Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Организации «фея» и мероприятия по ее реализации

3.1. предложение МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ торговой организации «ФЕя»

Разработка научно обоснованной системы стратегий фирмы как ключевого успеха её конкурентоспособности и долгосрочного успеха в отрасли и на рынке является одной из основных функций её руководства.

Исходя из результатов анализа хозяйственной деятельности и конкурентоспособности, руководителю данного предприятия необходимо разработать стратегию по удержанию и повышению конкурентоспособности предприятия. Выработка стратегии предполагает определение для фирмы тех результатов деятельности, которые она предполагает достичь в обозримом будущем. Решение о выборе конкурентной стратегии должно основываться на анализе всей совокупности факторов, влияющих на ее формирование. В таблице 25 приведены основные факторы, которые оказывают воздействие на выбор конкурентной стратегии торговой сети «Фея».

Исходя из данных таблицы и модели Портера, определяющей базовые конкурентные стратегии, предприятие должно выбрать стратегию на основе лидерства по издержкам, либо на основе дифференциации. В пользу первой стратегии говорит низкий уровень издержек обращения предприятия среди конкурентов, целевой сегмент потребителей и средняя конкурентная позиция предприятия.

Таблица 25

Факторы, определяющие конкурентную стратегию торговой сети «Фея»

Фактор	Описание воздействия
Жизненный цикл рынка	Привлекательность рынка приводит к появлению все большего числа конкурентов и ужесточения конкуренции между ними. В надежде привлечь большее число потребителей торговые предприятия снижают цены и расширяют ассортимент товаров и дополнительных услуг, повышается качество товаров, покупатели становятся более избрательными
Сегмент покупателей	Покупатели с уровнем доходов до 15 тыс. р. (средний и ниже среднего уровень доходов), преимущественно женщины в возрасте от 35 лет. Чувствительны к цене, основной мотив выбора места покупки товаров - уровень цен, широта ассортимента, время работы, атмосфера магазина и уровень обслуживания. Факторы средней значимости – комплекс дополнительных услуг, длина очереди
Степень доминирования предприятия на рынке	Средняя конкурентная позиция, что определяет основными методами конкурентной борьбы удешевление или дифференциацию товаров, сохранение существующей доли рынка и по возможности ее увеличение
Потенциал предприятия	Положительные стороны: низкий уровень издержек обращения среди конкурентов, прочные взаимосвязи с поставщиками, хорошая репутация. Минусы: недостаточность кадровых ресурсов, не слишком хорошо развита рекламная сфера

Источник: составлена автором.

Таким образом, базовую конкурентную стратегию предприятия можно определить как лидерство по издержкам. Конкурентная стратегия исходя из доли рынка определяется как претендент на лидерство, основная задача которого занять лидирующее положение на рынке с использованием атакующих стратегий.Исходный момент формирования стратегии - определение миссии и постановка глобальных качественных целей и параметров деятельности, которые фирма должна достичь в будущем.

Миссия - это главная цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью; она включает в себя как внутренние (например, повышение производительности), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности, выражая таким образом суть того успеха, которого должна добиться организация[21, c.19].

В таблице 26 представлены миссия и цели торговой сети «Фея». Цели - результаты и последствия, желательные для организации.

Таблица 26

Миссия и цели торговой сети магазинов «Фея»

Миссия и цели предприятия	Описание
Миссия	Твердо закрепиться на рынке бытовой химии, парфюмерии и косметики в г.Шуя и Ивановской области.
Главная цель предприятия	Обеспечение максимально возможного объема прибыли в процессе купли-продажи, при которой удовлетворение спроса и достижение превосходства на рынке является фактором достижения цели.
Промежуточные цели	Максимизация прибыли предприятия Увеличение доли рынка Удовлетворение требований покупателей. Обеспечение роста продаж. Изучение потребительского спроса. Повышение производительности труда работников Эффективное использование всех ресурсов предприятия Максимальное снижение издержек обращения

Источник: составлена автором.

