 |
Беседа претендента на новое место
|
|
|
|
При обсуждении нового места работы претендента интересует возможность роста, престиж должности, заработная плата, обстановка в коллективе, должностные обязанности. Одновременно принимающий на работу стремится оценить во время беседы зрелость, профессионализм, коммуникабельность, энтузиазм, заинтересованность претендента.
До беседы следует подготовиться:
1. Продумать возможные вопросы и подготовь четкие ответы.
2. Продумать возможные вопросы к собеседнику, ответы на которые не являются общеизвестными.
3. Подготовить краткую справку о себе.
4. Планировать свой приход на 5-10 минут раньше намеченного срока.
5. Запомнить имя и отчество собеседника.
6. Одеться скорее консервативно, нежели остро модно.
Во время беседы соблюдают следующие правила:
1. Представиться в той же форме, в какой представился собеседник.
2. Сохранять выдержку, оптимизм.
3. Держаться непринужденно.
4. Обязательно смотреть собеседнику в глаза, говорить четко и ясно.
5. Не курить, даже если предложат.
6. Отвечать на вопросы, не уклоняйся в ответах.
7. Избегать односложных ответов, но не быть многословным.
8. Предоставить инициативу собеседнику.
9. Использовать возможность повернуть разговор на выгодную тему.
У каждого человека имеются проблемы, но во время встречи не следует о них говорить. Работодатель ищет работника энергичного, делового, целеустремленного. Такой образ и следует постараться создать.
| Не нападай на позицию участника, загляни за нее. Не отбивайся от критики, преврати ее в поддержку. Преврати атаку на себя в атаку на проблему. Используй вопросы, а не утверждения. Молчание – лучшее оружие против необоснованной атаки. Если вы явитесь ко мне со сжатыми кулаками, то и я могу обещать вам, что мои кулаки крепко сожмутся. Вудро Вильсон | Причина, по которой реки и моря получают дань от сотни горных потоков, заключается в том, что они находятся ниже последних. Благодаря этому они в состоянии господствовать над всеми горными потоками. Точно так же и мудрец, желающий быть выше людей, ставит себя ниже их. Желая быть впереди нас, он становится позади. Вот почему, хотя его место выше людей, они не чувствуют его тяжести. Хотя его место впереди них, они не считают это оскорблением. Лао-Цзы, V век дон. э. |
|
|
|
Предоставив необходимые документы, следует помнить, что очень важны детали вашей трудовой деятельности, ваше отношение к событиям в своей биографии.
Беседа – это встреча двух умных людей. При этом допустимы юмор, шутка, но и обязательно проявление профессионализма. Если вы действительно специалист, то следует уверенно говорить: «Знаю, умею, могу». Часто первая беседа проводится сотрудниками службы управления персоналом. Задача кандидата – проявить интерес к себе и показать необходимость встречи с руководителем.
Ко всем задаваемым вопросам следует быть внимательным. Они не задаются просто так. Очень аккуратным следует быть при критике конкретных людей, ваших бывших руководителей, политиков, специалистов в вашей области.
Завершая беседу, поблагодари собеседника за внимание. В последующем оцени плюсы и минусы предлагаемого места работы, свои ответы и задаваемые вопросы. У работодателя должны остаться ваша анкета, благоприятный образ профессионала.
ОБСУЖДЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ
В ходе обсуждения проблемы необходимо:
• разграничить участников и предмет обсуждения;
• акцентировать внимание на интересах, а не на позициях сторон;
• прежде чем решать, выделить возможности;
• выводить результат из объективных норм.
Постоянный контроль своего поведения в ходе обсуждения и соблюдение стадий обсуждения позволят вам стать ведущим партнером:
|
|
|
• в начальной стадии начинайте с постановки важнейших позиций, покажите важность проблемы, сформулируйте интересы как часть проблемы;
• в средней стадии будьте активным, не отклоняйтесь от цели, не преуменьшайте значение проблемы, не теряйте самообладания при трудностях, не акцентируйте внимание на расхождениях;
• в заключительной стадии подведите итог, уточните достигнутую договоренность.
При обсуждении следует постоянно помнить ключевые заповеди, учет которых позволяет сделать обсуждение результативным:
• участники обсуждения – люди;
• иногда ставьте себя на место собеседника;
• ваша проблема – не вина других;
• позволяйте собеседнику «выпустить пар»;
• осознайте свои чувства и чувства собеседника;
• слушайте и показывайте, что слушаете собеседника;
• делайте ставку на результат.
СПОР
В девяти случаях их десяти спор кончается тем, что каждый из участников еще больше убеждается в своей правоте. Если даже вы одержали верх в споре, вы проиграли. Переубедить таким способом невозможно. Существует только один способ одержать верх в споре – это уклониться от него.
Если вы говорите человеку, что он не прав, то вы наносите прямой удар его интеллекту, его здравому смыслу, его самолюбию. Такая ситуация вызывает желание нанести «ответный удар». Людей следует учить так, как если бы вы их не учили. Незнакомые вещи можно преподносить как забытые. «Я считал иначе. Со мной это случается. Давайте проверим факты». Такие фразы позволяют дипломатично «проталкивать» свое мнение. Собеседник может быть полностью не прав, но он так не думает. Не осуждайте его. Постарайтесь понять его. Только мудрые, незаурядные люди пытаются это делать.
С самого начала придерживайтесь дружелюбного тона.
Разногласия в конечном счете не так велики. Если хватит терпения и желания, то всегда можно договориться.
Большинство людей, когда хотят склонить собеседника к своей точке зрения, говорят слишком много. Это ошибка. Дайте возможность собеседнику выговориться. Пусть он вам сообщит дополнительные факты.
Некоторые правила, которые позволяют воздействовать на людей, не оскорбляя их и не вызывая у них чувство обиды:
|
|
|
• начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника;
• указывайте на ошибки других не прямо, а косвенно;
• сначала поговорите о своих ошибках, а потом критикуйте собеседника;
• задавайте вопросы вместо явного отрицания;
• добивайтесь, чтобы люди были рады сделать то, что вы предлагаете;
• будьте чистосердечны в своей оценке и щедры на похвалу.
Для руководителя ситуация спора – одна из наиболее часто возникающих. Выиграть спор часто необходимо, поэтому, проводя спор, следует знать некоторые некорректные приемы. Иногда необходимо их увидеть у собеседника, иногда следует самому ими воспользоваться.
1. Аргумент недоказательности – использование недоказанных аргументов, с сопровождением выражений «всем известно», «давно установлено», «совершенно очевидно».
2. Аргумент к публике – опора на мнение, чувства и настроение присутствующих, а также отсутствующих.
3. Аргумент к личности – приписывание противнику реальных или мнимых недостатков, которые делают его несостоятельным или смешным. Это могут быть обвинения в нелогичности, непоследовательности, нечувствительности к мнению других.
4. Аргумент к массам – попытка взволновать широкий круг людей, используя групповой эгоизм, национальные, расовые предрассудки, лживые обещания.
5. Аргумент к тщеславию – похвала противнику с переходом к своей точке зрения. Это выражения типа «Не подлежит сомнению ваша высокая эрудиция», «Нет сомнения в ваших идеях».
6. Аргумент к авторитетам – цитаты других, с которыми спорить неприлично.
7. Аргумент к нежелательным последствиям – акцентирование внимания на будущих последствиях: «Последствия будут крайне негативны для вас», «Это принесет потери всем».
8. Аргумент к невежеству – использование иностранных слов, цитат на иностранном языке.
«Управляя спором», необходимо менять направление разговора. Для этого можно использовать:
1. Перевод разговора на личность противника.
|
|
|
«Вы на ложном пути», «Что вы можете знать об этом?», «А какое вам до этого дело?», «Вы что, смеетесь?», «Вы чудак или сумасшедший?»
2. Перевод разговора на обсуждение обстоятельств.
«Это не окупится», «Кто этим будет заниматься?», «Мы уже пробовали это», «Народу это не понравится», «Кому это нужно?», «Над нами будут смеяться», «У нас и без того хватает забот».
