Лидер избирается последователями

Один из основных принципов демократии состоит в том, что лидеры избираются не вышестоящими руководителями, имеющими свои лич­ные интересы, а единомышленниками, последователями избираемых лидеров.

Независимо от того, говорим ли мы об общественно-политической организации или о частном коммерческом предприятии, — в любом случае управляющий тесно связан и зависим от управляемых им лю­дей, а лидерство принадлежит в том числе и тем, кого ведут за собой.

Чтобы стимулировать персонал на глубокое участие в процессе при­нятия решений, имеющих результатом избрание лидера, организация может воспользоваться в определенных пропорциях сочетанием кон­сенсуса, открытого диалога, командной работы, выборных механизмов. Применение избранной процедуры будет касаться также выбора ди­ректората компании, в котором должны принимать участие абсолют­но все стороны, кого так или иначе будут затрагивать лидерские качества исполнительных директоров, в том числе и представители мест­ного населения. Незначительные группы крупных акционеров или представители совета директоров, которые традиционно обладают ис­ключительным правом отбирать лидеров этого уровня, имеют куда более смутное представление о лидерских качествах, необходимых компании, чем те, кто работает в непосредственном контакте с потре­бителем, так сказать, на переднем крае.

Кроме того, персонал компании характеризуется более сильной, более ответственной с социальной и общественной точек зрения, дол­говременной заинтересованностью в финансовом успехе компании. Эта заинтересованность надежнее, чем та, что можно ожидать от акционе­ров, которые имеют лишь краткосрочный интерес в увеличении своей прибыли, поскольку могут в любой момент более или менее легко рас­статься с акциями данной компании. Мы не видим никаких серьезных оснований и препятствий для того, чтобы люди, на которых немедлен­но сказываются связанные с избранием лидеров решения, не прини­мали бы самостоятельного участия в этом процессе, если не считать сохранения принципов неравноправия в отношении власти, отягощен­ных имущественным цензом и наличием привилегий.

Несмотря на то что корпорации являются частными компаниями, никто не отменял то положение, что они подпадают под юрисдикцию законов и являются субъектами права. Например, соображения обще­ственной пользы не допускают того, чтобы право частной собственно­сти предполагало дискриминацию но национальному или половому признаку. Учитывая общественные интересы, можно было бы распро­странить этот принцип и на избрание ключевых лидеров корпораций в результате процедуры тайного голосования, хотя бы на том основа­нии, что они порой контролируют активы, стоимость которых превы­шает размер ВВП целой страны.

Нет никаких оснований отказывать кому бы то ни было из персона­ла, начиная от представителей директората до простого дворника, в праве «баллотироваться» на соответствующую позицию и участвовать в равноправном диалоге и процессе принятия решений. Почему бы также не применить такие демократические инструменты и принци­пы, как один человек — один голос, ротация лидеров, пропорциональ­ное представительство, регламентация «избирательной» кампании, референдум и инициатива, возможность отзыва избранников, ограни­чение сроков работы на выборных должностях.

Благодаря тому предположению, что наиболее оптимальное изби­рательное решение может быть обеспечено посредством применения принципов общегражданской демократии, не ограниченной имуще­ственным цензом или условием принадлежности к определенному со­словию, в Соединенных Штатах право голоса распространяется в том числе и на неимущих граждан. Каждый последующий этап расшире­ния избирательного права сопровождался укреплением и развитием демократии, социального равенства, общего преуспевания. Мы счита­ем, что с тем же эффектом эти принципы гражданской демократии могут быть применены и к корпорациям.

Принцип избрания лидеров послужил бы мощным импульсом для развития демократии в организационной среде, мотивируя персонал к открытому высказыванию своего мнения без страха, угрозы, принуж­дения. Избирательная процедура поставила бы лидеров в положение, когда они были бы обязаны отвечать перед избравшими их людьми, склоняя их к внедрению принципов демократии. Мы полагаем, что избранные лидеры скорее будут развивать организационную демо­кратию, чем те, кому бразды правления вручила горстка инвесторов, заинтересованная лишь в скорейшей отдаче — даже в том случае, если это будет сопровождаться разрушением организации, социальными катаклизмами, разрушением окружающей среды, размещением пред­приятий за границей.

На возражения, в основе которых лежат опасения, будто это может превратить управление предприятием в конкурс популярности и за­игрывание с персоналом, мы можем сказать следующее. Во-первых, менеджмент и так выбирается на основе критерия популярности, толь­ко популярности среди высшего руководства, а не рядового персона­ла. Во-вторых, эти аргументы строятся на том, что персонал не спо­собен к ответственному выбору и, следовательно, не заслуживает демократии, то есть на той посылке, которую мы (американцы) отверг­ли как нация. В-третьих, когда лидирующие позиции занимают по­пулярные деятели — это не так уж плохо, поскольку это означает го­товность пойти за популярным лидером. В-четвертых, достижение определенных результатов невозможно без согласия, поэтому прин­ципы лидерства здесь имеют неоспоримое преимущество перед прин­ципами управления. В-пятых, другие методы могут оказаться просто бессильными, порождая апатию, цинизм, конфликтность, сопротивле­ние. В-шестых, когда менеджеров назначают и просят их проявить ка­чества лидеров, надо помнить, что иерархия исключает совмещение принципов менеджмента и лидерства, поэтому «назначенцы» всегда будут оставаться в глазах персонала именно менеджерами, а не лиде­рами. Конечно, случается, что порой менеджерам удается преодолеть все эти «но» и стать истинными лидерами, но делают они это вопреки, а не благодаря способу их избрания.

Помимо применения процедуры голосования для избрания отдель­ных лидеров для этой же цели могут применяться и другие более или менее демократические процедуры. Например, можно определить, кто будет входить в группу потенциальных лидеров, дав возможность каж­дому встать у руля. Позиции лидеров можно подвергнуть частой рота­ции. Можно протестировать навыки и квалификацию кандидатов, пре­доставив кандидату, набравшему наибольшее число баллов, право распределить задачи в соответствии с тем, кто в коллективе чем силен. Можно применить принцип «гонки за лидером», когда занимающий лидирующую позицию сотрудник должен уступить свое место тому, кто полагает, что может сыграть роль лидера лучше,: чем предшествен­ник. При этом новому лидеру отводится определенное время и созда­ется режим наибольшего благоприятствования для того, чтобы он мог проявить на этом поприще все свои таланты. И несмотря на то, кто именно находится у кормила власти, важные организационные реше­ния могут быть предметом обсуждения и консенсуса, а также; выстав­ляться на голосование.

Организации полезно иметь в виду три очевидные вещи. Во-первых, чем больше практики будет у тех, кто занимает лидирующие позиции, тем более они будут оттачивать свое мастерство на этом поприще. Во-вторых, чем больше персонал перенимает образ мышления лидера, тем более он становится творческим, стратегически мыслящим и ответственным коллективом. В-третьих, лидерство — это не един­ственный навык, а сочетание разных, порой противоречивых навыков и умений, оптимальный набор которых будет разным для разных об­стоятельств, поэтому нельзя сказать, что существуют непревзойден­ные лидеры.

Поэтому, когда речь заходит о выборе лидера, пожалуй, наиболее разумным подходом будет рассмотрение каждого сотрудника как об­ладателя, носителя «вызревающих» лидерских качеств и умений, ко­торые могут быть отточены благодаря практике. Эти умения — рас­пространение лидерства по всем организационным уровням, а не сосредоточение центра власти на верхушке пирамиды: принятие для определения направления организационного развитие командного метода, который позволяет каждому участнику выполнять различные функции лидера; предоставление права избирать лидеров тем, кого они должны будут за собой повести; и наконец, ротация лидирующих по­зиций соответственно обстоятельствам. Отметим, что, когда мы пытаемся одновременно ««впрячь» в организационную «телегу» и принци­пы менеджмента, и принципы передачи полномочий лидерам, мы не добиваемся успеха ни по одному из указанных пунктов.