 |
Формирование инновационных
|
|
|
|
Самоорганизующихся команд
Время от времени игра «Кельтов» доходила до такой точки кипения, что становилась уже не физическим и даже не психологическим испытанием, а чем-то потусторонним, магическим. В такие моменты я чувствовал, что перехожу на новый уровень ощущений, чувствовал игру совсем по-другому. Это чувство охватывало не только меня и мою команду, но даже наших противников и судей. Когда игра поднималась до этого уровня, происходили странные вещи. Противостояние команд, соперничество накалялось добела, но я не чувствовал, что с кем-то соревнуюсь, что уже удивительно. Я выкладывался на всю катушку, напрягал все силы, казалось, выплевывал, задыхаясь, свои легкие, а боли не чувствовал. Когда на меня это находило, я почти физически ощущал, как будет развиваться следующий круг, куда подадут и где возьмут подачу. Мои предчувствия меня ни разу не обманули, и тогда я понимал, что я нутром чую не только «Кельтов», но и игроков противоположной команды, а они так же чувствуют меня. За всю спортивную карьеру мне не раз приходилось испытывать радость или даже чувствовать себя растроганным до глубины души, но только в такие моменты я испытывал ни с чем не сравнимое ощущение, словно у меня по позвоночнику пробегает сладкая дрожь. Иногда это ощущение не оставляло меня на протяжении всей игры, и тогда меня совершенно не волновало, кто выигрывает, то есть я не имею в виду, что игра была на высоте, что я выложился на все сто и меня не в чем упрекнуть, но когда пять или десять раз игра закончилась на этом особом уровне, с этим несравнимым ощущением, мне и вправду было не важно, кто выиграл. Если бы мы проиграли, я все равно чувствовал бы себя точно так же, так же свободно и высоко, как птица в небе.
|
|
|
Билл Рассел, «Второе дыхание»
Все мы принадлежим тем или иным командам и испытываем, ощущаем, чувствуем столь красноречиво описанный Расселом синергетический эффект, то есть невидимую, бесшовную связь, контакт, который спаивает наши умения, связывает нас на интуитивном уровне, позволяет нам добиваться большего, чем предполагают самые смелые ожидания. В то же время всем нам приходилось испытывать разочарование, ощущение, когда опускаются руки; принимать участие в конфликтах, чувствовать себя обманутым, а иногда ощущать со стороны команды давление, призванное подавить нашу индивидуальность или привести ее в соответствие с командным духом. Этот двоякий, противоречивый опыт, характерный для любой команды, ставит демократическую самоуправляемую организацию, использующую командную организацию труда, перед серьезным, ответственным выбором.
Что такое команда?
Для того чтобы понять силу и потенциал командной организации труда, а также то, почему команда оказывается базовой рабочей единицей успешной организации, нам прежде всего необходимо задаться вопросом, чем команда отличается от группы. Ответ можно найти, поставив ряд косвенных вопросов: в чем разница между домом, домашним очагом и зданием, чем община, сообщество горожан отличается от просто городских жителей, почему соседи и жители одного квартала — это не одно и то же?
Разница состоит в том, что понятия команды, сообщества, соседства и семейного очага описывают отношения, то есть те интимные, очень личные человеческие контакты, когда целое оказывается больше, чем простая сумма составляющих его частей. Каждая часть обеспечивает что-то сверх— энергию или синергию, обусловленную характером и качеством взаимодействия между людьми. Группа, город, квартал, здание, представляет простую совокупность, конгломерат, смесь фрагментов, совершенно независимых друг от друга компонентов, которые, оставаясь простой суммой составных частей, еще не образовав единое целое, могут тем не менее стремиться к достижению общих целей.
|
|
|
С помощью команды реализуется привязанность, эмоциональная связь, межличностные контакты. В команде, которая образует нечто большее, чем можно было бы ожидать от простой суммы составных частей, уживаются многообразие и единство, открытость и готовность принимать чужую позицию, честность и способность сопереживать, жесткая критика и искренняя признательность, доверие и возможность обсуждать рискованные, скользкие темы.
В группах распределение властных полномочий определяется, как правило, иерархической системой, когда решения принимаются узким кругом лиц, которым все остальные передают свои права и ответственность. Единственный человек, облеченный властью, располагает практически неограниченной свободой оказывать давление, принуждать, манипулировать людьми с целью заставить их пойти по «единственно верному» пути. Члены группы, если не считать входящих в их состав лидеров и незначительного числа стойких приверженцев, на которых эти лидеры могли бы положиться, представляют собой тень своих лидеров. В связи с этим возникает острая необходимость в бесспорной лояльности членов группы, проявление непокорности которых наказывается либо совершенно открыто, либо неявно.
