Психологическая сущность переговорного процесса

Содержание

 

Введение

1. Природа конфликта

2. Психологическая сущность переговорного процесса

3. Способы управления конфликтами

Заключение

Библиографический список

Введение

 

Теория отмечает наличие двух противоположных взглядов на возникновение и существование конфликтов. Одни теоретики и практики отрицают необходимость конфликтов и утверждают, что менеджеры на любой стадии управления обязаны всячески избегать и предупреждать любую возможность их возникновения. Сторонники такой концепции видят в конфликтах только отрицательные последствия для организаций и фирм, поскольку, по их мнению, конфликты ослабляют внимание коллективов от реализации целей и стратегии. Другие, наоборот, считают, что конфликты неизбежны в любом коллективе и в отдельных случаях их следует провоцировать с тем, чтобы знать более достоверно истинное состояние дел фирмы, ее производственные проблемы, узкие места производства, труда и управления, взаимоотношения между людьми. По их мнению, конфликтные ситуации в коллективах способствуют получению более правильной обратной связи.

В литературных источниках можно встретить множество толкований сути конфликтов. Однако, по нашему мнению, следует признать более предпочтительной ту концепцию, где понятие конфликта рассматривается как «отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами».

Цель данной работы – изучить психологию переговорного процесса по разрешению конфликтов.

Задачи:

1. изучить природу конфликта;

2. выявить психологический аспект в ведении переговоров;

3. изучить основные способы управления конфликтом.

 

Природа конфликта

 

Для выяснения психологии переговорного процесса необходимо для начала кратко обрисовать саму природу конфликта.

Взаимодействие людей может быть как кооперативным (объединение человеческих усилий), так и конфликтным. Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. В ранних трудах конфликты рассматривались как очень негативное явление. Однако сегодняшние исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях конфликт помогает выяснить истину и позитивно решить проблему. Поэтому полное отсутствие конфликтов в организации — не только невозможное явление (хотя бы потому, что люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д.), но и нежелательное. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. И задача руководителя, — решая конфликт, извлечь пользу для дела. А для этого необходимо знать природу конфликта в организации, его причины, закономерности его протекания, типы, последствия, методы разрешения.

Все существующие многообразные определения конфликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения.

Заметим, что в основе конфликта лежит отсутствие согласия между сторонами (лицами, группами), выражаемое в виде явного столкновения.

В жизни любой организации имеют место как конструктивные, так и деструктивные конфликты. Конструктивные стимулируют развитие организации, способствуют предотвращению застоя, вскрывают источник разногласий и тем самым позволяют его устранить, сплачивают людей перед лицом внешних проблем и трудностей, позволяют приобрести опыт сотрудничества при решении спорных вопросов. Это функциональные (позитивные) последствия конфликта. Для отдельной личности функциональные последствия состоят в том, что изживается внутренняя напряженность, разрушается страх открыто высказывать свое мнение и т.д.

Причины, которые лежат в основе любого конфликта могут быть организационными, производственными и межличностными. Соответственно бывают организационные, производственные и межличностные конфликты[1].

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации.

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления.

Межличностные конфликты в основном происходят из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь.

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.

В теории исследованы несколько типов конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт - своеобразная разновидность конфликта, может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Вообще при внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционально взрыва, поводом к которому может послужить любой пустяк, Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта

Межличностный конфликт — самый распространенный. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть часто психологическими. Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над «противником».

К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту.

Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована[2].

Вопрос о причинах конфликта — один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме бывает нелегко. Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

 

Психологическая сущность переговорного процесса

 

В современной психологии само понятие «переговоры» используется в двух смыслах: широком и узком. Переговоры в широком смысле слова - это любой обмен информацией с целью принять общее решение. Каждый день супруги, семьи, соседи, начальники, продавцы, организации и даже государства оказываются перед проблемой, как сказать друг другу «нет», не прибегая при этом к войне. Каждый человек, хочет он этого или не хочет, нравится ему такое занятие или не очень, ежедневно является участником переговоров: ведь они служат основным средством, позволяющим получить от людей то, что вы хотите.

В любой сфере деятельности большинство решений принимается путем переговоров. Но, несмотря на это, многие из нас не умеют вести их правильно и эффективно. Потому что занимают лишь две позиции: стараются быть или податливыми (мягкими), или жесткими. Смена этих позиций называется «стандартной переговорной стратегией». Такая стратегия часто вызывает у людей чувство неудовлетворенности и отчуждения.

Мягкий по характеру человек, желая избежать межличностного конфликта и обострения отношений и ради достижения соглашения, идет на уступки. Но при этом часто чувствует себя ущемленным и обиженным. С другой стороны, жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как некое состязание воли и силы Он относится к партнерам по переговорам, как к противникам, и хочет их победить. Однако такое отношение часто вызывает столь же жесткую реакцию у представителей другой стороны. То, что происходит потом, изматывает ваши силы и часто приводит к разрушению отношений с партнерами. Кроме того, соглашение, полученное, а точнее «вырванное», в результате давления на «соперников», на самом деле соглашением не является. Для того чтобы оно было реализовано, снова потребуется давление, а это делает сами переговоры бессмысленными.

