 |
Цели и основные этапы разработки и внедрения СМК
|
|
|
|
Создание системы менеджмента по международному стандарту позволит организации выйти на новый уровень развития: модернизировать организационную структуру управления и увеличить ее эффективность, повысить уровень качества и безопасности услуг и продукции, а также качество обслуживания и сервиса клиентов, выпускать продукцию ожидаемого потребителем качества, повысить объемы сбыта продукции и услуг, стать предпочтительным поставщиком известных компаний.
Разработка системы менеджмента под конкретное предприятие предусматривает учет его особенностей и делает возможным снижение затрат, помогает увеличить число постоянных конечных клиентов, а также быстро реагировать на колебания рынков.
Внедрение системы менеджмента дает возможность компании добиться повышения производительности и эффективности своей деятельности, оптимизации вложений и использования затраченных ресурсов, повышения конкурентоспособности, увеличения привлекательности для внешних инвестиций и др.
Разработка и внедрение системы менеджмента – это длительный и сложный процесс, он зависит от множества факторов, таких как понимание и подготовленность руководителей компании на всех уровнях, вовлеченность персонала, особенности технологии производства и т.п.
Основные этапы внедрения и разработки СМК в организации
В различных организациях разработка и внедрение СМК занимает от 9 месяцев до 18 месяцев.
На продолжительность разработки и внедрения СМК организации влияют изменяющиеся потребности, конкретные цели, выпускаемая продукция, применяемые процессы, численность и структура организации.
Разработка и внедрение СМК состоит из следующих этапов:
|
|
|
- Принятие высшим руководством организации решения о создании СМК;
- Анализ исходного состояния СМК, составление плана организационно-технических мероприятий по разработке и внедрению СМК
- Поэтапное обучение персонала организации (в соответствии с планом обучения)
- Разработка документов СМК: Матрицы распределения полномочий и ответственности, Политики в области качества, Целей в области качества, Должностных инструкций, Положений о структурных подразделениях, Перечней, Документируемых процедур управления (обязательных по ГОСТ Р ИСО 9001-2008 и по необходимым процессам), Руководства по качеству и др.
- Проведение внутренних аудитов СМК
- Выполнение КД и ПД
- Сертификация СМК
Некоторые этапы осуществляются параллельно.
Обучение персонала: Обучение сотрудников основам менеджмента качества и связанным с ним стандартам ИСО – обязательный этап создания СМК. Он необходим, прежде всего, потому, что персонал предприятия является и составной частью, и разработчиком, и пользователем СМК. Без обученного персонала невозможно ни разработать, ни внедрить, ни поддержать, ни развивать систему. Подготовленный персонал – требование стандартов ИСО 9000. Обучение персонала может осуществляться несколькими способами: с привлечением консультантов; силами высшего руководства предприятия и внутренних аудиторов.
При определении потребностей в обучении в сфере менеджмента качества необходимо учитывать такие факторы, как:
- степень подготовленности персонала,
- этап разработки СМК,
- требуемый уровень специалистов,
- степень участия персонала в разработке СМК.
Необходимость комплексного отношения к обучению персонала обусловлена не только требованиями самого стандарта ИСО 9001, но и необходимостью преодоления некоторых барьеров, к которым относится, в частности, негативное отношение персонала к изменениям. Обучение является одним из мягких способов вовлечения персонала в деятельность. При этом обучение должно проводиться шаг за шагом, основываясь на определении групп персонала, задействованных на каждом этапе разработки и внедрения, их потребности в обучении.
|
|
|
Задачи обучения в области обеспечения качества состоят в том, чтобы;
• довести до каждого работника в приемлемой для него форме политику объединения в отношении качества;
• ознакомить персонал с принципами и структурой системы качества объединения;
• обеспечить овладение персоналом знаниями, методами и навыками. необходимыми для правильного выполнения работ в соответствии с требованиями действующей в объединении нормативной, конструкторской, технологической и другой документации, в том числе документации по системе качества. Для формирования единого подхода и понимания конкретных задач целесообразно разрабатывать целый ряд программ обучения, которые должны адаптироваться к потребностям конкретного предприятия и конкретной группы персонала.
