 |
Глава 3. Элементы теории организации
|
|
|
|
ности характеризуют первый обобщающий параметр структуры — ее сложность. Формализованностъ структуры как второй обобщающий параметр определяется как степень жесткости, нормативной предписанности, институциональной регламентированности и методологической стандартизированности структуры. Следовательно, данный параметр также носит комплексный характер и включает ряд аспектов. В психологическом и особенно социально-психологическом плане существенно, что любая организационная структура включает две части — формальную и неформальную. Они не разделены четко, а наоборот, взаимодействуют и взаимопереплетаются — как бы «накладываются» друг на друга. Как отмечается, например в [194], «формальная организация — это лишь вершина айсберга, 9/10 которого составляет скрытая под поверхностью неформальная организация». Неформальная организация и соответствующая ей структура хотя и зависят от формальной, строятся, в основном, на основе собственно психологических и социально-психологических, а не организационных закономерностей. Основное из предъявляемых в связи с этим требований к управленческой деятельности, выводящее на уровень высокого мастерства, состоит в следующем. Руководитель должен знать объективные законы возникновения и функционирования неформальной организации и уметь использовать их так, чтобы сама она выступала частью формальной организации и работала на нее1.
Централизация (третий обобщающий параметр структуры), как можно видеть из сказанного, тесно связана с мерой формализации структуры, а во многом и определяется ею. Она определяется и измеряется через организацию функции принятия управленческих решений. Чем в большей мере эта функция сконцентрирована на высшем уровне, тем выше централизация. Наоборот, чем большей свободой принятия решений обладают иные, чем высший, уровни, тем выше децентрализация. Основными признаками «централизации — децентрализации» являются поэтому следующие показатели:
|
|
|
количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;
важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
' Оно формулируется и в более мягком виде: необходимо стремиться к тому, чтобы неформальная организация не мешала функционированию формальной организации.
3.4. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
объем контроля за работой подчиненных.
Вопрос о соотношении «централизации — децентрализации», их сравнительных достоинствах и недостатках — это специальная и обширная тема теории управления. Выбор той или иной степени централизации всегда определяется сочетанием ряда основных факторов (профессионализм членов организации, уровень их мотивации, характер и сфера деятельности организации, ее масштабы и многое другое). Общая тенденция развития организаций в современных условиях состоит в децентрализации организационных структур, их демократизации, переходе от централизованно-директивного стиля управления к партисипа-тивному — «соучаствующему»1. Как отмечает П. Друкер, «...основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд» [134]. Преимущества «централизации — децентрализации» в плане организации управленческой деятельности можно представить следующим образом [по 58]:
Преимущества централизации
Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
|
|
|
Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.
Преимущества дщентрализации
Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решения.
Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю
1 Понятие партисипативности подробно рассматривается в гл. 25, 26. 6-7615
ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.
Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры.
В заключение характеристики общеорганизационного контекста деятельности руководителя необходимо сформулировать те основные направления, по которым он влияет на управленческую деятельность. Главное состоит в том, что структура организации, будучи управляема руководителем, одновременно сама во многом определяет содержание его деятельности. Это активное воздействие структуры организации состоит в следующем:
1. Иерархическое место руководителя в континууме управления определяет те функции управления, которые являются для него основными.
2. Оно же влияет на меру развернутости каждой из этих функций в деятельности руководителя.
3. Принадлежность руководителя к той или иной «ячейке» горизонтальной сети организации определяет содержание его деятельности, в особенности — систему его производственно-технологических функций.
|
|
|
4. Класс и особенно тип структуры существенно влияют на выбор стратегии и тактики управления, на содержание обще-управленческого стиля руководства.
5. Структура определяет совокупность требований к профессиональному составу персонала и тем самым лежит в основе кадровых функций.
6. Каждая структура порождает специфический для нее тип (психологический симптомокомплекс черт личности) руководителя и подчиненного.
7. Каждая структура характеризуется различиями своего корпоративного духа (или же вообще не стимулирует его формирование).
8. Различные структуры предъявляют нетождественные требования к психологическим качествам руководителя и исполнителя.
|
|
|