Жизнь без переговоров невозможно себе представить. Переговоры вряд ли будут успешными, если ориентироваться только на «стандартную стратегию», игнорируя психологические аспекты этого вида взаимодействия. Пренебрежение психологическими аспектами организации и ведения переговоров стало профессиональной болезнью руководителей.

В узком смысле слова переговоры есть специально организованная процедура обмена мнениями (предложениями) с целью выработки приемлемого для обеих сторон соглашения. Но учет психологических аспектов этого вида взаимодействия помогает:

Ø сделать переговоры более успешными;

Ø спасти переговоры.

Знание психологических аспектов организации и ведения переговоров и использование их позволяет:

Ø облегчить путь к достижению согласия;

Ø противостоять недобросовестным приемам;

Ø воздействовать на собеседника и его позицию и изменять ее в нужном направлении, без открытого давления, то есть осторожно и незаметно «вести» его к поставленной вами цели[3].

Психологическая суть переговоров заключается в том, что они направлены на достижение согласия. Поэтому и стратегия должна иметь такое же направление. Можно сказать и иначе: единственная конструктивная стратегия в переговорах — это стратегия согласия, а не на конфронтации. Этим она отличается от «стандартной» и иных непродуктивных стратегий, в основе которых лежит желание победить, а не говориться.

Основные этапы разрешения конфликта:

Ø изучить цели, мотивы, особенности характера, способности его участников;

Ø изучить существовавшие ранее межличностные отношения участников конфликта;

Ø определить намерения конфликтующих сторон о способах примирения;

Ø выявить отношение к конфликту лиц, не участвующих в нем, но заинтересованных в его позитивном разрешении;

Ø применить необходимые способы разрешения данной конфликтной ситуации.

Одной из причин конфликта является низкая культура делового общения. Конфликт возникает, когда не проявляют уступчивости не в чем-то принципиальном, а в пустяках. Доброта, великодушие, интеллигентность, доброжелательность, сотрудничество — это главные компоненты культуры делового общения, которые создают здоровый психологический климат, определенное настроение коллектива, характер отношений между людьми.

Разрешению конфликта способствуют методы переговоров, которые подразделяются по отношению к ним на следующие типы:

Ø мягкий,

Ø жесткий,

Ø принципиальный.

Мягкий метод предполагает уступки; жесткий — состязание воли, проявление власти; принципиальный — объединяет и то и другое, решая проблемы по существу и давая оптимальную возможность достижения цели для общего блага[4].

Сотрудникам необходимо быть терпимыми и тактичными друг к другу, не проявлять неприязни. Руководителю не рекомендуется открыто выражать свое личное мнение о подчиненном, даже если высказываются претензии на работе. В коллективе оценивается только сделанное, поступок, нарушение. Делая замечание, нельзя апеллировать к личным качествам, следует уважать человеческое достоинство, как бы ни был руководитель раздражен неуместным поведением сотрудника. Несправедливость, ошибка, отсутствие четких критериев оценки работы по конечному результату — вот благодатная почва для конфликта.

Нередко к конфликту ведет противоречивость характера человека неоднозначность восприятия причин собственного поведения. В чем-то преуспев, он склонен расценивать это как личную заслугу, как следствие своих достоинств. При неудаче же непременно возложит вину на другого, на неблагоприятные жизненные обстоятельства и т.д. Успех же других он объяснит сопутствующими тому благоприятными обстоятельствами, а причину неудачи — их негативными личными качествами.

Нельзя считать, что конфликт неуправляем. Тот, кто так думает и пускает дело на самотек, сам невольно способствует тому, чтобы конфликт разгорелся, вовлекая новых участников.

Многое зависит и от поведения людей во время конфликта. К примеру, если обсуждение вопроса чревато серьезными разногласиями, можно воздержаться от разговора, перенести его — такое отклонение от конфликта вполне разумно, или попытаться сгладить конфликт, если он уже возник, не выпускать наружу зависть, досаду, возбуждение. Сдержанность при конфликте быстро разряжает обстановку. Жесткое, неуступчивое поведение человека во время конфликта неуспешно для каждого из спорящих сторон. Более продуктивны мягкость, уступчивость, попытка определить безболезненные точки соприкосновения, найти компромиссное решение, удовлетворяющее обе стороны.

Погасить конфликт может сам руководитель, путем принуждения выполнить его требование или принять его точку зрения. Конечно, не всегда этот прием может дать результат, но там, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными, он вполне оправдай.

Можно пойти на компромисс, это также стабилизует обстановку, не полностью, а хотя бы частично принять мнение другой стороны, чего-то добиться и для себя. И уж, конечно, не следует считать свое мнение самым верным. Признание различий во мнении и готовность ознакомиться с другими точками зрения помогают выбрать результат решения проблемы.

Иногда срабатывает такой прием, как переключение разговора от конфликтного к другому вопросу. Нежелательно расширять предмет конфликта, да и самому обвиняющему необходимо предложить позитивное решение. Не должно быть категоричной формы, претензий, личных оскорблений.

Положительные результаты зависят от культуры ведения переговоров, от умелой подготовки к ним. В литературе переговоры классифицируются в зависимости от целей, которые ставят перед собой участники. Они могут быть направлены на:

Ø погашение противостояния;

Ø изменение существующих отношений;

Ø перераспределение прав и обязанностей в связи с изменившимися условиями;

Ø достижение нового соглашения.

Возможно и получение побочных результатов, которые могут и не быть целью переговоров.

Основная функция переговоров — это совместное обсуждение вопроса и принятие решения, устраивающего участников. Принятое решение может быть конструктивным, изменяющим ситуацию к лучшему, деструктивным, ухудшающим взаимоотношения, ничего нового не создающим, и умиротворяющим, не содержащим конкретных обязательств.

Другая функция переговоров — информационная, состоящая в обмене мнениями сторон без принятия конкретного решения. Информация может быть ознакомительной, содержать сведения об интересах и мнениях участников, что необходимо для осуществления первых контактов, и справочной — для взаимного контроля за выполнением принятых обязательств.

Переговоры могут вестись в ситуации «один на один», один с группой, группа с группой. В ситуации ведения переговоров наиболее важным представляется умение ставить действенные цели и достигать их.

Для успешного ведения переговоров его участниками должны соблюдаться следующие принципы:

Ø неоперативности;

Ø достаточности информации;

Ø качества информации;

Ø целенаправленности;

Ø учета индивидуальных особенностей собеседников[5].

В ведении продуктивных переговоров помогает использование так называемого секрета Сократа. Древнегреческий философ не оставил человечеству своих сочинений, считая, что записанная мысль теряет живую силу. Но благодаря его ученикам Ксенофонту и Платону сохранились воспоминания о необыкновенном даре Сократа вести диалог.

По Сократу, основная мысль, направленная на достижение желаемого результата, разделяется на отдельные логические звенья, ведущие к основной мысли. Каждое звено подается в виде последовательно задаваемых вопросов/предполагающих положительный ответ. В воспоминаниях о Сократе хранится его совет: когда вам до смерти захочется сказать человеку, что он не прав, вспомните старого босоногого Сократа и смиренно задайте собеседнику вопрос, ответом на который будет «да».

Преимущество диалога Сократа в том, что инициатор разговора держит внимание собеседника. Если в логической цепочке что-то оказалось неубедительно выстроено, можно это заметить и изменить тактику ведения переговоров[6].

В процессе переговоров передаваемая информация на уровне содержания имеет текст (то, что сообщено) и контекст (то, что подразумевалось). Текст воспринимается на логическом уровне, а контекст — на ассоциативном, образном уровне. Процесс переговоров может быть симметричным (когда обе стороны имеют одинаковое положение) или несимметричным (когда стороны неравноправны). Успешные переговоры — такие, которые завершаются как симметричные, если даже начиналась как ассиметричные.

Основополагающие структурные элементы ведения переговоров:

1. Взаимное уточнение позиций сторон, выяснение взаимных интересов.

2. Обсуждение и согласование позиций.

3. Выработка совместных решений.

Уже на первом этапе ведения переговоров выясняются точки зрения обеих сторон, оговариваются реально возможные соглашения.

На втором этапе энергия собеседников должна быть направлена на то, чтобы с помощью аргументов, логических доводов максимально реализовать собственную позицию, избегая быстрых легких уступок. Главное в переговорах — принятие удовлетворяющего стороны решения. На этапе согласования позиций — идут поиски компромисса или очерчивается круг согласованных вопросов, по которым уже достигнута договоренность сторон. При этом предпочтительнее пользоваться таким приемом, при котором стороны стремятся найти взаимную выгоду там, где это возможно, а там, где эти интересы не совпадают, найти более справедливое решение с точки зрения равных взаимоотношений.

Исходя из задачи примирения интересов сторон, находить и предлагать взаимовыгодные варианты, исключить критическое отношение к высказываниям другой стороны, стремиться найти единственный оптимальный ответ. Успеха можно достичь, если отделять поиск варианта от этапа оценки, расширять круг вариантов, искать взаимную выгоду, предлагать такие варианты, которые сторонам легче было бы принять, а не создавать проблем и неудобств.

Следует настаивать на том, чтобы предлагаемые условия основывались на нормах, справедливых критериях и не зависели бы от воли каждой из сторон. Упрямство и неприступность здесь не могут быть достаточными аргументами.

На стадии обсуждения желательно выяснить, есть ли у кого-то ощущение недовольства, и попробовать разобраться в этом. Так бывает, если стороны не настроены на конструктивный диалог и стремятся делать только то, что обеспечивает максимум собственной выгоды.

Решение проблемы — это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

12	Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: