 |
Случай из практики № 4. Мой старый друг стал моим новым начальником: памятка для кей/кена
|
|
|
|
Дуг/Долорес — ваш лучший друг. В старые времена вы стали бы выгораживать друг друга. А теперь вы чувствуете, что Дуг/Дуглас ведет себя слишком официально.
Вы сердитесь, и у вас такое чувство, будто ваш друг вас предал. В прошлом году вы копили деньги на покупку современных роликовых досок, а потом Дуг/Долорес решил (решила) потратить эти деньги на оплату занятий в колледже.
В первый день работы Дуга/Долорес в новой должности вы опоздали на работу, и с тех пор все полетело кувырком. Вы не хотите терять ни друга, ни работы, но не знаете, что вам делать. По воскресеньям вы изучаете объявления о приеме на работу, а по понедельником, сказавшись больной (больным), ходите на интервью. Вы боитесь, что вас уволят, если это станет известно «новому» («новой») Дуг/Долорес.
Приложение 2.3,16 (предназначается для всех участников семинара) СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 5. У-В-А-Ж-Е-Н-И-Е
Хайен/Ханна и Палома/Пит вместе работают в диспетчерской компании Сютп СаЬ & Ито Со. Под началом Паломы/Пита — Хаейн/Ханна и еще два диспетчера. Компания Сгои'Л СаЬ имеет парк машин, работающих как такси, и дает напрокат лимузины. В последнее время компания стала организовывать чартерные автобусные рейсы для доставки из аэропорта пассажиров, прибывающих в город на съезд или конгресс. Компания не только обеспечивает их транспортом, но и содержит штат сотрудников, которые встречают прибывающих клиентов, помогают им при получении багажа и провожают в автобус. Иногда в течение двадцати часов приходится встречать более тысячи пассажиров.
В подобных ситуациях Палома/Пит сама (сам) едет в аэропорт, чтобы проследить за работой встречающих и обеспечить все, что требуется. Тогда старшим в диспетчерской остается Хайен/Ханна.
|
|
|
Палома/Пит беспокоится, что новые обязанности супервизора могут оказаться для него (нее) чрезмерными. Ей (ему) кажется, что Хайен/Ханна слишком лаконично разговаривает с водителями, а другие диспетчеры жалуются, что он (она) кричит на них. Когда Палома/Пит завела (завел) разговор об этом с Хайеном/Ханной, тот (та) ответил (ответила): «Мне надоело твое неуважительное отношение ко мне и то, что ты подрываешь мой авторитет». Палома/Пит не понимает, о чем говорит Хайен/Ханна, но боится продолжать этот разговор, потому что знает, что Хаейн/Ханна, рассердившись, может накричать.
«Я многое могу выдержать, — говорит Палома/Пит, — но если Хейн/Ханна начнет кричать на меня, я за себя не ручаюсь».
Компания Сюшп СаЬ располагается по соседству с местным центром посредничества. Палома/Пит попросила сотрудника центра Ольгу/Омара поинтересоваться уХайе-на/Ханны, не согласится ли он (она) встретиться и поговорить.
«Я считаю это пустой тратой времени, — сказал (сказала) Хайен/Ханна, — но я готов (готова) сделать все что угодно, лишь бы работать с Паломой/Питом».
Приложение 2.3.17 (предназначается только для Паломы/Пита) СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 5. У-В-А-Ж-Е-Н-И-Е: ПАМЯТКА ДЛЯ ПАЛОМЫ/ПИТА
Вы много работаете и устаете. Компания развивается, и теперь вам нужно командовать не только диспетчерами, но и людьми, работающими в аэропорту. В известной мере вам нравится это состояние постоянной занятости, но совсем не все васустраи-вает. Вы считаете, что ваша зарплата не соответствует той ответственности, которая лежит на вас. У вас есть восьмилетняя дочь, которая проводит с вами два уик-энда в месяц. Два последнихуик-энда вам уже пришлось пропустить. Вам кажется, что вы — плохая мать (плохой отец) и что ваш бывший супруг (ваша бывшая супруга) уже начинает терять терпение.
И в довершение всех неприятностей Хайен/Ханна как-то странно ведет себя. Вы не знаете, с чем это связано, но только этот прекрасный работник жалуется всем, кто готов выслушать его (ее), что вы не уважаете его (ее).
|
|
|
Когда вчера вы подошли к Хайену/Ханне и спросили, в чем дело, он (она) ответил (ответила): «Мне надоело твое неуважительное отношение ко мне и то, что ты подрываешь мой авторитет».
Вы торопились в аэропорт, и вам не хотелось начинать спорить, поэтому вы ушли, не сказав ничего. Вы попросили Ольгу/Омара, волонтера, работающую (его) в местном центре посредничества, помочь вам. Поколебавшись, Хайен/Ханна согласился (согласилась) прийти на встречу.
Приложение 2.3.18 (предназначается только для Хайена/Ханны)
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 5. У-В-А-Ж-Е-Н-И-Е: ПАМЯТКА ДЛЯ ХАЙЕНА/ХАННЫ
Вы много работаете как диспетчер и устаете. Компания развивается, и теперь вам приходится, когда Палома/Пит отсутствует, руководить другими диспетчерами. В известной мере вам нравится это состояние постоянной занятости, но совсем не все вас устраивает. Вы считаете, что ваша зарплата не соответствует той ответственности, которая лежит на вас. Вам также нравится трижды в неделю проводить вечера в спортивном зале, а по воскресеньям играть в американский футбол (в соккер) во взрослой лиге. В последнее воскресенье вы опоздали к началу матча. Вы боитесь, что если начнете пропускать тренировки и матчи, тренер может попросить вас уступить место другому.
И в довершение всех неприятностей Палома/Пит как-то странно ведет себя. Вы не знаете, связано ли это с большой нагрузкой, но было время, когда вы любили своего босса. А теперь ни с того ни с сего к вам стали относиться неуважительно. Палома/Пит, выходя из комнаты, на повышенных тонах бросает вам какие-то лаконичные распоряжения, а если вы не сразу их понимаете, поправляет вас в присутствии остальных.
Но и это еще не все. Когда вы даете распоряжения другим диспетчерам, они нередко не исполняют их. Типичный ответ звучит примерно так: «А Палома/Пит велела (велел) мне заниматься другим». Разве вы можете командовать диспетчерами, не имея поддержки Лаломы/Пита?
Палома/Пит и кто-то из местного центра посредничества попросили вас прийти на встречу. Вы не думаете, что кому-то удастся достучаться до Паломы/Пита, но согласились в надежде на то, что это все-таки поможет вам сохранить мир.
|
|
|
Трансформационное посредничество
Комментарий. Некоторые посредники видят свое назначение не в решении проблемы, а в том, чтобы помочь конфликтующим людям использовать свои противоречия для приобретения знаний и расширения кругозора. Этот подход впервые был описан Робертом А. Бару-хом Бушем и Джозефом П. Фолджером в книге «Перспективы посредничества» (ТНе Ртт1$е о/МесИаНоп,. /овзеу-Вазз, 1994). Авторы назвали его трансформационным посредничеством. В данном случае посредник ищет возможность для взаимопонимания и доверия. Доверие возникает тогда, когда люди осознают, что сами способны и управлять своими конфликтами, и открыто говорить о собственных потребностях. Взаимопонимание вовсе не означает вашего согласия с другим человеком, оно означает, что вы не считаете его проблемой, которую нужно решить, а признаете в нем личность.
Описанное ниже упшйкнение — дальнейшая разработка ситуации, представленной в истории «Брат, сестра и один апельсин» (вариант первый). Как и «Брат, сестра и один апельсин» (вариант первый), это упражнение — демонстрация, предназначенная для ознакомления участников вашего семинара с самым распространенным подходом к посредничеству. Ее следует выполнить весело и легко. Она помюжет начать день в хорошем настроении и настроит на творческую работу.
Групповая деятельность. «Брат, сестра и один апельсин» (вариант второй)
Тип. Демонстрация.
Цель. Познакомить участников семинара с трансформационным посредничеством при оказании помощи конфликтующим сторонам. Необходимое оборудование. Три стула; бумага; карандаши или ручки; приложение 2.3.19 «Брат, сестра и один апельсин» (вариант второй): сценарий трансформационного посредничества. Подготовка. Сделайте копии приложения 2.3.19.
Существуют три подхода к выполнению этого упражнения.
1. Если между двумя учебными днями есть перерыв, найдите в своей группе двух «актеров» и организуйте одну или две короткие репетиции перед вторым семинарским занятием.
|
|
|
2. Если семинарские занятия идут подряд, в конце первого учебного
дня отдайте сценарий своим «волонтерам». Основная идея этого
упражнения заключается в том, чтобы люди почувствовали вкус к
процессу посредничества. Скажите своим помощникам, что пред
ставление устраивается для развлечения, и вы не ждете от них ни
какого актерского мастерства.
3. Если вам предстоит проводить данный семинар несколько раз, воз
можно, стоит заранее снять эту демонстрацию на видеопленку и
потом показывать ее группе. Это облегчит вашу задачу как фаси-
литатора и внесет разнообразие в работу участников семинара.
Продолжительность. 5 минут.
Не забудьте подчеркнуть, что иногда решение проблемы является результатом трансформационной модели, но основное внимание уделяется созданию условий, при которых люди смогут выявить и усовершенствовать свои навыки и установки, способные помочь им лучше ладить друг с другом.
Спросите участников семинара, видят ли они какую-нибудь разницу между работой посредника во время первой и второй встреч Сэнди и Джерри по поводу апельсина. Иногда эту разницу заметить непросто. Если группе понадобится помощь, скажите, что во время второй встречи внимание посредника сосредоточено не на решении проблемы апельсина, а на том, чтобы помочь Сэнди и Джерри увидеть потребности друг друга. Самое важное заключается в том, чтобы каждый из них мог сказать, что именно ему нужно.
Во время первой встречи в центре внимания было решение проблемы апельсина. Когда появлялась какая-либо идея такого решения, посредник помогал Сэнди и Джерри сосредоточиться на ней. Затем они начинали обсуждать, устраивает оно их или нет. Во время второй встречи посредник начинает с того, что спрашивает Джерри и Сэнди, в чем причина конфликта. И эта встреча в большей степени посвящена разговору об их взаимоотношениях.
Первая встреча, посвященная решению проблемы, завершается перемирием, которое позволяет Сэнди и Джерри разделить апельсин. Во время второй встречи трансформационный посредник ищет то, что может помочь Сэнди услышать нечто важное для Джерри, и наоборот. Роль трансформационного посредника заключается в том, чтобы помочь людям понять, что они сами способны решить свои проблемы, если каждый из них признает важность и ценность точки зрения другого. Это дает им хороший тане яе только решить пребдему апельсина, но и понять, как управлять другими конфликтами в будущем.
|
|
|
