 |
Основные виды и типы прогнозирования в управленческой деятельности 107
|
|
|
|
ных систем плановых предположений. Внутри каждой из них отдельные плановые предположения должны быть обязательно согласованы как по содержанию, так и по хронологии развертывания. Это — так называемые сценарии (scripts). Причем они, как правило, базируются на категории контролируемых плановых предположений. Тот или иной сценарий принимается затем как основной в зависимости от того, как будут развертываться внешние события, образующие категорию неконтролируемых плановых предположений. Наконец, результаты развертывания сценариев сопоставляются и определяется наиболее приемлемый из них. Как правило, выделяется три основных типа сценариев:
оптимистический — основан на предположении, что экономические и социальные перспективы будут благоприятны;
реалистический — базируется на предположении, что экономические и социальные перспективы останутся на прежнем уровне;
пессимистический — строится на предположении, что экономические и социальные перспективы будут неблагоприятны.
Тем самым поливариативный, или «сценарный» (скрипто-вый), подход к прогнозированию рассматривается как средство, позволяющее частично решить основную задачу прогнозирования — задачу оптимального сочетания «жесткости» прогнозов и их необходимой гибкости, изменяемости под влиянием принципиально непредсказуемых ситуационных факторов внешней среды.
Итак, функция прогнозирования является комплексной, сложной и высокозначимой для управленческой деятельности, для деятельности организаций в целом. Поэтому, безусловно, она требует от руководителя мобилизации всех его интеллектуальных ресурсов, всех его психологических возможностей. Вместе с тем необходимо вновь обратить внимание на закономерность, отмеченную в предыдущей главе. Так же как и функция целеполага-ния, функция прогнозирования имеет прямой аналог в структуре психики человека, в системе его психических процессов. Это — психический процесс прогнозирования. Для его характеристики применяются специальные психологические понятия: опережающее отражение, вероятностное прогнозирование, антиципация (см. гл. 19). Он является поэтому психологической основой для реализации прогностической функции в деятельности руководителя.
|
|
|
Глава 6. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
6.1. Роль и место планирования
в организационном функционировании
Понятие планирования по отношению к управленческой деятельности имеет два основных значения, которые можно обозначить как «широкое» и «узкое». В своей широкой трактовке функция планирования включает в себя ряд иных, в том числе уже рассмотренных функций — выработку целей, прогнозирование, а также организацию исполнения и др. Далее такая, казалось бы резко отличная от планирования функция, как контроль, также рассматривается в теории как компонент планирования. Г. Кунц и С. О'Доннел отмечают, что планирование и контроль — это «сиамские близнецы»: контроль без плана работ и критериев их выполнения невозможен; но и план, не подкрепленный последующим контролем, так и останется только планом [43]. Аналогична связь другой функции — принятия решения с планированием; оно иногда даже определяется через функцию выработки решений: «Планирование — это, по сути дела, выбор. Необходимость в нем возникает только тогда, когда обнаруживается альтернативный образ действий» [146]; «Планирование — это система заранее принятых решений» [185]. Планирование, таким образом, включено во все иные функции управления, выступает их необходимым компонентом, в силу чего принято говорить о его «вездесущести» [43]. Планирование в то же время соорга-низует все другие функции, придавая им, а значит, — и всему управлению в целом, необходимую степень организованности. Широкая трактовка планирования положена в основу одного из современных и наиболее перспективных подходов к органи-
|
|
|
6.1 ЮЛЬ И МЕСТО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ФУНКЦИОНИРОВАНИИ 109
зации управленческой деятельности — в основу «стратегического планирования»1.
В более узком и специальном значении планирование рассматривается как этап, фаза управленческого цикла, локализующаяся между этапами прогнозирования и организации исполнения. Две эти трактовки не противоречат друг другу и являются взаимодополняющими. Неоднозначность понятия планирования — естественное следствие реальной и тесной взаимосвязи всех управленческих функций, их «взаимопроникновения» друг в друга. Все они образуют органическую целостность и представлены в единстве. Это придает управлению его реальную жизненную сложность и противоречивость. Любое аналитическое выделение тех или иных сторон управления, его основных функций условно. Оно оправдано лишь в определенных границах, например для детального ознакомления с содержанием управленческой деятельности.
