 |
Во внутреннем маркетинге происходит своего рода товарообмен
|
|
|
|
Управление стоматологической клиникой сегодня.Часть 3
В.В. Бойко
Академик международной Балтийской педагогической академии, чл.-корр. Петровской академии наук и искусств, доктор психологических наук, профессор, заведующий кафедрой психологии и медицинской деонтологии СПб Института стоматологии, Председатель секции СтАР «Психология в стоматологии».
Внутренний маркетинг и команда.
Напомним: внутренний маркетинг создаёт все условия для персонала, при которых он может работать на за заданном уровне качества услуг - лечения и сервиса:
1) обучает и повышает квалификацию персонала,
2) присваивает врачам, администраторам и ассистентам внутренние категории,
3) внедряет и контролирует исполнение должностных обязанностей, инструкций и алгоритмов поведения контактного персонала,
4) вводит стандарты сервиса и контролирует их исполнение,
5) по согласованию с персоналом вводит систему штрафных санкций и поощрений за работу на заданном уровне качества лечения и сервиса,
6) контролирует по заявленным показателям работу персонала на всех этапах предоставление услуг,
7) предоставляет персоналу качественное («продаваемое») документно-информационное сопровождение клиентов от «входа» до «выхода», которое позволяет на современном уровне взаимодействовать с получателями услуг,
8) заботится о поддержании хорошего психологическом климате в коллективе,
9) предлагает сотрудникам привлекательный социальный пакет.
Какие из перечисленных аспектов внутреннего маркетинга реализуются в практической деятельности большинства клик?
Наш опыт работы с клиниками показывает, что, к сожалению, чаще всего обозначенные факторы, от которых зависит прогресс и конкурентная способность частных предприятий, находятся на ранних стадиях формирования. Как выразился один главный врач клиники, обратившийся за помощью в организации внутреннего маркетинга: «У нас полный бардак в этом отношении».
|
|
|
Усилиями внутреннего маркетинга для успешной клиники надо создать три опоры, при наличии которых можно вести речь о ее конкурентных преимуществах:
1)Профессионально разработанные документы-регуляторы поведения персонала:
должностные обязанности, стандарты сервиса, инструкции по взаимодействию с клиентами, алгоритмы поведения в типичных и нетипичных ситуациях).
До сих пор многие клиники не имеют комплекта таких документов, либо они плохо составлены, либо не используются положенным образом.
2)«Продаваемое» Документно-информационное сопровождение клиентов от «входа» до «выхода». ЭтоДоговор, анкета о здоровье, информированные добровольные согласия, памятки, упреждения дискомфортов после лечения, гарантийные талоны, буклеты по проблемам клиентов, визитки, внутренняя реклама.
Эти документы во многих клиниках не в полной мере соответствуют юридическим требованиям, нарушают права потребителей услуг, плохо оформлены, не задействованы в повседневной практике докторов и администраторов. В этом смысле документы сопровождения – не продаваемый продукт, они не побуждают клиентов включать их в вывод «стоимость услуг в клинике – оправдана».
Руководители клиник не считают нужным усовершенствовать действующие документы сопровождения, типичные возражения: «У нас это есть», «Нам это разработал юрист». (См. о недостатках документов сопровождения том I«Клиника – под ключ»).
3)Комплексную систему повышения профессионального уровня стоматологов, администраторов и ассистентов.
В такую систему входят:
|
|
|
ü Корпоративное обучение персонала, позволяющее всем участникам передней линии одновременно подниматься по ступеням профессионального мастерства в аспекте общения с клиентами.
Вместо коллегиального обучения с участием всего контактного персонала, в клиниках периодически раздельно проводятся кратковременные семинары с администраторами и докторами. При этом ведут занятия специалисты разного уровня, порой очень низкого. Пригласили одного ведущего, через пару лет другого – может, скажет что-то особенно ценное.
Такой подход к обучению персонала не адекватен современным тенденциям развития частных клиник – здесь решающее значение имеет работа командой, которая сопровождает клиента на всех этапах поучения услуг «входа» до «выхода».
ü Оценка профессиональных достижений сотрудников на основе объективных и многоаспектных показателей. Обычно применяются субъективные критерии и не систематизированные показатели эффективности общения с клиентами докторов, администраторов и ассистентов. (См. том IX «Отбор, обучение, контроль и оплата работы персонала)».
ü Присвоение внутренних категорий участникам передней линии с установлением уровня оплаты труда. Это стимулирует сотрудников постоянно поддерживать достигнутый профессиональный уровень. Вместо присвоения категорий, используются неэффективные системы оплаты труда, например, оклады, оплата с учетом стажа работы в клинике и др. (См. том IX «Отбор, обучение, контроль и оплата работы персонала)».
Вместо создания для персонала условий эффективной работы, некоторые руководители по совету неграмотных тренеров нацеливают внутренний маркетинг на регулярное получение статистик:
• Сколько пациентов позвонило,
• Сколько записалось на прием,
• Сколько обратилось повторно.
Рецепт:
Не увлекайтесь подобной статистикой, введение которой якобы поможет вам повысить продажи, увеличить поток клиентов. Такая бухгалтерия не позволяет увидеть причины снижения или увеличения контролируемых показателей.
Рост коммерческих показателей эффективности клиники и ее конкурентная способность обусловлены не обозначенной выше статистикой, а факторами внутреннего маркетинга, которые должны стать предметом внимания управленцев и от которых их стараются увести непрофессиональные тренеры.
Во внутреннем маркетинге происходит своего рода товарообмен
(потому это маркетинг):
|
|
|