При образовании команды нет необходимости ни в принуждении ее членов, ни в их безусловной лояльности. Общее направление автоматически вырабатывается при выявлении и интегрировании видения, целей, стратегий. Для эффективной работы команде не нужны субординация, страх наказания, демонстрация почтения. Напротив, ее деятельность строится на основе независимости, уверенности в собственных силах, наличии критичной обратной связи. При командной организации труда единообразие и безусловное подчинение воле лидера теряют всякую ценность, тогда как возрастает потребность в многообразии, диалоге, совместном преодолении проблем в целях консенсуса и выработки общего направления.
Группы эффективны, как правило, в тех ситуациях, когда перед лицом внешней угрозы необходимо предпринять быстрые, решительные, координированные действия. В отсутствие явной внешней угрозы группа образует временный, недолговечный союз, основанный на принуждении и страхе перед наказанием, участники которого обычно слабо мотивированы и неинициативны, не стремятся найти нетривиальное, творческое решение, готовы брать на себя весьма ограниченную ответственность. С верхами они вступают в отношения мачеха-падчерица, рассчитывая на то, что, демонстрируя смирение и покорность, они более полно удовлетворят свои личные потребности, чем в случае, если попытаются проявить самостоятельность.
|
|
|
Команда не подчиняется лидеру, как смирные дети опекуну. Каждый участник команды готов проявить ответственность и ведет себя, как подобает взрослому, независимому человеку. В конечном счете, определяющими для команды будут ясность, прозрачность основы ее сплоченности, коллективный дух, ориентированность на решение задач, понятная из характера сложившихся отношений подверженность влиянию и уязвимость участников команды, степень удовольствия, испытываемого от трудового процесса. Именно способность действовать сообща определяет силу команды. Ханна Арент писала, что «наряду с тем, что естественным качеством отдельно рассматриваемого индивида будет его сила, при объединении разных людей можно говорить о могуществе, которое исчезает при его распаде».
Поскольку команда приобретает все большее значение как основной носитель энергетики организации, ее ценностей и стратегии, трудно переоценить способность каждого члена команды думать и вести себя как ответственные участники стратегически интегрированной сети, выстроенной на основе сотрудничества. В этих условиях важно, чтобы каждый участник команды отказался от обострившегося до предела соперничества, от крайнего индивидуализма, эгоцентризма, самовосхваления, из-за чего свобода воспринимается как отсутствие общественных ограничений, а не признак общественной, социальной синергии.
|
|
|
Успешным демократическим организациям необходимы контекст ценностей, этики, целостности, живая, эволюционирующая сеть сообществ, инновационные самоорганизующиеся команды, отточенные, открытые бизнес-процессы на основе сотрудничества, сложные системы самокоррекции. Обо всем этом не приходится говорить, если нет связующего лидерства. Главный финансовый директор Showtime Network Джерри Скро, оглядываясь на свой опыт по созданию самоорганизующихся команд, высказался в одном интервью следующим образом:
Когда работаешь в команде, важно доверять друг другу. Важно и даже нужно уметь сломать политические и организационные барьеры, преодолеть соперничество, конкуренцию. Нам удалось направить соперничество в новое русло, поставить конкуренцию на новую основу. Мы исходили из того, что конкуренция — это хорошо, но не конкуренция с самим собой. Нашим принципом было: «Мы все, насколько нам позволяют наши возможности, хотим быть лучшими, хотим успеха, и если мы будем работать вместе, мы вместе его и добьемся». Совсем непросто принять этот постулат, для этого нужно много работать, нужно вести воспитательную работу, быть постоянно вовлеченным в процесс, развиваться, преображаться. Кажется, легко сказать: «Я больше ничего никому не должен говорить, что ему делать». С другой стороны, каждому хочется быть уверенным, что работа идет. Роль высшего менеджмента в такой организации принципиально отличается от его традиционных функций — налицо явное, радикальное изменение. Между управленческими стилями человека, который указывает и говорит, как и что делать, и человека, который способствует решению задач, показывает на собственном примере, подсказывает ориентиры, задает тон, помогает развитию среды и культуры, существует принципиальная разница, которая характеризуется совершенно отличными поведенческими моделями и отношениями. И лидер просто обязан верить, что избранный путь верен, поскольку, если он будет колебаться, его неуверенность мгновенно распространится по всей организации и все почувствуют фальшь.
Не признавая необходимости располагать преданными делу лидерами на всех уровнях организации, не считаясь с их званиями и должностями, отрицая значимость обеспечения связи между людьми на основе созидания и сотрудничества, мы не можем рассчитывать на установление развитой демократии, теряя шанс на улучшение своего положения.
Членство в команде никоим образом не означает отрицания личности и отказа от критических воззрений, которые могли бы оказать существенную помощь в совершенствовании производимого командой продукта, процессов, отношений. Напротив, это предполагает желание инвестировать собственную индивидуальность и критичность в команду, объединить свой вклад с вкладом других участников, обращая эту комбинацию в нечто принципиально, качественно новое.
|
|
|