Далее функция планирования раскрывается в ее широкой, принятой в настоящее время трактовке, включающей функции целеполагания и прогнозирования. Поэтому материалы данной главы надо рассматривать в сочетании с материалами гл. 4 и 5, что в итоге дает общую характеристику функции планирования.
Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия членов организации и ее подразделений для достижения ее целей. Такое согласование имеет два основных аспекта. Во-первых — это функциональное разделение обязанностей между отдельными членами организации и ее подразделениями, определение их основных задач и их сопряжение с общеорганизационными целями. Это — планирование по содержанию. Во-вторых — хронологическое распределение задач подразделений и отдельных исполнителей во времени, определение рациональной последовательности их выполнения. Это — планирование по времени, или процессуальное планирование. В первом случае решается вопрос, что будут делать исполнители; во втором — когда они это должны делать и в какой последовательности. В результате совокупная деятельность многих исполнительских звеньев организации
|
|
|
1 Более точно рассматривать стратегическое планирование как основу стратегического управления (strategic management). М. Мескон с соавторами отмечают, что «динамический процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции» [58].
ГЛАВА 6. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
(индивидов и подразделений) обретает содержательную и временную упорядоченность, их усилия синхронизируются, а деятельность организации приобретает целостный и скоординированный характер. Таким образом, функция планирования обеспечивает фактически основную задачу управления — организационную и составляет поэтому суть управления в целом1. Ключевая роль планирования в управлении в сочетании с его сложностью и разнообразием его задач требуют его понимания не только как обязанности руководителя, но и как функции, реализуемой многими иными подразделениями организации. Поэтому в составе данной функции различают три основных компонента:
1) индивидуальная деятельность руководителя по планированию;
2) деятельность специализированных подразделений и служб (а также специально привлекаемых консультантов) по планированию;
3) взаимодействие руководителя со специализированными
плановыми подразделениями и организация им деятельности
этих подразделений.
6.2. Структура процесса планирования
Совместное функционирование указанных компонентов обеспечивает прогресс выработки и реализации планов. Содержание этого процесса в его расширенной версии — как стратегического планирования2 — включает несколько основных этапов:
1) определение миссии организации;
2) формулировка основных целей организации, конкретизирующих избранную миссию;
3) анализ внешней среды;
4) управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации («внутриорганизационная диагностика»);
|
|
|
1 Это положение является общепризнанным в теории управления. Например,
Г. Кунц и С. О'Доннел отмечают. «Сейчас планируют почти все. Планирование является
самой основной из всех управленческих функций. Оно наводит мост между нашим
нынешним положением и тем, которого мы хотим достичь» [43] •
2 Термин «стратегия» происходит от греч. strategos — искусство генерала. Словосо
четание «стратегическое планирование» имеет два смысловых оттенка. Во-первых, оно
подчеркивает важность — стратегическое значение наличия общих планов для функцио
нирования организации. Во-вторых, оно обозначает выбор определенной стратегии функ
ционирования.
СТРУКТУРА ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ
Ш
5) изучение стратегических альтернатив (включая и формулировку системы плановых предположений);
6) выбор стратегии;
7) реализация стратегии (включая разработку основных
средств ее реализации, в качестве которых служат тактика, полити
ка, процедуры и правила действий по осуществлению стратегии);
8) последующий контроль и оценка эффективности реализа
ции стратегии.
После того как определена миссия организации и сформулированы ее основные цели, реализуется первый из двух «диагностических» этапов (3 и 4) — этап анализа и оценки внешнеорга-низаг$ионной среды. На нем решаются три основные задачи. Во-первых, выявляются и характеризуются те особенности внешнего окружения, которыми обусловлена необходимость выработки новой стратегии функционирования или модификации уже использующейся в текущий момент стратегии. Во-вторых, определяются и исследуются внешние факторы негативного плана, представляющие угрозу для реализации стратегии или являющиеся источником трудностей. В-третьих, определяются также и внешние факторы позитивного характера, которые могут способствовать реализации формулируемой стратегии.