Стратегия доминирования в издержках предъявляет определенные требования к ресурсам предприятия. Поэтому для разработки мероприятий по реализации конкурентной стратегии и повышению конкурентоспособности предприятия необходимо их учесть. В таблице 27 представлены общие требования к ресурсам предприятия «Фея» и пути их обеспечения

Таблица 27

Общие требования стратегии низких издержек к ресурсам торговой сети магазинов «Фея» и пути их обеспечения

Требования	Пути обеспечения
Жесткий контроль за уровнем издержек	Снижение закупочных цен (скидки поставщиков) путем реформирования договорных отношений с поставщиками
Четкая организационная структура и ответственность	Создание системы обучения персонала, проведение тренингов для руководителей
Частные и детальные контрольные отчеты	Разработка и внедрение системы управления товарными запасами
Стимулирование на основе четких количественных показателей	Установление системы нормирования труда и нормативов производительности для каждой из групп работников Разработка системы стимулирования и мотивации персонала

Источник: составлена автором.

- совершенствование системы управления запасами

- обеспечение высокого качества обслуживания покупателей (путем создания системы обучения персонала)

-обеспечение большего внимания рекламной деятельности организации

-улучшение атмосферы магазинов,

Результатом выполнения указанных решений по повышению конкурентоспособности будут:

-поддержание низкого уровня издержек обращения;

-рост товарооборота;

-увеличение суммы прибыли и уровня рентабельности;

Необходимо определить те мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия, которые потребуют единовременных затрат на их осуществление:

1) обучение персонала с целью обеспечения высокого качества обслуживания покупателей;

2) повышение освещенности торгового зала магазина и замена стеклянных поверхностей витрин.

Таблица 28

Расчет единовременных затрат

Обучение персонала	Необходимо будет провести 3 тренинга для кураторов торговых точек, чтобы они потом смогли донести информацию до продавцов. Стоимость группового тренинга = 3 000 рублей.	9 000 рублей
Повышение освещенности торгового зала магазина	Необходима замена 53 ламп в световом оборудовании зала, стоимость одной лампы дневного света= 22 рубля. Замена верхнего стекла у 81 витрины, одно стекло размером 100х35 см стоит 160 рублей.	1 166 рублей – затраты на замену ламп; 12 960 рублей- затраты на обновление витрин
ИТОГО	23 126 рублей

Источник: составлена автором на основе полученных данных.

Применение данным мер, как видим из расчетов в таблице 28, не является столь затратным для масштабов данной организации. Вследствие, мы имеем хорошо информированный персонал и приятную атмосферу в торговых точках магазинов «Фея», эти методы положительно влияют на конкурентоспособность предприятия.

Далее рассмотрим экономический эффект от внедрения стальных предложенных мероприятий.

3.2. РАСЧЕТЫ ЗАТРАТ НА ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ПРЕДЛАГАЕМЫХ РЕШЕНИЙ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

С целью улучшения управления запасами и повышения их оборачиваемости руководству «Феи» необходимо осуществлять планирование и контроль уровня товарных запасов. Для этого нужно определять оптимальный уровень запасов, что предполагает выполнение двух условий:

- запасы должны быть достаточными для поддержания товарооборота на запланированном уровне;

- следует избегать излишних запасов, вызывающих необоснованную иммобилизацию средств и влияющих на снижение коэффициента оборачиваемости.

Оптимальная величина запасов находится между этими крайними точками. Планирование оптимальной величины запасов может осуществляться путем построения модели экономически обоснованного размера заказа.

Для того чтобы определить, какой товарной группе (товарной позиции) необходимо уделить основное внимание при планировании и контроле запасов, можно использовать метод АВС-анализа [19].

Для этого необходимо определить удельный вес каждой товарной группы в общем объеме реализации, а затем распределить данные товарные группы по трем категориям: А, В и С. В категорию А войдет продукция с наибольшим удельным весом от общей реализации (около 70-80%), далее формируется категория В (около 10-20%), оставшаяся часть входит в категорию С. Рассмотрим товарные группы которые пользуются наиболее частым спросом это СМС (стирающие моющие средства), репелленты, средства для и после загара (в связи с началом летнего сезона), средства личной гигиены.

Данные об объеме товарооборота по отдельным товарным группам торговой сети магазинов «Фея» представлены в диаграмме.

Рис.17 Реализация продукции по товарным группам за май-сентябрь 2012 года.

Результаты группировки реализуемой продукции представлены в таблице 29.

Таблица 29

Группировка реализованной продукции по категориям А, В и С

Категория А	Удельный вес, %	Категория В	Удельный вес, %	Категория С	Удельный вес, %
СМС (стирающие моющие средства)	27,3	Парфюмерия	11,3	Средства для и после загара	5,3
Средства личной гигиены	34,8	Косметика	8,8
Репелленты	12,5
Итого по категории А	74,6	Итого по категории В	20,1	Итого по категории С	5,3

Источник: составлена автором на основе полученных данных.

Проведенный АВС-анализ реализованной с мая по сентябрь 2012 года продукции позволяет сделать вывод о том, что 74,6% товарооборота торговой организации «Фея» приходится всего на 3 товарные группы (СМС (стирающие моющие средства), средства личной гигиены, репелленты). Удельный вес категории В к общему объему реализации составил 20,1% и С – 5,3%. Из этого следует, что основное внимание при управлении запасами на данном предприятии должно уделяться продукции категории А, на которую приходятся основные инвестиционные затраты, и поэтому запасы товарных групп именно данной категории в наибольшей степени подходят для применения количественных приемов. В отношении категории В также могут использоваться количественные методы, однако не столь подробные, как методы, применяемые для категории А. На практике считается нормальным, что на 10-15% хранимых запасов приходится 70-80% общих расходов на закупки. Если рассмотреть ситуацию с другой стороны, то на 70-80% хранимых ценностей приходится около 10% общих затрат. Поэтому управление затратами на закупки становится гораздо более легким, если основное внимание уделять относительной небольшой части запаса[46].

Используем методику управления товарными запасами торговой организации «Фея» для одной товарной позиции, входящей в группу «стирающих моющих средств» из категории А –Стп Аистенок 1,8 кг. стоимостью 114 рублей (детский универсальный порошок, производитель Аист (Россия)).

Исчисление оптимального размера заказа основывается на составлении таблицы расчета ожидаемой стоимости партии при ее альтернативных размерах. Для ее составления используем следующую информацию, полученную из данных управленческого учета:

- объем реализации порошка – 1920 коробок;

- стоимость 1 коробки порошка–114руб.;

- расходы по оформлению одного заказа – 250 руб.

- стоимость хранения одной упаковки (8 шт. коробок)– 15% от стоимости, т.е. 136 руб. (114х8 х 0,15).

Таблица совокупной стоимости заказов различной величины будет выглядеть следующим образом (таблица 30).

Таблица 30

Расчет оптимальной величины закупаемой партии

Показатели	Альтернативы размера заказа, кол-во листов

1. Средний размер запаса*
2. Количество заказов, обеспечивающее необходимую потребность в товаре**
3. Годовая стоимость хранения запаса (п.1/8 х 136 руб.***)
4. Годовая стоимость оформления запаса (п.2 х 250 руб.****)
5. Совокупные расходы по оформлению и хранению заказа (п. 3 + п.4)
* При условии равномерной реализации товара средний размер запаса (п.1) равен половине размера заказанной партии товара. Рассчитывается путем деления необходимого количество товара (1920 коробок порошка) на размер заказа. * 136 руб. – стоимость хранения упаковки товара. **** 250 руб. – расходы на оформление одного заказа.

Источник: составлена автором.

В соответствии с произведенными расчетами, оптимальным является заказ размером 192 коробки, поскольку в сравнении с другими альтернативами оформление заказа в данном объеме и его последующее хранение потребует от торговой сети «Фея» минимальных затрат (4514руб.).

В настоящее время данный вид порошка закупается 3 раза в год партиями 640 коробок. Как показали расчеты, совокупные расходы по оформлению и хранению заказа составляют 6190 руб. Следовательно, при изменении размера закупаемой партии и закупке порошка 5 раз в год фирма получит экономию в размере

Э = 6190– 4514= 1676 руб.

Учитывая, что рассмотренная методика управления запасами может быть применена к целому ряду товарных позиций, входящих в категорию А, экономический эффект от данного мероприятия для торговой организации может быть значительно большим.

