 |
Анализ организационной и функциональной структуры
|
|
|
|
Важной частью системы анализа финансово-хозяйственной деятельности является характеристика организационной и функциональной структуры. В нашем случае организационная и функциональная структуры (далее - структура) организации N построены с акцентом на продажи. Основными и декларированными целью и задачей организации является увеличение сборов премий. Мотивация штатного персонала для достижения данных цели и задач построена соответствующим образом. Основными факторами мотивации являются:
- директивный план сборов премий как для подразделений продаж (в т.ч. персональный), так и для профильных подразделений;
- стимул штатного персонала, в том числе профильных подразделений, в получении дополнительных личных доходов в виде комиссионных от продажи.
Цель и задача повышения доходности страховых операций, в том числе за счет независимого андеррайтинга и снижения относительной убыточности и РВД, недостаточно актуальны и организационно и функционально не обеспечены.
Фактически независимый андеррайтинг в настоящее время отсутствует. Такая основная функция андеррайтинга, как оценка риска текущей ликвидности и платежеспособности организации на основании мониторинга структуры страхового портфеля и финансовых потоков, а также проведения, при необходимости, соответствующих корректировок тарифов, в настоящее время не осуществляется. Решения о принятии на страхование и котировка соответствующих тарифов конкретных рисков принимаются произвольно, без учета данных факторов.
Наличие так называемых андеррайтеров в профильных подразделениях эту задачу не решает. Данные андеррайтеры входят в штат соответствующих подразделений и также мотивированы вышеуказанным образом. То есть фактически не являются независимыми. Независимость андеррайтинга, в том числе от плана продаж и комиссионных, является важным и необходимым фактором для обеспечения эффективности страхового бизнеса. Кроме того, компетентность и информированность существующих андеррайтеров для осуществления вышеуказанной основной функции андеррайтинга недостаточны и не обеспечены.
|
|
|
В качестве ремарки необходимо отметить, что одной из причин систематического занижения регламентируемых тарифов по автострахованию являлись данная организационная и функциональная структуры и соответствующая мотивация персонала.
Настоящие организационная и функциональные структуры и соответствующая вышеуказанная мотивация персонала так же негативно сказываются:
- на производственных отношениях между подразделениями, особенно между профильными и подразделениями продаж;
- желании и возможности персонала профильных подразделений более креативно (нетрадиционно, нестандартно, творчески) подходить к запросам потенциальных клиентов и к разработке нетрадиционных или новых страховых продуктов, что не позволяет оперативно реагировать на спрос и в итоге влечет за собой потерю клиентов и рынка.
Обращает на себя внимание отсутствие в структуре организации, с одной стороны, так называемой вертикально ориентированной интеграции, с другой - делегирования (распределения) ответственности и полномочий. Система управления построена не по "пирамидальной" модели, а по "линейной". Практически все управленческие решения и соответствующая ответственность по любой проблеме замыкаются на одну вертикаль - исполнительный директор и/или директор организации. Данная ситуация негативно сказывается на оперативности и качестве принимаемых решений и общей управляемости организации.
|
|
|
Таким образом, по деятельности компании можно сделать следующие выводы:
1. Риск текущей ликвидности и платежеспособности организации достаточно высок. Необходимы постоянные мониторинг и управление финансовыми потоками. Также для покрытия кассовых разрывов необходимо создание накопительного "резерва/фонда" в размере не менее 1 млн. руб.
2. Доля традиционного автострахования в общей структуре страхового портфеля организации критически велика. Необходимо снижение данной доли за счет увеличения доли других, более доходных и нетрадиционных страховых продуктов.
3. Относительно низкий спрос на наиболее доходные страховые продукты (имущество; техн. риски) обусловливается низким качеством предлагаемых продуктов, а именно:
- форма и содержание предлагаемого страхового контракта (договор + правила + полис) необоснованно громоздки, что усложняет его юридическое восприятие и отношения сторон при исполнении обязательств по данному контракту;
- пункты договора, правил и полисов либо повторяют, либо интерпретируют, либо искажают друг друга, а также статьи гл. 48 "Страхование" ГК РФ;
- некоторые пункты договора, правил и полиса не имеют отношения к конкретному страховому покрытию.
4. Автострахование в настоящее время нерентабельно и убыточно для организации. Необходим пересмотр системы тарификации, в частности КАСКО, в том числе при активном использовании франшиз.
5. Расходы на ведение дела (РВД) ряда профильных направлений относительно завышены. Необходим пересмотр организационной и функциональной структур организации и соответствующее бюджетирование.
6. Действующие в настоящее время цели и задачи, а также организационная и функциональная структуры организации и соответствующая мотивация персонала, особенно профильных подразделений, не способствуют эффективной деятельности бизнеса. Необходимо кардинально пересмотреть данные факторы.
7. В структуре организации фактически и практически отсутствует институт полноценного независимого андеррайтинга.
8. В случае сохранения существующей стратегии и тактики бизнеса организации для обеспечения соответствующей эффективности необходим пересмотр и соответствующий перерасчет баланса страхового портфеля организации, в частности в сторону значительного увеличения тарифов профильных направлений, что нецелесообразно, так как приведет к снижению конкурентоспособности организации.
|
|
|
Для решения вышеуказанных проблем предлагается следующая программа:
1. Реорганизация и создание следующей организационной/функциональной структуры организации (рис. 1).
┌─────────────┐ ┌──────────────────┐ ┌───────────────┐
│ Бухгалтерия ├──┤ Директор ├──┤ Администрация │
└─────────────┘ └─────────┬────────┘ └───────────────┘
┌───────────────────┼──────────────────────┐
┌────────┴───────┐ ┌────────┴────────┐ ┌──────────┴────────────┐
│ Управление │ │ Управление │ │ Управление │
│ маркетинга ├─>│ андеррайтинга ├─>│исполнения обязательств│
└────────────────┘ └─────────────────┘ └────────┬──────────────┘
/ \
│ │
┌─────────────┐
└─ -- -- -- ──│ Клиент │< -- -- -- ─┘
└─────────────┘
Рис. 1 Организационная структура компании
Предлагаемая структура предусматривает три основных и независимых друг от друга производственных управления с соответствующими информационными и финансовыми потоками. Основные функции, мотивация персонала и состав управлений представлены в таблице 6.
|
|
|
Таблица 6
Распределение информационных и финансовых потоков
| Управление | Функции | Мотивация | Состав |
| маркетинга | 1. Анализ спроса 2. Консультации клиентов 3. Непосредственные продажи 4. Оформление договоров 5. Ведение базы учета клиентов 6. Учет и оформление комиссионных вознаграждений 7. Рекрутинг и учеба агентов | 1. Комиссионные вознаграждения от продажи 2. Бонус (премия) от объема продаж | 1. Отдел автострахования 2. Отдел имущества и ответственности 3. Отдел ДМС 4. Отдел ВЗР 5. Отдел грузов 6. Отдел по работе с Регионами 7. Отдел учета комиссии 8. Учебный центр |
| андеррайтинга | 1. Риск-анализ и мониторинг финансовых потоков страховых операций 2. Оценка текущей ликвидности и платежеспособности организации 3. Расчет и мониторинг баланса страхового портфеля 4. Статистический анализ страховых операций, в том числе по видам, объектам и субъектам страхования 5. Актуарные расчеты 6. Разработка и контроль систем тарификации с учетом баланса страхового портфеля и финансового состояния организации 7. Мониторинг текущей ликвидности и платежеспособности организации. Андеррайтинг с учетом данного мониторинга 8. Разработка нетрадиционных (нестандартных) и новых страховых продуктов. Сбор и анализ соответствующих статистических данных 9. Управленческий учет страховых операций 10. Перестрахование 11. Сюрвей 12. Консалтинговые услуги по анализу и управлению рисками для потенциальныхклиентов | Бонус (премия) от чистого дохода страховых операций | 1. Отдел профильных андеррайтеров 2. Служба актуариев 3. Служба риск-инженеров 4. Отдел управленческого учета страховых операций 5. Отдел перестрахования 6. Информационно-аналитический отдел 7. Отдел риск-менеджеров-консультантов |
| исполнения обязательств | 1. Прием претензий 2. Оценка ущербов 3. Урегулирование претензий/убытков 4. Оформление выплат 5. Юридическое сопровождение 6. Управленческий учет претензий и выплат | Бонус (премия) от экономического эффекта урегулирования убытков | 1. Диспетчерская служба 2. Отдел аварийных Комиссаров 3. Отдел урегулирования претензий/убытков 4. Отдел выплат |
2. Разработка системы тарификации страхования КАСКО на основании и в соответствии с настоящим анализом.
3. Снижение доли классического (традиционного) автострахования в структуре страхового портфеля организации за счет:
|
|
|
3.1. повышения качества предлагаемых наиболее доходных страховых продуктов (имущество, технические риски) путем пересмотра и разработки альтернативной формы и содержания соответствующих страховых контрактов, а именно:
- страховой контракт может быть в виде одного документа - договора, то есть без какого-либо приложения правил и полисов страхования (п. 2 ст. 940 и ст. 943 ГК РФ);
- форма и содержание договора страхования должны быть максимально минимизированы, то есть не иметь переноса, повтора, интерпретаций статей, положений и определений ГК РФ (в частности, гл. 48). Также не иметь положений, не относящихся к конкретному объекту, субъекту и договору страхования;
- договор страхования должен быть максимально лаконичным, конкретным, полным и исчерпывающим;
3.2. разработки и предложения нетрадиционных (новых) страховых продуктов по различным видам страхования с учетом соответствующего спроса. В настоящее время рынок традиционных страховых продуктов относительно насыщен и поделен. Рынок нестандартного спроса и предложения есть и всегда будет относительно свободен.
4. Для создания накопительного "резерва/фонда" организации можно использовать вариант инвестирования в ПИФ как наиболее надежный в настоящее время институт отечественного финансового рынка. Например, ПИФ открытого типа позволяет постепенно наращивать размер соответствующих инвестиций (пая) и в любое время и в любом размере изымать необходимые финансовые средства. Кроме того, доходность по таким инвестициям может составить 12 - 20% годовых в зависимости от выбранной программы инвестирования.
5. В целях повышения привлекательности и доверия к институту страхования предусмотреть в функциональной и организационной структуре организации консалтинговые услуги по анализу и управлению рисками для потенциальных клиентов.
Выводы
Отраженные в ходе анализа проблемы являются типичными для многих и многих страховых компаний. В этой связи изложенные рекомендации могут быть взяты на вооружение многими страховыми компаниями. Примененная методика анализа финансово-хозяйственной деятельности основывается на системном подходе, который предполагает:
- описание объекта управления;
- описание управляющих воздействий;
- описание возмущающих воздействий;
- формулировку цели управления;
- выработку критерия (или критериев) качества управления;
- формирование оптимального или субоптимального (в смысле выбранных критериев качества) алгоритма управления.
Следует отметить, что чем значительнее уровень формализации на всех перечисленных этапах, тем в большей степени можно использовать богатый арсенал современной теории управления для достижения целей финансового менеджмента. Степень формализации для рассматриваемого объекта управления в настоящее время еще весьма далека от необходимого уровня. Тем не менее, даже в этих условиях можно утверждать, что современное управление страховой компанией вступило в новую фазу своего развития, обусловленную несколькими факторами: во-первых, широким применением математических методов и, во-вторых, внедрением новейших компьютерных технологий, сделавших возможным исследование состояния объекта управления, образно говоря, на экране дисплея. Эти обстоятельства позволяют подходить к проблемам управления финансовым состоянием страховщика с использованием технологий системного анализа.
Аналитической службе страховой организации предоставляется возможность формирования собственной системы аналитических показателей из предложенного множества показателей с учетом специфики деятельности конкретной страховой организации.
По результатам исследования разнородных влияний внутренних и внешних факторов должна быть сформирована система измеримых показателей, позволяющая получить количественные оценки текущего финансового состояния страховщика и установить, выполняются ли необходимые условия сохранения финансовой устойчивости (соответствие финансовым нормативам, требованиям качественной перестраховочной защиты, достаточности страховых резервов, эффективности инвестиционной деятельности и т.д.).
Список используемой литературы:
1. Финансовый менеджмент / Учебник / Под ред. проф. А.М. Ковалевой – М., 2004 г.
2. Финансы / Уч. пособие / Под ред. проф. А.М. Ковалевой – М., 2000 г.
3. Финансовый менеджмент / Учебник / Под ред. проф. Н.Ф. Самсонова – М., 1999 г.
4. Финансовый менеджмент в страховой организации / Журнал № 5 / М., 2005 г.
5. Страхование: теория, практика и зарубежный опыт. /Учебное пособие / Под ред. Смирнова – М., 1998 г.
|
|
|