При анализе внешней среды следует руководствоваться положением, согласно которому она подразделяется на среду непосредственного и среду косвенного действия (см. рис. 11). Все основные факторы, входящие в их состав, обозначаются понятием ключевых переменных планирования. Им должно уделяться первостепенное внимание на данном этапе. В ходе стратегического, т.е. перспективного, долгосрочного планирования, приоритет отдается глобальным факторам среды «косвенного» воздействия. Все возможные угрозы и возможности, которые необходимо учитывать на данном этапе, принято группировать в семь основных областей: экономические, политические, рыночные, технологические, международные факторы, факторы конкуренции, а также факторы социального плана. Первые шесть факторов ясны по определению, а последний нуждается в пояснении. Им обозначается система постоянно изменяющихся и господствующих в данный момент в обществе социальных мнений, установок, взглядов, стереотипов. Например, стойкое негативное отношение, сложившееся сегодня у существенной части населения нашей страны к предпринимательству, является источником
|
|
|
ГЛАВА 6. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
больших проблем для развития малого бизнеса. После анализа факторов этих групп создается рабочий документ — «перечень внешних опасностей и возможностей». Он позволяет провести их сравнительную оценку и дать диагноз перспектив разработки той или иной стратегии.
Следующий этап — управленческое обследование — направлен на определение внутренних резервов и особенностей организации, способствующих или препятствующих реализации тех возможностей, которые предоставляет внешняя среда. Здесь определяются ресурсы организации по противодействию негативным характеристикам («угрозам») среды. Данный этап требует диагностики по пяти главным сферам: маркетинговые, финансовые и технологические исследования, оценка человеческих ресурсов, оценка состояния культуры организщии и ее общественного имиджа. Существует переходное звено, связывающее диагностический этап со следующим этапом — этапом изучения стратегических альтернатив. Им является формулировка системы плановых предположений (см. рис. 13). Дело в том, что эффективная диагностика — это одновременно и прогностика: недостаточно лишь констатировать наличное состояние, необходимо оценить и тенденции изменения внешней и внутренней среды организации, что и осуществляется в системе плановых предположений. Эта система составляет основу для процесса сравнительного анализа возможных стратегий функционирования.
Существует четыре основных типа стратегических альтернатив, каждый из которых включает ряд вариантов. Это — стратегии ограниченного роста, роста, сокращения, а также комбинированная стратегия развития. Стратегия ограниченного роста характеризуется установлением «целей от достигнутого», скорректированных с учетом прогнозируемого изменения обстоятельств. Она характерна для зрелых отраслей бизнеса с развитой технологией и представляет собой наиболее легкий и удобный (и наименее рискованный) путь развития.
Стратегия роста предполагает выбор установки на значительное превышение уровня производства над достигнутым в предшествующий период. Она является второй по частоте выбора; используется, прежде всего, в новых, нетрадиционных и наиболее динамично развивающихся отраслях. Она характеризуется большей рискованностью, чем первая, но одновременно — и большими потенциальными возможностями. Стратегия сокра-
ТИПОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО ПРИНЦИПЫ
щения наименее часто выбирается руководителями; к ней прибегают, как правило, как к вынужденному средству при неблагоприятных внешних и внутренних условиях (ее поэтому еще называют стратегией «последнего средства»). Она характеризуется во всех ее вариантах одним общим признаком: уровень планируемых целей является более низким, нежели уровень достигнутого в прошлом. Она реализуется в трех основных вариантах: ликвидация; «отсечение лишнего» (частичная ликвидация тех или иных подразделений, филиалов, сфер деятельности); сокращение и переориентация. Крупные организации в планировании своей деятельности используют, как правило, комбинированную стратегию, включающую сочетание всех трех стратегических альтернатив. Отдельные подразделения развиваются при этом по разным сценариям: рост одних соседствует при этом с ограниченным ростом других и сокращением третьих. Более того, само сокращение некоторых подразделений может использоваться как необходимое средство роста других — путем переориентации и концентрации на них средств организации.
Три последующих этапа общего процесса стратегического планирования — выбор стратегии, реализация стратегии и оценка ее эффективности во многом подобны трем другим управленческим функциям: принятия решения, организации исполнения, оценки и контроля. Поэтому содержание данных этапов рассматривается при характеристике соответствующих им функций.
6.3. Типология планирования и его принципы
Выбор общей стратегии деятельности и развития организации требует ее конкретизации и трансформации из предельно общего вида (каковой по необходимости должна выступать стратегия) в систему более частных, а значит, более пригодных для непосредственного исполнения видов плановых заданий. В связи с этим в теории управления разработана определенная типология. Она достаточно разнообразна и включает ряд классификаций, в которых используются различные критерии-основания. Главной является классификация, базирующаяся на сочетании двух важнейших критериев. Первый — процессуальный, означающий связь того или иного типа плана с определенной фазой планирования. Второй — иерархический, вскрывающий соотношение выделяемых типов планов по их значимости. Производ-
8-7615
ГЛАВА 6. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
ным от критериев процессуальности и иерархичности является параметр обобщенности планов. Чем «ближе к началу» общего процесса и «выше в их иерархии» является тип плана, тем он обобщеннее. Эта классификация содержит типы, обозначаемые понятиями политика, тактика, методы, процедуры, курс действий, правила и программы. Наряду с уже рассмотренными понятиями миссии организации, ее целей и задач, они образуют общий «каркас» всего процесса планирования, дают его временную развертку. Однако они же являются основными «этажами» — уровнями его иерархии. Соподчиненность основных этапов — уровней планирования можно представить следующим образом (рис. 14):
Рис. 14. Основные этапы — уровни планирования
«Политика» представляет собой общее руководство действий и ключевых ориентиров для принятия решений в организации. Это — своеобразный «метаплан», задающий собой характер, способы и определяющий общий стиль реализации всех иных планов в данной организации. Политика как стиль воплощает в себе «дух компании», ее имидж, общий подход к способам достижения ее целей и задач. Стратегия — способ реализации долгосрочного планирования; тактика, в основном, соотносится с краткосрочными планами. Тактика — «краткосрочная стратегия», но одновременно — также и способ, которым реализуется общая стратегия. В своей совокупности согласованные в рамках общей стратегии тактики образуют целостный курс действий, представляющий собой, таким образом, согласованные и синхронизированные индивидуальные деятельности (отдельных испол-
ТИПОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО ПРИНЦИПЫ
нителей и подразделений организации) в направлении достижения ее целей. Курс действий предполагает использование ряда основных методов организации, учитывающих не только ее цели и задачи, но в еще большей степени — специфику сферы и содержания ее деятельности. Понятно, что способы достижения одних и тех же целей (например, увеличения прибыли) будут очень разными, в зависимости от того, в какой сфере бизнеса эта прибыль максимизируется (скажем, в посреднических или производственных организациях). Далее, конкретизированные с учетом специфики той или иной внешней ситуации общие методы приобретают вид процедур. Процедура есть совокупность действий (их конкретный план), которые необходимо реализовать в данной конкретной ситуации. Наконец, если процедура описывает последовательность действий в той или иной конкретной ситуации, то правила точно определяют, как должно быть осуществлено каждое отдельно взятое действие в этой последовательности. Последнее из «плановых» понятий — понятие программы, фактически, интегрирует в себе все предшествующие понятия. Дело в том, что программа задает не только все необходимые ориентиры выполнения по содержанию (что и как должно быть сделано), но и дает ориентиры по времени (когда и в каком порядке необходимо реализовывать действия). Программа, следовательно, — это уже своеобразный алгоритм действий, позволяющий однозначно перейти от фазы собственно планирования (включая все его переходные этапы и уровни) к фазе исполнения.
Наряду с рассмотренной существуют и другие классификации типов планов. Между тем в ряде случаев и для решения ряда других задач такого рода дополнительные классификации также бывают полезны. Каждая из них носит менее общий характер, но целесообразна для решения той или иной конкретной задачи в практике управления. Так, различают:
— долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование;
— планирование взаимодействий с внешней средой и внут-риорганизационное планирование;
— планирование качественных изменений и количественных показателей;
— глобальное (общеорганизационное) и локальное (относящееся к какому-либо подразделению) планирование;
81
ГЛАВА 6. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
— «жесткое» и «мягкое» (гибкое) планирование;
— «первичное» и «вторичное» планирование (во втором случае планы составляются не на основе оценки наличной ситуации, а на основе плановых предположений относительно ее изменения в ближайшей перспективе);
— детерминистское (рационалистическое) и стохастическое (вероятностное) планирование и т.д.
Наряду с этим различают типы планирования в зависимости от того, на деятельность каких подразделений и (или) сфер деятельности организации оно направлено. Это, например, финансовое, маркетинговое, технологическое, кадровое планирование1.
В заключение отметим, что в теории управления сформулирован ряд общеорганизационных принципов, которым должно удовлетворять рациональное (оптимальное) планирование [43].
Принцип ограничивающего фактора. Чем в большей степени при планировании выделяются и учитываются факторы, которые являются ограничивающими или критическими для достижения поставленных целей, тем более обоснованным, четким и конструктивным будет выбор стратегических альтернатив, планов.
Принцип взятых обязательств. Рациональное планирование должно быть ограничено (определено) таким периодом времени в будущем, который необходим и достаточен для выполнения обязательств, предусмотренных тем или иным плановым решением.
Принцип гибкости. Чем большую гибкость молено придать планам, тем меньше вероятность убытков, связанных с наступлением непредвиденных событий. Следует, однако, помнить, что придание планам большой гибкости требует дополнительных затрат, которые поэтому также должны учитываться при планировании.
Принцип «навигационных изменений». Чем в большей степени решения в отношении планов связаны с обязательствами на будущее, тем более важно, чтобы руководитель периодически сверял реальные события с ожидавшимися и пересматривал
1 Вообще реальное многообразие типов планов очень велико. Помимо отмеченных, существуют и иные разновидности планов — вплоть ло таких «экзотических» видов, как, например, «экстренное планирование». Необходимость в нем возникает тогда, когда первоначальный план не срабатывает и надо изменить его — п известной степени нарушить. Но эти «нарушения» также должны быть организованы — спланированы.
6.3. ТИПОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО ПРИНЦИПЫ
планы с учетом необходимости продолжать продвижение к намеченной цели1.
Принцип содействия достижению целей. Основная задача всяких планов, в том числе и производных, — обеспечение конечных целей организации.
Пришвин эффективности планов. Эффективность плана измеряется тем, насколько он способствует достижению целей, если учитывать расходы и нежелательные последствия, связанные с самим процессом планирования.
Принцип первичности планирования. Планирование логически предшествует выполнению всех иных управленческих функций (речь идет о планировании в его широком смысле — как стратегическом планировании).
Принцип плановых предположений. Чем в большей степени будут согласованы частные плановые предположения, тем более эффективным будет и планирование в масштабе всей организации.
Принцип структуры, стратегии и политики. Чем лучше будут поняты стратегия и политика, тем более эффективной и взаимоувязанной будет структура планов организации.
Принцип согласования во времени. Чем в большей степени планы будут направлены на разработку согласованной по времени сети производственных и вспомогательных программ, тем более эффективны и результативны они будут по отношению к достижению поставленных целей.
Итак, функция планирования непосредственно связана с самой сутью управления как такового; является важнейшим компонентом деятельности руководителя; практически столь же сложна и комплексна, как сама эта деятельность. Все это обусловливает и комплексный характер тех требований, которые она предъявляет к индивидуально-психологическим качествам руководителя, ко всей его психической организации.
Различные аспекты планирования специфическим образом отражаются в психологических свойствах руководителя, влияют на них. В то же время и общие психологические закономерности влияют на реализацию функции планирования. Эти два «встречных» влияния и выступают психологическим содержани-ем процесса планирования, рассматривающегося в гл. 19.
1 Это — частное проявление свойства итеративности планирования (см. гл. 19).
Глава 7. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
7.1. Понятие организационной функции
Аналогично понятию планирования понятие «организационная функция» также многозначно и имеет три основных значения. Во-первых, под функцией организации понимается общий прогресс создания определенной организационной структуры, т.е. выбор типа этой структуры, ее дифференциация на подразделения в соответствии с целями и задачами. Этот процесс обозначается понятием организационного проектирования и последующей реализации выбранного проекта. В его ходе решается вопрос о том, какой в целом должна быть организационная структура, исходя из ее миссии, главных целей, внешнего окружения.
Во-вторых, под организацией понимается функциональное разделение и последующая координация основных видов работ между индивидами в управляемой системе. Это — построение согласованной системы обязанностей, прав, полномочий исполнителей и руководителей; определение их функциональных ролей и их согласование в рамках рке избранной организационной структуры1.
В-третьих, организацией обозначаются и определенные коор-динирующие прогцессы, необходимые для реализации любой иной управленческой функции. Это отражено, например, в таких выражениях, как «организация планирования» или «организация контроля». Кроме того, данное значение понятия организации применяется и для обозначения процессов согласования управленческих функций между собой.
Наряду с этим существует и еще два предельно общих значения понятия организации. Организация может трактоваться как процесс и в этом значении практически отождествляется с уп-
1 При решении этой задачи может возникать необходимость внесения изменений в уже избранную организационную структуру или даже ее замены.
|
|
|