Что касается рекламной кампании, ее задачами являются:

-формирование у потребителя определённого уровня знаний о предлагаемых предприятием товарах;

-побуждение потребителя совершить покупку именно в магазинах «Фея»

Основное предложение по реализации этих мер является замена висящих над головами покупателя демо-панелей, на стоящие на витринах яркие демо-панели. Такая замена сыграет положительную роль и в атмосфере магазина, так как такие демо-панели будут интереснее покупателям и давать больше информации,а следовательно и увеличивать спрос на рекламируемый товар.

Расчеты по затратам на замену демо-панелей представлены в таблице 31.

Таблица 31

Расчет затрат на замену демо- панелей

Место размещения	Количество демо- панелей	Стоимость одной демо-панели, руб.	Стоимость одного вкладыша с рекламной информацией, руб.	Общая стоимость, руб.
23 филиала торговой сети «Фея»			3,5	(129+3,5)х96 =12720

Источник: составлена автором на основе полученных данных.

Анализируя данные таблицы можно сделать вывод о том, что бюджет на данный вид рекламы составит 12720 руб.

Таблица 32

Экономическая эффективность рекламных мероприятий

Наименование показателя	Сумма, тыс. руб.
Затраты на рекламу	12,72
Предполагаемый рост объема продаж, %
Объем продаж средний в месяц до реализации сбытовой политики, тыс. руб.
Период, в течение которого планируется увеличить объем продаж, мес.

Источник: составлена автором.

Эффективность рекламной компании контролируется и оценивается ежемесячно на основе заполнения определенных форм отчетности.

Определим дополнительный товарооборот приносимый организации за счет рассматриваемой формы рекламы, который рассчитывается по формуле:

Тд = Тс х П хД / 100, (1)

где: Тд – дополнительный товарооборот под воздействием рекламы (в стоимостном выражении); Тс – среднедневной товарооборот до рекламного периода (в стоимостном выражении); П – прирост среднедневного товарооборота за рекламный и послерекламный период (в %); Д – количество дней учета товарооборота в рекламный и послерекламный период (в днях)[8,c.89].

Тс=8917/31=287,6(тыс.руб.)

П=2%

Д=122 (дн.)

Тд=287,6*2*122/100

Тд=701,7 (тыс. руб.)

Об экономической эффективности рекламы можно также судить по тому экономическому результату, который был достигнут от применения рекламного средства. Его можно рассчитать по формуле:

Э = (Тд * Нт) / 100 – (Уп + Уд), (2)

где Э — экономический эффект рекламы; Тд — дополнительный товарооборот под воздействием рекламы; Нт — торговая надбавка на товар, в % к цене реализации; Уп — расходы на рекламу; Уд — дополнительные расходы по приросту товарооборота[8,c.90].

Э=701,7*2/100-12,72

Э=1,314(тыс.руб.)

Данное мероприятие увеличит товарооборот на 1,314(тыс. руб.)

Эффективность затрат на вышеуказанные мероприятия по совершенствованию мотивации может быть определена также с помощью показателя рентабельности:

Р = (Э / Зр) х 100%, (3)

где Э – экономический эффект от внедрения мероприятий, руб.,

Зр – затраты на реализацию, руб.[3, c.132].

Р=(1676 /4514) х 100%,

Р=37,1% -экономическая эффективность от внедрения системы управления запасами;

Р=(1,314/12,72) х 100%,

Р=10,3% - экономическая эффективность от проведения мероприятия по рекламе, следует отметить,что со второго месяца рентабельность увеличиться, так как затрат на демо-панели не будет.

Итак, в результате анализа конкурентоспособности торговой сети магазинов «Фея» был выявлен ряд недостатков, что позволило разработать мероприятия по ее совершенствованию.

Предлагаемые мероприятия:

- совершенствование системы управления запасами;

- обеспечение высокого качества обслуживания покупателей (путем создания системы обучения персонала);

-обеспечение большего внимания рекламной деятельности организации;

-улучшение атмосферы магазинов.

Результатом выполнения указанных решений по повышению конкурентоспособности будут:

-поддержание низкого уровня издержек обращения;

-рост товарооборота;

-увеличение уровня рентабельности.

Расчет социально-экономического эффекта от реализации проектов показал рост товарооборота и увеличение уровня рентабельности. Это доказывает, что они являются эффективными как в экономическом, так и социальном плане.

Таким образом, можно сделать однозначный вывод – проект совершенствования системы конкурентоспособности для торговой организации «Фея» рентабелен и будет способствовать улучшению торгово - технического процесса и конкурентоспособности фирмы на потребительском рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, конкуренция и конкурентная борьба в настоящее время являются главным содержанием функционирования экономической системы, базирующейся на рыночных механизмах. Так, одни авторы под конкуренцией понимают соперничество отдельных юридических или физических лиц (конкурентов), заинтересованных в достижении одной цели. Другие авторы понимают конкуренцию как соперничество или борьбу между двумя более или менее четко обозначенными соперниками, способность обеспечить предложение по сравнению с конкурирующей компанией. Конкуренция может быть внутриотраслевой и межотраслевой, ценовой и неценовой. Суть конкурентной борьбы состоит в улучшении или сохранении позиции предприятия на рынке.

Конкурентоспособность – уровень преимущества или отставания фирмы, предприятия, организации по отношению к другим участникам-конкурентам.

Методологически неразрывно связанной с решением проблемы повышения конкурентоспособности организации является непосредственно оценка ее конкурентоспособности, поскольку только на основе такой оценки могут быть сделаны выводы о степени конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.

Наиболее известные на сегодняшний день модели и методы оценки конкурентоспособности товара и предприятия можно разделить на две группы аналитические и графические методы (матрица БКГ, модель «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции», матрица Портера, метод «многоугольник конкурентоспособности предприятия», метод рейтинговой оценки, оценка на основе расчета доли рынка, метод оценки конкурентоспособности на основе потребительной стоимости,метод оценки на основе теории эффективной конкуренции и др.).

Организации нужны стратегии повышения конкурентоспособности, чтобы знать, как достичь поставленных целей и как выполнить миссию организации. Определяющими элементами стратегии являются решения о размещении ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, создание длительных конкурентных преимуществ. Центральным моментом в стратегической ориентации предприятия является выбор базовой стратегии конкуренции. Портер М. по соотношению масштаба конкуренции и типа конкурентного преимущества выделил три базовые стратегии конкуренции:лидерства по издержкам; дифференциации; фокусирования на издержках или дифференциации. Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой: стратегии лидера рынка; стратегии претендента на лидерство; стратегии последователя; стратегии обитателя ниши (нишера).

Обычно процедуру формулирования стратегии и выбора альтернатив составляют следующие этапы: оценка существующей стратегии; собственно фаза формулирования; планирование риска; выбор стратегических альтернатив.

В данной работе была проанализирована внутренняя и внешняя среда организации. Путем анкетирования и наблюдения было выявлено что основной целевой сегмент торговой сети «Фея» покупатели с уровнем доходов до 15 тыс. р., преимущественно женщины в возрасте от 35 лет, для которых основным мотивом выбора места покупки хозяйственных товаров является уровень цен, широта ассортимента, уровень обслуживания и атмосфера магазина.

Далее был сделан вывод,что для повышения конкурентоспособности магазинов необходимо в первую очередь: улучшить атмосферу некоторых точек торговой сети, повысить уровень обслуживания и квалификации персонала, сокращать длину очередей, снижать цены.

Сильными сторонами торговой сети «Фея» являются: удобное место расположение, индивидуальный подход к клиентам, опыт работы на рынке города, предлагаемый ассортимент продукции (бытовая химия, парфюмерия, косметика), ценовая политика, наличие выгодных акций.

Среди слабых сторон организации можно отметить отсутствие сайта фирмы и его информативность, отсутствие системы скидок, удобства оплаты банковской картой и качество оказываемых услуг, а точнее не всегда вежливое обслуживание продавцов.

Базовую конкурентную стратегию предприятия можно определить как лидерство по издержкам. Конкурентная стратегия исходя из доли рынка определяется как претендент на лидерство, основная задача которого занять лидирующее положение на рынке с использованием атакующих стратегий.

С учетом выбранной конкурентной стратегии, требований, которые она предъявляет к торговому предприятию, и основываясь на поставленные ранее цели и проведенный анализ деятельности «Феи»,предлагаются управленческие решения по повышению конкурентоспособности предприятия: совершенствование системы управления запасами, обеспечение высокого качества обслуживания покупателей,обеспечение большего внимания рекламной деятельности организации, улучшение атмосферы магазинов,

Результатом выполнения указанных решений по повышению конкурентоспособности будут: поддержание низкого уровня издержек обращения, рост товарооборота, увеличение суммы прибыли и уровня рентабельности.

Единовременных затрат на их осуществление требуют обучение персонала, повышение освещенности торгового зала магазина и замена стеклянных поверхностей витрин, на осуществление этих мер следует затратить 23 126 рублей.

С целью улучшения управления запасами и повышения их оборачиваемости руководству «Феи» необходимо осуществлять планирование и контроль уровня товарных запасов. Для этого был определен оптимальный уровень заказа стирального порошка «Аистенок», экономия от расчетов данной позиции составила 1676 рублей в год. Учитывая, что рассмотренная методика управления запасами может быть применена к целому ряду товарных позиций, экономический эффект от данного мероприятия для торговой организации может быть значительно большим.

Дополнительный товарооборот приносимый организации за счет рассматриваемой формы рекламы составил 2018,2 тыс. руб. в год,

Таким образом, можно сделать однозначный вывод,что предложенные мероприятия по улучшению конкурентоспособности оптово-розничной торговой организации «Фея» рентабелен и рекомендован для дальнейшего внедрения.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Абаева, Н. П. Конкурентоспособность организации / Н. П. Абаева, Т. Г. Старостина; под ред. Т. Г. Старостиной. – Ульяновск: УлГТУ, 2010. – 91 с

2. Абрамов В. Управление конкурентоспособностью экономических систем // Маркетинг. - 2008. - С. 19-25.

3. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, ее стратегия и практика / Г.Л. Азоев. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. – 208 с.

4. Андрианов, В.А. Конкурентоспособность России в мировой экономике / В.А. Андрианов // Экономист. – 2011. – № 10. – С. 33 – 42

5. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф; под ред. Л.И. Евенко; пер. с англ. – М.: Экономика. 2009. – 519 с.

6. Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг. - 2008. - №4. - С.25-38.

7. Багиев, Г.Л. Основы маркетинговых исследований: учеб. пособие / Г.Л. Багиев, И.А. Аренков. – СПб.: Изд-во СПб. УЭФ, 2010. – С. 56

8. Баландин Е. Региональная торговля: Специфика продвижения магазинов // Современная торговля. - 2009. - №10. –С. 87-90.

9. Баумгартен, Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции / Л.В. Баумгартен // Маркетинг в России и за рубежом. – 2012. – № 4 – С.48.

10. Белобрагим, В.Я. Региональная экономика: проблемы качества / В.Я. Белобрагим. – М.: АСМС, 2011. – С. 26.

11. Блинов, А.О. Имидж организации как фактор конкурентоспособности / А.О. Блинов, В.Я. Захаров // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 4. – С. 35 – 43.

12. Богомолова, И.П. Анализ формирования категории конкурентоспособности как фактор рыночного превосходства экономических объектов / И.П. Богомолова, Е.В. Хохлов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2010. – № 1 (45). С. 113 – 119

13. Бочарова Т. Как повысить конкурентоспособность организации? // Управление персоналом. - 2012. - №4. - С.38-39.

14. Васильева, З.А. Иерархия понятий конкурентоспособности объектов рынка / З.А. Васильева // Маркетинг в России и за рубежом. – 2010.– № 2(52). –С. 83 –89.;

15. Воронов, А. Конкуренция в ХХI веке / А. Воронов // Маркетинг. – 2011. – № 5. – С. 16 – 24;

16. Воронов А., Гусько К. Фомы и методы неценовой конкуренции в современных условиях хозяйствования // Маркетинг. - 2012. - №3. - С.17-21.

17. Гельвановский, М.И. Конкурентоспособность в микро-, мезо- и макроуровневом измерениях / М.И. Гельвановский, В. Жековская, И. Трофимов // Российский экономическийжурнал. – 2008. – № 3. – С. 67–68.

18. Гончаров, В.В. Руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. – В 2 т. – М.: МНИИПУ, 2009. – 720 с.

19. Голубков Е.П. Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе - http://www.marketing.ru/index34.html

20. Завялов, П.С. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Ю.Г. Быченко, В.И. Понюк; под ред. Ю.Г. Быченко. – Саратов: Поволжская академия государственной службы им. П.А. Столыпина, 2012. – 156 с.;

21. Захаров А.Н. Экономическая сущность и механизмы повышения конкурентоспособности предприятия. (Мировой опыт) // Внешнеэкономический бюллетень. - 2009. - №4. - С.11-20.

22. Кураков, Л.П. Большой толковый словарь экономических и юридических терминов / Л.П. Кураков, В.Л. Кураков. – М.: Вуз и школа, 2011. – 720 с.; Картер, Г. Эффективная реклама / Г. Картер. - М.: Прогресс, 1998. – 256с

23. Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг. - Учеб. пособие. - М.: Юрайт-Издат, 2009. - 335

24. Мансуров, Р.Е. Об экономической сущности понятий "конкурентоспособность предприятия" и "управление конкурентоспособностью предприятия" / Р.Е. Мансуров // Маркетинг в России и за рубежом. – 2010.– № 2 (25).–С. 91 – 94;

25. Островский, Г. Конкурентоспособность предприятия как объект управления / Островский Г. // Консультант директора. – 2011. – № 20. – С. 34 – 36;

26. Павлова Н.Н. Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности магазина (сервиса) // Маркетинг в России и за рубежом.-2009.-№1.- С.120-123;

27. Панов, А.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов / А.И. Панов, И.О. Коробейников. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 285с.

28. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 454 с.;

29. Речмен Д. ДЖ, Мескон М.Х., Боуви К.Л., Тилл Дж.В. Современный бизнес: Учебник в 2 т. - М.: Республика, 2009. - Т.2: 479 с.;

30. Рынок: Бизнес. Коммерция. Экономика: толковый терминологический словарь. – М.: Информационно-внедренческий центр, 2009.-№4.-С.24-31;

31. Сальникова Н.И. Конкурентоспособность компании - результат эффективной кадровой политики // Мотивация и оплата труда. - 2008. - № 2 http://grebennikon.ru/article-6at3-147.html;

32. Синько, В.И. Конкуренция и конкурентоспособность: основные понятия / В.И. Синько // Стандарты и качество. – 2010. – № 4. – С. 54 – 59;

33. Селезнев, А.З. Конкурентные позиции и инфраструктура рынка России / А.З. Селезнев. – М.: Юристъ, 2009. – 384 с.;

34. Соловьева В. Сети уверенно лидируют // Российская торговля. - №7-8. - 2012. - С.79;

35. Томпсон, А. А. Менеджмент: концепции и ситуации / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. – М.: ИНФРА-М, 2009.-510c;

36. Управление организацией: Учебник / Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румямцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 669 с.;

37. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: Россия и мир. 1992-2015. - М.: ЗАО "Изд-во "Экономика", 2010. - 606 с.;

38. Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность: Учебник. - М.: ЗАО "Изд-во "Экономика", 2010. - 504 с.;

39. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 312 с.;

40. Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособности организации: учеб. пособие / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Изд-воЭКСМО, 2009. – 544 с.;

41. Филисофова, Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям "Менеджмент", "Экономика" / Т.Г. Философова, В.А. Быков; под ред. Т.Г. Философовой. – М.: ЮНИ-ТИ-ДАНА, 2010. – 271 с.;

42. Ходяченко В.Б. Маркетинг: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во С. - Петерб. Ун-та, 2008. - 264 с.

43. Шальминова, А. С. Инновационное бизнес-планирование развития приоритетной отрасли. Автореф. к-та экон. наук / А. С. Шальминова. – Казань: Изд-во КФЭИ, 2009.-123с.;

44. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. – СПб.: Питер, 2009. – 240 с.;

45. Шкардун В. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия // Маркетинг. - 2008. - №1. - С.38-59.;

46. Чернова, Т.В. Оценка конкурентоспособности регионов РФ // Управление экономическими системами: электрон. науч. журн. / Кисловодский институт экономики и права - [Электронный ресурс]. - Киров: ООО "Международный центр научно-исследовательских проектов", 2007. -№ 2 (10). - http://uecs.mcnip.ru.;

47. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем", изд-во "ГНОМ-ПРЕСС", 2008. - 384 с.

48. Официальный сайт торговой сети «Фея» - http://feya37.ru/

⇐ Предыдущая 12

Воспользуйтесь поиском по сайту: