 |
Мероприятия по созданию центров ответственности
|
|
|
|
Система бюджетирования - это организационно-экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов, введенных в систему управления предприятием. Наиболее важными из них являются:
- применение особых носителей управленческой информации - бюджетов,
- присвоение структурным подразделениям статуса центров финансовой ответственности (ЦФО),
- высокий уровень децентрализации управления предприятием.
Основная идея, реализуемая системой бюджетирования, заключается в сочетании централизованного стратегического управления на уровне предприятия и децентрализации оперативного управления на уровне его подразделений.
Можно выделить три основные группы структурных подразделений — объектов бюджетирования, различающихся технологией и организацией бюджетного процесса:
1) центры финансовой ответственности (ЦФО);
2) центры финансового учета (ЦФУ);
3) места возникновения затрат (МВЗ).
Критерии выделения структурных подразделений в ЦФО
1. региональная и (или) продуктовая и (или) сегментная изолированность (завершенность) хозяйственной деятельности структурных подразделений (филиал, выпускающий цех, магазин и т. п.);
2. объемы производства;
3. способность или готовность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке (обеспечить движение своей продукции или услуг к конечному потребителю);
4. возможность нести полную ответственность за доходы, расходы и затраты, за денежные потоки от реализации своей продукции и от оказания услуг.
Предполагается, что ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, и за прибыли (доходы), и за убытки (расходы). Они обычно имеют полную бюджетную схему, т. е. составляют все виды основных бюджетов, принятые в организации. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (например, служба сбыта). МВЗ отвечают только за расходы, причем не просто за какую-то их часть, а за так называемые регулируемые расходы, экономию которых руководство МВЗ может контролировать и обеспечивать (разрабатывать соответствующие мероприятия).
|
|
|
В качестве ЦФУ в компании могут выделяться как структурные подразделения, «зарабатывающие» деньги (центры прибыли), так и те, кто деньги только тратит (штабные или функциональные службы — центры убытков или затрат). Типичными центрами убытков или затрат могут быть бухгалтерия, служба охраны, кадровая служба компании и т. п. Однако могут быть и так называемые венчур-центры- временно планово-убыточные подразделения, которые обещают в будущем стать центрами прибыли и ЦФО. Смысл бюджетирования здесь, так же как и в случае с ЦФО, — установить целевые нормативы, лимиты прибыли (доходов) или затрат (убытков), ввести целевые показатели, за достижение которых руководители соответствующих подразделений должны нести ответственность. В качестве отдельных МВЗ могут фигурировать как отдельные штабные службы (например, бухгалтерия или отдел кадров), так и аппарат управления всей компании. Руководители МВЗ могут контролировать только некоторые виды расходов, образующиеся в соответствующих структурных подразделениях (для заводоуправления, например, это заработная плата сотрудников, канцелярские расходы, командировочные и т. п.). При выделении МВЗ ключевой проблемой является определение для них регулируемых затрат.
Центры финансового учета могут быть чем-то переходным от МВЗ к ЦФО. ЦФУ могут быть отдельные цехи (как выпускающие, так и вспомогательные, как технологически обособленные, так и отвечающие за отдельные технологические переделы). В отличие от МВЗ руководство ЦФУ может нести ответственность не только за регулируемые затраты (т. е. образующиеся прежде всего в самом цехе), но и за все или часть нерегулируемых, образующихся за пределами данного ЦФУ (например, за часть общеорганизационных расходов, за стоимость комплектующих или полуфабрикатов, поступающих с предыдущих технологических переделов). У многих ЦФУ существуют не только расходы, но и доходы. В отличие от ЦФО руководители ЦФУ не отвечают за движение денежных средств.
|
|
|
В производственной компании, имеющем сложные технологические цепочки в качестве ЦФО могут быть выделены выпускающие (сборочные) цехи, отгружающие, например, готовую продукцию, а в качестве ЦФУ — вспомогательные (механические, заготовительные) цехи и производства.
Одним из критериев отнесения того или иного структурного подразделения к ЦФО или ЦФУ считается такой: может ли структурное подразделение отвечать за финансовые потоки, получает ли оно «живые» деньги, т. е. отгружает ли готовую продукцию или производит только полуфабрикаты, необходимые для последующих технологических циклов или операций. В первом случае речь идет о выделении ЦФО, во втором — ЦФУ.
В Российской Федерации важным критерием выделения структурного подразделения предприятия или фирмы в ЦФО считается его способность самостоятельно работать на рынке — осуществлять маркетинг своей продукции и услуг, способность доводить ее до конечного потребителя и контролировать сбытовую сеть. При принятии решения о том, выделять ли то или иное подразделение в ЦФО или в ЦФУ, и перед тем, как составить перечень ЦФО и ЦФУ для предприятия или фирмы, необходимо распределить по структурным подразделениям:
1) виды бизнесов;
2) доходы, расходы и затраты.
На основании выше изложенного, можно сделать некоторые выводы.
1. Преимущества успешного управления подразделениями путем выделения их в ЦФО состоят в следующем:
- повышенная ответственность за получение прибыли,
- более сильная ориентация на рынок,
- более быстрое принятие решений, лучшая маневренность и большая мотивация.
2. К недостаткам образования ЦФО с точки зрения обеспечения эффективного управления предприятиям можно отнести:
|
|
|
- снижение эффективности из-за частичного сдерживания функциональных задач,
- любая синергия между подразделениями может не реализоваться в полной мере,
- общественное мнение о компании менее ясно при рассмотрении отдельно взятого разреза.
Любое из перечисленных преимуществ и недостатков само по себе не является решающим фактором. Выбор “за” или “против” применения управления подразделениями определяется степенью важности целевой ориентации и эффективности в сравнении со степенью функционального планирования
Действующая в ООО «ЭМУЗИН» система бюджетирования показала достаточно высокую эффективность на уровне компании. При этом Особое внимание следует обращать на планирование финансового результата
Необходимо планировать финансовый результат и разработать критерии принятия решений на планируемый период, к которым относятся показатели конечных финансовых результатов работы предприятия.
Создание центра финансовой ответственности предполагает формирование группы показателей доходов и расходов, за выполнение которых несут ответственность соответствующие руководители. В центре ответственности, таким образом, формируется финансовый результат, который планируется путем формирования операционных и финансового бюджетов и подлежит контролю в процессе их исполнения. Следовательно, для обоснования создания ЦФО в ООО «ЭМУЗИН» необходимо оценить возможность получения финансового результата от его хозяйственной деятельности.
|
|
|
