 |
Совершенствование контроля за исполнением бюджетов
|
|
|
|
Даже самая тщательная разработка бюджета компании не гарантирует его исполнения. Чтобы бюджет исполнялся, нужно внедрить процедуры, которые обеспечат достижение плановых показателей.
Условно можно выделить следующие основные процедуры исполнения бюджета:
- управление договорами;
- управление платежами;
- управление чрезвычайными событиями и резервами;
- авторизация хозяйственных операций, проверка их на соответствие бюджету;
- оперативное планирование и учет;
- корректировка бюджета.
Все процедуры должны быть описаны и утверждены во внутрифирменных регламентах и инструкциях. Чтобы бюджетирование реально работало на предприятии, необходимо комплексное внедрение всех основных процедур исполнения бюджета.
1) Управление договорами.
В момент заключения договора менеджеры редко задумываются об исполнении бюджета. Но уже на этой стадии необходимо сопоставлять принимаемые решения с целями компании, отраженными в бюджете. К примеру, ведя переговоры о снижении цены, менеджер не принимает во внимание, что это снижение компании не нужно, а необходимы более выгодные условия поставки и отсрочка платежей. Поэтому в рамках управления договорами необходимо обеспечить жесткую увязку всех заключаемых договоров с утвержденным бюджетом. Для этого следует реализовать следующий комплекс мер.
1. Все заключаемые договоры на приобретение ресурсов должны соответствовать плану закупок или затрат. Другими словами, объемы закупок, сроки поставки, цена приобретения должны соответствовать аналогичным показателям, установленным в бюджете.
2. Долгосрочные договоры, заключенные на момент формирования бюджета, а также договоры, которые планируется заключить в течение бюджетного периода, включаются в проект бюджета на стадии его формирования и утверждения.
|
|
|
3. Решение о заключении договоров, связанных с возникновением затрат, не предусмотренных бюджетом, принимается в соответствии с установленным порядком пересмотра бюджета.
4. Решения о заключении новых договоров принимаются руководителями подразделений на основании данных оперативного учета и в разрезе статей утвержденного бюджета.
Перед принятием решения о заключении новых договоров необходимо отслеживать освоенный объем бюджета — это позволит контролировать исполнение бюджета. Подписанию договора должно также предшествовать обоснование выбора поставщика, а если договор заключается на значительную сумму, то проведение тендера.
5. Исполнение договоров и оплата по ним осуществляются после авторизации заявки должностным лицом, располагающим необходимым набором прав.
6. Договоры, не соответствующие параметрам бюджета и кредитной политике компании, могут быть заключены только по прямому указанию финансового или генерального директора.
2) Управление платежами
Процесс управления платежами включает три основные части:
- процедуру согласования платежей;
- определение приоритетов в исполнении платежей;
- управление ликвидностью (кассовыми разрывами).
Процедура согласования платежей
Запланированные выплаты на предприятии должны производиться на основании заявок, утвержденных казначейством (если такое подразделение создано на предприятии) или финансовым директором. В заявке, представляемой на утверждение, указываются инициатор платежа, назначение, документ-основание, срок осуществления платежа, код статьи затрат в соответствии с кодировкой, принятой в системе бюджетирования, отметка бюджетного контролера о соответствии заявки бюджету выплат на текущий период.
|
|
|
3) Определение приоритетов исполнения платежей
Для большинства компаний характерна ситуация, когда общая сумма поступивших на оплату заявок превышает объем денежных средств, которыми располагает компания на текущий момент. Вопрос, по каким счетам платить сейчас, а какие платежи отложить, должен решаться не при возникновении кризисной ситуации, а заранее, на этапе разработки процедур исполнения бюджета. Для этого все выплаты, запланированные в бюджете, нужно поделить на группы по степени их важности. Как правило, выделяют 2—3 группы, но в зависимости от специфики компании их может быть и больше.
К платежам «первого приоритета», или обязательным платежам, как правило, относят:
- заработную плату персонала;
- налоговые платежи;
- погашение кредитных обязательств перед основными поставщиками (электроэнергия, сырье, материалы);
- погашение кредитов, полученных в банке;
- другие платежи (лизинговые платежи, выплаты по реструктуризированной задолженности, выплаты дивидендов и т. д.).
Обязательные платежи осуществляются полностью в утвержденные для выплаты сроки.
К группе платежей «второго приоритета» в большинстве случаев относят:
- премии, вознаграждения по итогам года;
- платежи прочим кредиторам;
- закупки по неосновной деятельности и другие платежи.
Выплаты по этим статьям производят после платежей «первого приоритета». Можно также руководствоваться следующим принципом: если выручка поступает в полном объеме, то платежи «второго приоритета» осуществляются полностью, если нет, то объем платежей сокращается пропорционально поступлению выручки и часть платежей переносится на следующий период.
4)Управление ликвидностью
Управление ликвидностью в рамках бюджета направлено на предотвращение возникновения дефицита денежных средств (кассовых разрывов). Избежать возникновения кассовых разрывов компания может за счет привлечения финансирования со стороны (кредиты, займы), создания резервов или сокращения выплат. Выбор способа покрытия кассовых разрывов зависит от приоритетности платежей и размера дефицита. Если в результате возникновения дефицита не хватит денежных средств на осуществление платежей «первого приоритета», то необходимо привлечь заемные средства или использовать созданный резервный фонд.
|
|
|
Для выплат «второго приоритета» использование того или иного метода управления кассовым разрывом зависит от величины дефицита. Если предполагаемый дефицит незначителен, то принимается решение о сокращении объема менее приоритетных платежей, в противном случае используются средства резервного фонда или заемные средства. В большинстве компаний пороговое значение дефицита составляет около 10% от величины поступлений.
5)Управление чрезвычайными событиями
При бюджетном управлении к чрезвычайным событиям относятся те, которые влекут за собой возникновение незапланированных расходов и платежей. Если в процедуре управления платежами компании описаны принципы принятия решения в случае перерасхода по запланированным статьям затрат или дефицита средств, то процедура управления чрезвычайными событиями должна содержать алгоритм принятия решений в случае появления статей расходов, которые не были предусмотрены бюджетом. В отношении незапланированных платежей действует тот же порядок прохождения заявок, что и при управлении платежами. Ответственность за авторизацию их исполнения несут топ-менеджеры компании и менеджеры среднего звена.
6)Авторизация хозяйственных операций
Распределение ответственности между менеджерами предприятия — один из наиболее важных принципов, которые должны соблюдаться при создании эффективной системы бюджетирования. Но для того чтобы этот принцип был воплощен на практике, необходимо выполнение следующих условий:
- ответственность менеджеров должна быть четко разграничена, к примеру определены размеры расходов, которые могут быть авторизованы тем или иным менеджером;
- процесс авторизации хозяйственных операций должен быть формализован и проконтролирован (визирование платежных документов и заявок на осуществление платежа).
7)Оперативное планирование и учет
Для управления процессом исполнения бюджета необходимо создание системы краткосрочного (оперативного) планирования на период меньше месяца — декаду, неделю, день. Система оперативного планирования не должна содержать тот же объем информации, что и месячный бюджет компании, иначе процесс планирования будет излишне трудоемким. Состав показателей, которые планируются ежедневно, во многом зависит от специфики компании и существующей системы управления.
|
|
|
8) Корректировка бюджета.
Поскольку фактические результаты хозяйственной деятельности зачастую отличаются от плановых, необходимо предусмотреть процедуру корректировки бюджета компании. При этом речь идет не только о случаях корректировки бюджета, когда фактические расходы компании превышают аналогичные показатели, установленные в бюджете. Необходимость в корректировке может возникнуть и при появлении дополнительных заказов от покупателей, которые позволят улучшить финансовые показатели компании и эффективнее использовать производственные мощности.
Инициаторами внесения корректировок в бюджеты, как правило, становятся сотрудники подразделений, ответственные за формирование операционных и инвестиционных бюджетов. Ежемесячно следует корректировать БДДС. Как правило, корректировка БДДС происходит при прогнозируемом отклонении первоначально утвержденных показателей более чем на 10% (хотя величина такого критерия для каждой компании может существенно отличаться, при его определении необходимо исходить из принципа существенности отклонений и трудоемкости процедур корректировки).
Тем не менее, если внесение корректировок в ежемесячный бюджет компании не представляет серьезной проблемы, корректировка годового бюджета, как правило, негативно сказывается на финансовом положении компании. Это связано с тем, что при разработке годового бюджета планируются производственные мощности, потребность в персонале и т. д., то есть те значимые факторы, которые не могут быть пересмотрены или изменены в течение месяца. Поэтому строгое исполнение бюджета, по мнению автора, как правило, предпочтительнее.
9) Автоматизация процедур исполнения бюджета
Перечисленные выше механизмы исполнения бюджета являются неотъемлемой частью системы бюджетирования компании. Поэтому, выбирая информационную систему, в которой будет реализовано бюджетное управление организацией, нужно заранее предусмотреть возможность создания инструментов исполнения бюджета. Большинство программных продуктов, представленных на рынке, в той или иной степени поддерживают эти требования или содержат готовые решения. Тем не менее при продуманной организации контроля исполнения бюджета автоматизировать и ускорить работу можно и за счет таких программных продуктов, как Excel или Access.
|
|
|
В заключение следует сказать, что в первоначально принятые положения по исполнению бюджета потребуется вносить дополнения и изменения, продиктованные опытом и спецификой деятельности компании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Жизнедеятельность компании невозможна без планирования. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет краткосрочное планирование и бюджетирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Бюджетирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.
В настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Бюджетирование позволяет компании так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.
Данная выпускная квалификационная работа имела целью доказать необходимость краткосрочного финансового планирования деятельности любой компании, рассчитывающей на успех в современных условиях рынка. В работе рассмотрены примеры составления бюджета предприятия, приведена пошаговая модель технологии бюджетирования на предприятии.
Данная выпускная квалификационная работа была выполнена по материалам ООО «ЭМУЗИН» - динамично и быстроразвивающейся компании, основными видом деятельности которой является - производство струн и других аксессуаров для музыкальных инструментов;
Гибко налаженное производство позволяет быстро реагировать на расширение ассортимента продукции.
В целях совершенствования финансовой и производственной деятельности филиалов, обеспечения их хозяйственной самостоятельности, прибыльности деятельности, а также прозрачности и управляемости его финансовых потоков, в ООО «ЭМУЗИН» предусматривается создание в течение 2007 г.г. центров финансовой ответственности. Для этого выработан комплекс мероприятий, направленных на формирование данных центров и устанавливающих принципы взаимоотношений между ними и управляющей компанией, а также разграничение между ними финансовой ответственности:
1. В области планирования:
- сохранение действующей системы бюджетирования, использование тех же принципов и методов, состава и форм бюджетов, так как она подтвердила свою эффективность на практике. При этом особое внимание следует обращать на планирование финансового результата;
- необходимость разработки критериев принятия решений на планируемый период, к которым относятся показатели конечных финансовых результатов работы предприятия.
2. В области организации:
- внесение изменений в организационную структуру путем создания в филиале финансового отдела, наделив его соответствующими функциями, что позволит строить единую цепочку: ставить цели, преобразовывать их в финансовые планы, затем обеспечивать систему реализации этих планов, то есть организацию самого бизнеса.;
- в существующую структуру следует включить элементы матричной организации, что будет способствовать более эффективной совместной работе различных подразделений.
3. В области контроля:
- формирование единой информационной системы, что дает возможность эффективного планирования и контроля за деятельностью подразделений и выполнения ими бюджетных показателей;
- внедрение в компании процедур, которые обеспечат достижение плановых показателей:
1) управление договорами;
2) управление платежами;
3) управление чрезвычайными событиями и резервами;
4) авторизация хозяйственных операций, проверка их на соответствие бюджету;
5) оперативное планирование и учет;
6) корректировка бюджета.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Конституция РФ
2. Гражданский кодекс РФ
3. Налоговый кодекс РФ, ч.1-2
4. Федеральный закон № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» от 21.11.96
5. Айвенсин М., Часников А. Финансовый менеджмент в России. - М.: Юнити 2005. – 693 с.
2. Бернстайн Л. А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация: Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 456 с.
3. Бланк И. А. Основы финансового менеджмента: В 2 т. –
Т. 2. – Киев: Ника-Центр, 2004.
4. Бригхэм Ю. Ф. Энциклопедия финансового менеджмента: Пер. с англ. – М.: Экономика, 2003.
5. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2004. 220 с.
6. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.:ИНФРА-М, 2005. – 400с.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.:Гардарика, 2003. – 296 с.
8. Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования: Пер. с англ. СПб.:Азбука, 2004. – 496 с.
9. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: пер. с англ./Под ред. С.А. Табалиной. М.:Аудит, ЮНИТИ, 2003. –560 с.
10. Ирвин Д. Финансовый контроль: Пер. с англ./ под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 256 с..
11. Карминский А.М., Оленев Н.И. Гримак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. М.:Финансы и статистика,2003. –345 с.
12. Карпова Т.П. Управленческий учет. М.:ЮНИТИ, 2005. – 350 с.
13. Киперман Г. Финансовый план акционерного общества // Финансовая газета. Региональный выпуск.- 2004. № 3, с. 6-8
14. Кушлин В.И., Фоломьев А.Н., и др. Инновационность хозяйственных систем. М.: Эдиториал УРСС, 2004. - 208 с.
15. А.В. Лазарев. Бизнес-планирование как форма экономического управления, М.:ИНФРА-М, 2005. – 390с.
16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: «Дело», 2004, – 702 с.
17. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. М. Изд-во «УРСС», –2003.
18. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. М.: Дело, 2004. – 336 с.
19. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. М.: Финансы и статистика. 2003. – 346 с.
20. Самочкин В.Н., Калюкин А.А., Тимофеева О.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием (на примере АК «Тулмашзавод») // Менеджмент в России и зарубежом. 2004. №2. С.3-16.
21. Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М.: Республика, 2004. – 352 с.
22. Управление затратами на предприятии/ Под ред.Г.А. Краюхина.-С.Пб.: Бизнес-пресса, 2003
23. Финансовый менеджмент: теория и практика / Под ред. Е.С. Стояновой. М.: Изд-во «Перспектива», 2003. – 656 с.
24. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. М.: Международные отношения, 2004. – 352 с.
25. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2005. – 252 с.
26. Хруцкий В.Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг: Настольная книга по исследованию рынка. — М.: Финансы и статистика, 2003. – 256 с.
27. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. М.: ИНФРА-М, 2005 –176 с.
28. Шим Джей К., Сигел Джоэл Г. Финансовый менеджмент. М.: «Филинъ», 2005. –400 с.
29. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Изд-во «ДиС», 2005. – 544 с.
30. Энтони Г. Финансы и финансовое планирование для руководителей среднего звена. / Пер. с англ. – М.: Издательство «Финпресс», 1998. – 96 с.
|
|
|