Для того чтобы внедрить смк в процессы организации необходимо обучить персонал и в последующим проверять, используются ли приобретенные знания и документы смк в работе.
Цель обучения: Передать сотрудникам Заказчика теоретические и практические знания в области менеджмента качества, обучить персонал применять полученные знания в конкретных условиях, самостоятельно выполнять необходимые работы по созданию и внедрению СМК, а затем управлять ею.
В процессе внедрения смк в организации проводятся:
· доведение до сведения персонала требований, установленных в разработанных документах СМК, ответственности, полномочий;
· реализация на практике требований, прописанных в документах СМК;
· отработка на практике процессного подхода;
· мониторинг и измерение процессов.
Внутренний аудит СМК
Внутренний аудит является одним из инструментов менеджмента для мониторинга и проверки результативности внедрения и функционирования системы. Внедрив систему менеджмента, руководство организации должно интересоваться, как она функционирует, где происходят сбои в системе, и оценивать её результативность.
Целью проведения внутренних аудитов является проверка того, что система менеджмента:
|
|
|
а) соответствует установленным требованиям,
б) результативно внедрена и поддерживается в рабочем состоянии.
Таким образом, объектом внутреннего аудита является вся система менеджмента, а не деятельность конкретных сотрудников организации.
Аудит ПЕРВОЙ стороной (внутренний аудит): Это аудит, проводимый организацией у себя же, т.е. внутренняя проверка, требующая от организации обследования ее собственных систем, процедур и работ, чтобы удостовериться в их адекватности и соответствии. Он представляет руководству информацию о том:
• выполняются ли его приказы, распоряжения, директивы,
• так ли система действенна и результативна, как ей следует быть,
• где система даёт сбои.
Внутренний аудит позволяет обеспечить "каналы связи" по всей организации и выявить возможности улучшения. Внутренний аудит производится необязательно на одной площадке. Внутренние проверки могут проводиться, например, в филиалах.
План аудита - описание видов деятельности и мероприятий аудита. (План аудита составляется для каждого конкретного аудита).
План аудита должен включать:
• цели и критерии аудита;
• объем аудита, включая указание должностных лиц, подразделений и процессов, подлежащих проверке;
• дату и место проведения аудита.
• время и место проведения мероприятий, связанных с аудитом, в том числе вступительного и заключительного совещаний.
Вопросник: Аудитор должен избегать наводящих вопросов, несущих в себе готовый ответ. Наводящий вопрос может применяться лишь для проверки или подтверждения установленного факта. Этой же цели служат закрытые вопросы, ответы на которые предполагают только «да» и «нет». Следует с осторожностью задавать вопросы, начинающиеся с «почему», поскольку в них может прозвучать критика или неодобрение.
Вступительное совещание проводится, чтобы:
• познакомить команду аудиторов с представителями проверяемого подразделения,
• согласовать (подтвердить) план аудита,
|
|
|
• определить, что требуется от персонала подразделения во время проведения аудита,
• убедиться, что для аудиторов назначены сопровождающие лица,
• ответить на вопросы со стороны проверяемого подразделения.
Вступительное совещание проводится сразу после прибытия аудиторской группы в проверяемое подразделение и до начала аудита. На совещании присутствуют все члены аудиторской группы, руководитель и представители проверяемого подразделения. Ведёт совещание руководитель группы аудиторов. Рекомендуется на вступительном совещании чётко определить роли сопровождающих, особенно если процедурой по внутреннему аудиту предусмотрена подпись сопровождающего на акте о несоответствии. В ходе совещания руководитель аудиторской группы должен сообщить дату, время и место проведения заключительного совещания и дать возможность представителям проверяемого подразделения задать вопросы.
Подготовка отчета по аудиту: Отчет (или акт) по результатам аудита составляет руководитель аудиторской группы с помощью остальных членов группы. Отчёт должен быть написан сразу после проведения аудита на объекте. Системы отчетности различны в разных организациях и могут представлять собой просто набор актов о несоответствиях/замечаниях или подробное описание функционирования системы менеджмента на проверенном объекте. Какая бы система не использовалась, необходимо, чтобы содержащаяся в отчете информация:
· Была основана на фактах и не содержала субъективных измышлений аудиторов,
· Была доступно изложена и понятна тому, кому она адресована,
· Содержала ссылки на конкретные документы,
Отчет должен содержать:
· цели, объём и критерии аудита;
· даты и места, где проводился аудит, имена участников аудита;
· описания несоответствий или ссылки на соответствующие акты, приложенные к отчету;
· заключение по результатам аудита;
Целесообразно, чтобы в отчете был отражен положительный опыт, относящийся к функционированию системы менеджмента на проверенном объекте. Это важно для его обобщения и распространения в организации. Утверждение и рассылка отчета по аудиту должны осуществляться в соответствии с процедурой по внутреннему аудиту, в которой должны быть определены сроки представления, порядок анализа, согласования и утверждения отчёта, адресаты для рассылки отчета.
Анализ данных. Улучшение
Решения основываются на анализе данных, полученных в результате измерений, и информации, собранной согласно рекомендациям настоящего международного стандарта. Решения, основанные на фактах, требуют использования результативных и эффективных действий, таких, как:
|
|
|
- применение утвержденных методов анализа;
- применение соответствующих статистических методов;
- принятие решений и действий, основанных на результатах логического анализа,
уравновешивающего опыт и интуицию.
Анализ данных может помочь установить первопричину существующих потенциальных проблем и, следовательно, способствовать принятию решений по корректирующим и предупреждающим действиям, требующимся для улучшения. Для результативной оценки руководством деятельности организации в целом необходимо обобщить и проанализировать данные и информацию, полученные от всех подразделений организации. Деятельность организации в целом надо отражать в форме, удобной для различных уровней руководства.
Улучшение: Организация должна постоянно улучшать эффективность системы менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства.
Для результативной оценки руководством деятельности организации в целом необходимо обобщить и проанализировать данные и информацию, полученные от всех подразделений организации. Деятельность организации в целом надо отражать в форме, удобной для различных уровней руководства. Результаты такого анализа могут быть использованы организацией для установления:
· тенденций;
· удовлетворенности потребителей;
· удовлетворенности других заинтересованных сторон;
· результативности и эффективности процессов;
· вклада поставщиков;
· успешного достижения целей по улучшению деятельности;
· экономических аспектов качества, финансовых и рыночных показателей;
· сравнимости своей деятельности с лучшими достижениями;
Конкурентоспособности.
Руководству следует постоянно стремиться к улучшению результативности и эффективности процессов организации скорее, чем ожидать появления проблемы, чтобы выявить возможности по улучшению. Организации необходимо располагать процессом определения и менеджмента деятельности по улучшению. Эти улучшения могут привести к изменениям в продукции или процессах и даже в системе менеджмента качества или в организации.
Постоянное улучшение деятельности организации: Для обеспечения структуры деятельности по улучшению высшему руководству необходимо определить и внедрить процесс постоянного улучшения, который можно применять к процессам жизненного цикла продукции, вспомогательным процессам и другой деятельности.
Такой процесс постоянного улучшения необходимо использовать как средство улучшения внутренней результативности и эффективности организации, а также для повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Руководству следует поддерживать улучшения в форме постепенной продолжающейся деятельности, неотъемлемой от существующих процессов, а также возможностей прорыва для получения максимальной выгоды для организации и заинтересованных сторон.
Корректирующие действия: Высшему руководству следует обеспечить, чтобы корректирующие действия использовались как средство улучшения. Планирование корректирующих действий включает оценивание важности проблем и выражается через потенциальное воздействие на такие аспекты, как оперативные затраты, цена несоответствия, характеристики продукции, надежность, безопасность, а также удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон. В процессе корректирующих действий принимают участие работники соответствующих служб.
По принятии решения о проведении корректирующих действий организации необходимо определить источники информации и собрать информацию для их определения. Организация должна предпринимать корректирующие действия с целью устранения причин несоответствий, чтобы предупредить повторное их возникновение.
Примеры источников информации для рассмотрения корректирующих действий включают:
- жалобы потребителей;
- отчеты о несоответствиях;
- отчеты о внутренних аудитах;
-выходные данные анализа со стороны руководства;
- выходные данные анализа информации;
-выходные данные измерений удовлетворенности;
-соответствующие записи о системе менеджмента качества;
- работников организации;
- измерения процессов;
- результаты самооценки.
Имеется много способов установления причин несоответствий, включая анализ, проводимый отдельным лицом или группой, назначенной для разработки корректирующих действий. Организации следует балансировать инвестирования в корректирующие действия исходя из воздействия рассматриваемой проблемы.
При оценивании потребности в действиях с целью исключения повторения несоответствий организации необходимо предусмотреть проведение подготовки работников, включенных в проекты корректирующих действий.
Организация включает анализ первопричин, если это целесообразно, в процесс корректирующих действий. Результаты анализа первопричин следует проверить испытанием до определения и инициирования корректирующих действий.
Организация должна предпринимать корректирующие действия с целью устранения причин несоответствий, чтобы предупредить повторное их возникновение. Корректирующие действия должны соответствовать воздействию выявленных несоответствий.
Должна быть разработана документированная процедура для определения требований к:
· анализу несоответствий (включая жалобы потребителей);
· установлению причин несоответствий;
· оцениванию необходимости действий, чтобы избежать повторения несоответствий;
· определению и осуществлению необходимых действий;
· записям результатов предпринятых действий;
· анализу предпринятых корректирующих действий.
Предупреждающие действия:Организация должна определить действия с целью устранения причин потенциальных несоответствий для предупреждения их появления. Предупреждающие действия должны соответствовать воздействиям потенциальных проблем. Должна быть разработана документированная процедура для определения требований к:
а) установлению потенциальных несоответствий и их причин;
b) оцениванию необходимости действий с целью предупреждения появления несоответствий;
с) определению и осуществлению необходимых действий;
d) записям результатов предпринятых действий;
е) анализу предпринятых предупреждающих действий.
Руководство должно планировать уменьшение воздействия потерь в организации с целью поддержания показателей процессов и характеристик продукции. Предупреждение потерь в форме планирования следует применять в отношении процессов жизненного цикла продукции и вспомогательных процессов, а также деятельности и продукции с целью обеспечения удовлетворенности заинтересованных сторон.
Для того, чтобы планирование предупреждения потерь было результативным и эффективным, его надо осуществлять систематически. Систематичность планирования базируется на данных, полученных посредством соответствующих методов, включающих оценку предыдущих сведений по тенденциям и критического состояния деятельности организации и ее продукции. Данные могут быть получены посредством:
- использования средств анализа рисков, таких, как анализ характера и последствий отказа;
- анализа потребностей и ожиданий потребителей;
- анализа рынка;
- использования выходных данных анализа, в том числе анализа со стороны руководства;
- измерений удовлетворенности;
- измерений процессов;
- использования объединяющих источников информации от заинтересованных сторон;
- соответствующих записей системы менеджмента качества;
- уроков, извлеченных из прошлого опыта;
- результатов самооценки;
- процессов, обеспечивающих раннее предупреждение о приближении неуправляемых условий.
Такие данные обеспечивают информацию для разработки результативного и эффективного плана предупреждения потерь и определения приоритетов, касающихся каждого процесса и продукции, чтобы удовлетворять потребности и ожидания заинтересованных сторон.
Результаты оценки эффективности и результативности планов предупреждения потерь следует использовать как выходные данные анализа со стороны руководства и применять их как входные данные для модификации планов, а также как входные данные для процессов улучшения.
|
|
|