3. Отбрасывание идеи.
«Тут нет нового», «Слишком рискованно», «Это уже было тысячу раз», «Это не выдерживает критики».
ВЫ ДАЕТЕ ПОРУЧЕНИЕ
Давая поручение, руководитель должен правильно сформулировать постановку задачи, создать у подчиненного уверенность в важности задания. Для этого следует соблюдать следующие условия:
1. Перед выдачей поручения посоветуйся с исполнителем.
2. Обеспечь условия, зависящие от тебя и благоприятные для исполнения задания.
3. Проанализируй возможности подчиненного и возможные помехи.
4. Формулируй задание спокойным, доброжелательным тоном.
5. Не забывай о вежливости и культуре при обсуждении задания.
6. Найди время для обучения подчиненного.
7. Не давай одному подчиненному сразу несколько заданий.
8. Указывай срок завершения и форму представления результата.
9. Требуй исполнения задания.
10. Не делай работу за подчиненного.
При формулировке задания не следует использовать выражения типа:
• ты меня не понимаешь;
• это не моя вина;
• в сотый раз тебе повторяю;
• у меня такой опыт работы;
• ты не прав, и я не изменю своего мнения. Наиболее желательными являются формулировки:
• я недостаточно ясно выразил свою мысль;
• я ошибся и исправлю свою ошибку;
• попробую объяснить это иначе;
• век живи, век учись;
• очевидно, на это мы смотрим по-разному.
ПРЕОДОЛЕНИЕ КОНФЛИКТОВ
Конфликт – столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт приносит не только вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу.
Предприятие (фирма) представляет собой сложный организм, состоящий из различных структурных подразделений и работающих в них людей, взаимодействие между которыми часто приводит к конфликтам. Основные причины конфликтов – грубость и нетактичность (24%), деление обязанностей и результатов (30%), неприязнь и зависть (12%), небрежность, неуживчивость и недисциплинированность (34%).
Преодоление конфликтов является важной задачей менеджеров предприятия. Для этого необходимо уметь выделить зону конфликта, отделить повод от причины, выделить субъективные мотивы людей в конфликте, оценить возможные последствия конфликта, оценить динамику развития конфликта.
|
|
|
Конфликт характеризуется столкновением различных интересов и линий поведения.
Конфликты могут разыгрываться внутри одной личности (психологические), а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные).
Социальные конфликты могут возникать между:
• персоналом (например: рабочими и менеджерами; между менеджерами отдела);
• группами лиц (например: между менеджерами различных отделов; рабочими и администрацией);
• структурами (например: между филиалами предприятия; между предприятием и внешней средой – банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями;
• разнородными участниками (например, забастовка энергетиков – конфликт работающих с руководством электростанции и правительством РФ). Классификационными параметрами конфликта являются предмет, состав
участников, фазы протекания.
Предметами конфликтов могут быть различные подходы к решению проблем, различные оценки роли или действий людей (начальников отделов, руководителей предприятий и т. д.).
Участниками конфликтных ситуаций могут быть внутренние и внешние работники, структуры, организации (например, рабочие, сотрудники, менеджеры, акционеры, вкладчики, клиенты, поставщики, кредиторы, органы власти, общественные организации).
Фазы конфликта: скрытый, обнаруженный, открытый, разрешенный, последствия (может прерываться на любой фазе).
Мерами по преодолению конфликтов являются: профилактика (согласование интересов и действий), обнаружение и осознание, обход, разрешение. Отсутствие или недостаточность профилактических мер часто оказывается основной причиной возникновения конфликта. Обнаружение и осознание конфликтов можно рассматривать как первый шаг в разрешении конфликта (скрытые конфликты становятся открытыми).
М. Фоллетт в 1920 г. предложила три метода устранения конфликтной ситуации: подавление, компромисс, интеграция.
Подавление предполагает с помощью силы уничтожение оппонента.
Компромисс – это временное соглашение, рассчитанное на короткий срок и ведущее к повторению конфликта в будущем.
Интеграция – это рассмотрение конфликта как многогранной проблемы, поиск единой системы ценностей у конфликтующих сторон. Интеграция требует образованности, проницательности, восприимчивости, умения совместного размышления у обеих сторон.
Существует четыре способа разрешения конфликта:
• соглашение в результате совпадения мнений сторон;
• соглашение в соответствии с законодательной и моральной волей внешней силы;
• соглашение, навязанное одной из сторон конфликта;
• застарелый конфликт теряет свою актуальность и разрешается сам собой. Мероприятия, касающиеся общения людей и групп людей, такие как личные беседы с руководителем, собрание коллектива, прием в профсоюзном комитете или производственном совете, на совете директоров, помогают своевременно выявлять и осознавать конфликты.
Вариантом преодоления открытых конфликтов может являться обход конфликта. Это необходимо, когда успешное разрешение конфликта практически невозможно в данное время.
Участники конфликта «разводятся в разные стороны», и конфронтация (хотя бы временно) прекращается. Результатом разрешения конфликта может быть: «А» выигрывает за счет «Б», «Б» выигрывает за счет «А», обе стороны оказываются в проигрыше, хотя надеялись на благополучный исход, обе стороны оказываются в выигрыше на основе компромисса, взаимных уступок, взвешенных потерь. Выбор пути разрешения конфликта находится в руках сторон.
В качестве приемов обхода конфликта могут быть:
• «уход» – перевод внимания в другое направление;
• «сосуществование» – отказ участников разрешать конфликт благодаря осознанию общих задач и целей, молчаливому согласию приоритета общих интересов;
• «изменение направления» – предлагается поиск виновного в другом направлении или «козлов отпущения»;
• «отход» – участника конфликта принуждают к выполнению обязанностей, обещая иные преимущества или применение угроз («кнут и пряник»);
• «изоляция» – один из участников изолируется (командировка, отпуск, иное место работы);
• «лишение возможностей» – одного или нескольких участников конфликта дополнительно «нагружают» работой или лишают властных полномочий;
• «вытеснение» – создается «общественное мнение», что конфликт надуман, в надежде на изменение ситуации со временем («время лечит»). Этот вариант преодоления конфликтов ведет к устранению открытого конфликта путем решения проблем в пользу одного из участников либо примирением интересов обеих сторон.
Можно назвать ряд таких приемов:
• «силовое разрешение» – конфликтующие стороны и, возможно, другие силы стремятся ослабить силы и позиции противника путем информационных средств, власти, подрыва репутации, увольнения, понижения в должности и/или окладе и т. д.;
• «разрешение по приговору» – при этом конфликт решается посредством приговора, голосования (большинством), третейского решения (незаинтересованным третьим лицом);
• «совместное разрешение» – участники конфликта работают совместно по поиску путей выхода из ситуации, используя для этого посредников (третьи стороны), а также путем переговоров и взаимных уступок, путем поиска совместного решения или путем смещения акцентов, подбором новой «бесконфликтной» области совместных работ.
Всегда следует помнить:
1. Не расширяйте зону конфликта.
2. Предлагайте позитивные решения.
3. Не используйте категоричных форм.
4. Сокращайте число претензий.
5. Жертвуйте второстепенным.
6. Избегай оскорблений.
ПЕРЕГОВОРЫ
Переговоры – специфический вид деятельности, имеющий свои правила и закономерности, путь к взаимообогащению и взаиморазвитию, совместный анализ проблемы. Цель переговоров – найти взаимоприемлемое решение, избегая крайней формы проявления конфликта.
Умение вести переговоры – это искусство. Переговоры должны приводить к результату, удовлетворяющему обе стороны.
Успех переговоров готовится заранее. Следует изучить партнера, наметить для своей позиции возможные пути сближения, варианты развития успеха. До начала переговоров необходимы соответствующая атмосфера, эмоциональный настрой. Если вы плохо себя чувствуете, внутренне не готовы к беседе, не можете отключиться от текущих проблем, лучше не начинать переговоры.
Психологически подготавливая себя, следует учесть, что переговоры – это не сражение. Настрой на спор недопустим.
