень, які забезпечують мінімум чи максимум цільової функції при обмеженні на ресурси. Показниками оптимальності можуть бути: рівномірність завантаження підрозділів (робочих місць), тривалість виробничого циклу, величина незавершеного виробництва;

· точність управлінських рішень - це ступінь відхилення фактичних показників і параметрів виробництва від раніше прийнятих. Чим менше таких відхилень, тим вищі точність, стабільність і надійність роботи виробничих підрозділів.

Оперативність управлінських рішень - це своєчасність передачі початкової інформації про хід виробництва, швидке її опрацювання, своєчасне прийняття необхідних рішень і вплив на хід виробництва.

Контроль у системі операційного менеджменту. Один з основоположників науки управління А. Файоль дав чітке визначення контролю. "На підприємстві контроль полягає втому, щоб перевірити, чи усе виконується відповідно до затверджених планів, розроблених інструкцій і принципів. Його мета - виявити слабкі місця і помилки, вчасно виправити їх і не допускати повторення. Контролюється усе: предмети, люди, впливи". І далі вчений додає, що "... контроль є найперший обов'язок тих керівників, що відповідають за виконання яких-небудь планів".

Найбільш прийнятним для українських реалій є визначення:

Контроль це процес визначення якості і коректування виконуваної підлеглими роботи, для того щоб забезпечити виконання планів, спрямованих на досягнення цілей підприємства.

Необхідно зазначити, що основний процес контролю, яку б частину підприємства будь-якого виду діяльності (матеріального виробництва чи сфери послуг) він не торкався, складається з наступних етапів:

Встановлення нормативів

Нормативи визначаються як критерії ефективності роботи. Це заздалегідь обрані точки в загальній програмі планування, у яких визначається ефективність діяльності, для того, щоб можна було повідомити менеджеру про хід справи і позбавити його необхідності стежити за кожним кроком у виконанні плану.

Нормативи можуть бути виражені в натуральних показниках (обсяг випуску продукції, обсяг послуг, трудомісткість робіт у людино-годинах, частота чи кількість відхилень і ін.)., а також у якісних показниках, що піддаються перевірці, чи будь-яким іншим способом, що дає ясне представлення про ефективність діяльності.

Визначення ефективності діяльності

Визначення ефективності діяльності шляхом зіставлення з нормативами.

Але існує чимало видів діяльності, для яких важко розробити точні стандарти. Це, як правило, нетехнічні види робіт - фінансова діяльність та ін. Важливо пам'ятати, що чим менше операції чи види діяльності пов'язані безпосередньо з операційною системою, з цехом, ділянкою, тим складніше, а часто і просто неможливий їхній контроль.

Коректування відхилень

Якщо нормативи відображають організаційну структуру і використовуються для оцінки якості роботи, коректувати відхилення набагато легше, тому що керівник точно знає, хто персонально чи яка група несе за них відповідальність, і які необхідно почати коригувальні дії.

У процесі самостійного вивчення студентам необхідно проаналізувати як інформація забезпечує контроль в реальному часі На практиці усе, що пов'язано з інформацією, розглядається у реальному часі як засіб своєчасного контролю в найбільш значимих для менеджера фазах виробничого циклу. На рис. 9.8. видно, що інформація в реальному часі, за винятком найпростіших і нестандартних випадків, не забезпечує контролю в реальному часі. Можливі також одержання інформації в реальному часі за оцінкою ефективності виконаної роботи, зіставлення цих даних з нормативами і виявлення відхилень. Однак з рис 9.8. випливає, що аналіз причин відхилень, розробка програми коригувальних дій і її реалізація вимагають багато часу.

Рис 6.1 Контур зворотного зв'язку управлінського контролю.

Подальшу роботу над темою доцільно спрямувати на розгляд випереджального контролю. Необхідність випереджального контролю очевидна. На рис 6.1 показаний часовий лаг зворотного зв'язку в процесі управлінського контролю. Його наявність переконує втому, що для створення дійсно ефективної системи потрібний випереджальний контроль. Звітних статистичних даних про відхилення найчастіше недостатньо або вони вже застаріли.

Значення контролю полягає в тому, що він допомагає встановити відповідність продукції заданим вимогам або виявити допущені відхилення до моменту постачання продукції замовникові.

Необхідно зазначити, що сьогодні широко відомі такі методики випереджального контролю, як графічні форми планування і контролю, сіткове планування і управління. їх ще називають лінійними, календарними графіками виконання робіт і широко застосовують у багатьох галузях народного господарства, і в кожній вони мають визначені особливості.

ТЕМА 7.

⇐ Предыдущая 2 3 4 5 678 9 10 11 Следующая ⇒