До начала переговоров следует узнать несколько деталей о собеседнике, его предприятии, финансовом состоянии. Правильное начало предполагает взаимное представление друг другу. Необходимо побеспокоиться, чтобы в ходе переговоров вам не мешали, не отвлекали телефонными звонками. Зачастую успех переговоров зависит от формы подготовленных материалов.
Переговоры лучше всего вести по намеченному плану. Начинать с наиболее важных аспектов повестки дня, затем обсудить проблемы, не имеющие разногласий. Разговор лучше начать с одной-двух отвлеченных фраз. Обратите внимание на психологическое состояние собеседников. Заметив в них замешательство, не подавайте виду, постарайтесь быть особенно внимательным.
Если в ходе переговоров возникли напряжения, если вас провоцируют, то найдите способ сделать паузу, пересядьте на другое место. Не показывайте своего раздражения, не повышайте тон голоса. Этим вы только дадите знак собеседнику о вашей слабости. Улыбка и доброжелательность помогают в самых сложных ситуациях. Будьте реалистом, ищите путь к успеху. Старайтесь не отклоняться от основной цели переговоров.
Успех на переговорах достигается логикой рассуждений. Следует понять логику партнера, выявить у него ошибки в логике построения звеньев. Найдите факты, усиливающие вашу позицию. Переговоры следует вести убедительно, но не навязчиво. Не выделяйте факты, усиливающие позицию партнера. Не акцентируйте внимание на расхождениях, если они не принципиальны.
В ходе переговоров используют несколько типов вопросов:
• специальные – они требуют объяснения, не допускают однозначного ответа «да» или «нет»;
• риторические – используются для постановки новых вопросов, констатации позиций;
• переломные – задаются с целью изменения хода беседы;
• альтернативные – требуют однозначного ответа «да» или «нет»;
• проблемные – вынуждают собеседника размышлять.
Не старайтесь добиться превосходства нечестными методами. Хорошая репутация превыше всего. Будьте благородны. Если вы знаете о слабых местах собеседника, не старайтесь переносить на них акцент. Старайтесь вести себя на равных. Даже в случае неудачи поблагодарите делового партнера и выразите надежду на дальнейшее сотрудничество. Зачастую успех переговоров зависит не только от того, что было сказано, но и от формы подачи информации. Лучше сказать слишком мало, чем слишком много. Важнейшие высказывания следует произносить четко и медленно. Короткие предложения воспринимаются лучше, чем длинные, и активнее фиксируют внимание собеседника.
Экономить время на переговорах не следует. Все вопросы и аспекты следует подробно обсудить, но не расслабляйтесь и не уходите от целей переговоров.
ВЫ ОРГАНИЗУЕТЕ ПРИЕМ
К любому виду приема нужно тщательно готовиться. Прежде всего следует определить цель, ради которой организуется прием, и место проведения приема. Затем составляется список приглашенных. Гостям заранее рассылается приглашение. Фамилия, имя и отчество вписываются от руки, а само приглашение может быть подготовлено типографским способом. Целесообразно приглашаемым предварительно сделать телефонный звонок, и если приглашение будет принято, то посылается письменное приглашение.
Одним из главных правил приема является точность. Опаздывать недопустимо. Если объективные условия приводят к опозданию, то следует заранее предупредить организаторов приема.
Большое внимание уделяется рассадке гостей. Здесь необходимо учесть служебное и общественное положение каждого участника приема. Самым почетным считается место справа от руководителя приема. По мере удаления от руководителя места становятся менее почетными. Для каждого из участников приема готовится карточка, которая расположением на столе показывает соответствующее место приглашенному.
Во время приема следует говорить о событиях, которые могут интересовать всех гостей. Спорных проблем при обсуждении следует избегать. В деловом мире принято делать подарки (сувениры, фирменные знаки), но здесь следует соблюдать меру и тактичность. Слишком дорогие вещи дарить нельзя, так как это может поставить в неловкое положение вашего коллегу. Недопустимо дарить предметы туалета (носки, рубашки, парфюмерию и т. д.). При достаточно тесном знакомстве допустимо дарить национальные напитки, изделия из кожи, керамики, стекла, металла. Иностранным участникам приема уместно дарить художественно оформленные изделия (гравюры, памятные медали, настенные тарелки, книги, компакт-диски). Дарить следует этично, говоря при этом приятные слова, краткие пожелания, шутки. Принимать подарки тоже следует тактично: поблагодарить, распаковать, доброжелательно оценить внимание к вам, выразить полное удовлетворение.
В ходе приема или после официальной части может предлагаться фуршет, обед.
Уходить после приема необходимо в заранее намеченное время. Лучше всего уходить «по-английски», чтобы никому не мешать и не привлекать повышенного внимания. Попрощаться можно только с руководителем приема.
ОБМАН
Любой руководитель сталкивается с ситуацией неполной откровенности и даже обмана со стороны коллег или подчиненных. Фактически это означает, что принимать решения приходится в условиях неполной или неправильной информации. Следствием этого оказывается ошибочный выбор вариантов управленческих решений и последующие экономические потери предприятия. Квалифицированный руководитель должен объективно оценивать возможность возникновения подобных ситуаций и уметь «чувствовать» возникновение обмана.
Легко увидеть явный обман, но очень трудно заметить нарастание тревожной ситуации, когда работник (в силу разных объективных или субъективных причин) делает сознательные служебные «ошибки». Руководителю необходимо пользоваться некоторыми психологическими способами анализа ситуации, которые позволяют предположить возможность наличия обмана. Таких приемов можно выделить четыре:
1. Работник слишком осуждает других, которые замечены на обмане.
2. Работник начинает шутить на тему обмана.
3. Работник неадекватно реагирует на чужие поступки.
4. Работник провоцирует руководителя на неэтичный поступок.
Чрезмерное осуждение является способом личной защиты человека от переключения внимания на него самого. Поэтому люди, допустившие ошибку, стремятся за подобную ошибку активно критиковать другого, переключая внимание окружающих и надеясь, что внимание не будет проявлено к нему самому. Не зря существует известная пословица: «На воре шапка горит».
Шутки и разговоры в вольном стиле о способах обмана, вариантах деловой нечестности свидетельствуют о скрытой настороженности, об интересе к данной теме. Аристотель подчеркивал: «Если хочешь, чтобы люди не делали чего-либо, запрещай им и говорить об этом». Если человек совершил обман или решается на него, он не будет говорить об этом прямо, но начинает в шутливой форме обсуждать подобные ситуации. Тема занимает слишком много места в его внутреннем внимании, и он не в силах удержать ее в тайне. «Нет дыма без огня».
Наиболее явным признаком оказывается неадекватное поведение подчиненных. Если работник начинает вдруг задерживать деловую информацию, сознательно не доводит ее до коллег, переглядывается с кем-то в ходе делового совещания, вступает в активную критику предложений коллег, то это наиболее явные признаки наличия служебного обмана.
Четвертым признаком обмана может стать стремление работника подтолкнуть руководителя на неэтичные поступки. Внутренняя тревожность сотрудника в этом случае находит выход в виде активного стремления найти оправдание своему поступку через действия руководителя в этом же направления. Фактически руководитель, став его сторонником, будет оправданием его осуществленного обмана. Авторитет руководителя становится индульгенцией на отпущение грехов.
Отмеченные выше четыре признака возможного присутствия обмана не являются избыточными. Про некоторых руководителей говорят, что они «чувствуют подвох за версту». На практике это означает хорошую память, умение сопоставлять отдельные детали. Квалификация руководителя не в том, чтобы увидеть обман и наказать сотрудника. Гораздо важнее предвидеть ситуацию обмана и не дать ей произойти. Задуманный обман не обязательно должен случиться. Работник может активно и квалифицированно исполнять свои обязанности, находясь на грани обмана («человек слаб»). Обман – это отклонение от нормальной ситуации. При хорошем психологическом климате в коллективе обман не должен быть объектом пристального внимания. Для руководителя это скорее управленческое чутье, а не объект внимания.
|
|
|
