Понятие и формы власти руководителя.

Власть – способ-ть или возм-ть распоряжаться чем-либо, действиями кого-либо.Формы: 1) Статусная: приобретается благодаря положению человека в орган-ной структуре, делегируется сверху вниз. статусная власть опред-ся должностью.2) Личностная власть опред-ся личными кач-ми индивидуума (квалиф-ция, уровень знаний, авторитет, привлекательность), передается снизу вверх объектами социального взаимодействия.Статусная власть должна подкрепляется личностной, власть предоставляет рук-лю возм-ти удовлетворять потреб-ти персонала (в реал-ции норм поведения, в эмоциональной реал-ции, матер-ной, духовной и т.д.).Осн. ФОРМЫ ВЛАСТИ:1) Власть наказания – реал-ся через уверенность персонала, что рук-ль может лишить человека чего-либо актуально-важного. Не формирует трудовое поведение (ограничивает), большие затраты на содержание репрессивного аппарата, большие средства на сбор инф-ции, эфф-но пока персонал боится, неблагоприятный психол-кий климат в кол-ве.2) Власть вознаграждения - подчиненный верит, что рук-ль может удовлетворить какие-либо его потреб-ти. Нужны ресурсы, прежде всего, фин-е.3) Власть примера (эталонная власть) - построена на особых отношениях объекта воздействия к субъекту влияния, готов подчиняться, чтоб получить поощрение субъекта.Сильное влияние, но у субъекта (лидера) д.б. особые хар-ки, которые необ-мо постоянно поддерживать.4) Экспертная власть - основана на обладании субъектом опред-го набором умении, навыков, которые явл-ся привлекательными для объекта влияния, объект верит, что эти знания способны привести к успеху орг-ции.5) Манипулирование – «власть лисы» - субъект власти в процессе воздействия на объект испол-ет элем-ты хитрости, обмана. Добивается необх-го поведения без осознания объектом влияния истинных целей формир-ия его влияния.6) Через разъяснение, убеждение 10. ФОРМИРОВАНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА И МЕТОДЫ ЕГО ОЦЕНКИ. Стиль упр-ия - способ поведения менеджера, реализуемый через систему методов и приемов упр-ия и определяющие хар-р отношений между рук-лем и подчиненным (определяется приемами, методами воздействия на персонал, особенностями взаимоотношений).КЛАССИФИКАЦИЯ: Курт Левин1. Авторитарный (полное сосредо-ние власти в руках рук-ля)а) жесткое – безоговорочное подчинение, рук-ль абсолютный диктатор, раб-ки не участвуют в принятии решений, решения рук-ля не осуждаются, а выполняются, любое отклонение от принятых решений наказуемо. б) мягкий – чисто формально интересуется, мнение персонала. Низкий уровень управления, используют недостаточно компетентные рук-ль, который пытается самоутвердиться, либо обладающий гипертрофильным мнением о своей власти. 2. Демократический - строится на предоставлении подчиненным принимать участие в принятии решений, для этого работник д.б. в курсе проблем ситуации за пределами орг-ции. Окончательное решение принимает рук-ль и несет полную ответ-ть за результаты.«-» длител-е принятие реш-я, если низкая квалиф-ция персонала «+» мобилизация потенциала персонала.3. Либеральный - подчиненным предоставляется право не только участвовать в подготовке решения. Но решения принимаются коллективно, рук-ль в роли координатора. Раб-ки принимают решения и контролируют свою собственную деят-ть. Возможно при очень высоком уровне ответ-ти исполнителя (пр.: семейные пр-ия, пр-ия в которых работают собственники).В. Врум и Ф. Йеттон A - решения принимаются руководителем полностью самостоятельно на основе имеющейся у него информации B - руководитель принимает решение полностью самостоя-тельно, использую информ-ию, предоставленную подчиненными. C - решения принимаются руководителем с учетом или без учета мнений подчиненных, высказываемых ими в процессе непосредственного общения. D - подчиненные обладают необходимым уровнем квалификации, в процессе совместного обсуждения вырабатывается решение, предоставляют его руководителю, который принимает решение. E - решение принимается группой на основе альтернатив, обсуждаемых внутри группы, а руководитель выполняет роль координатора работ. 11.Ситуационные модели стиля руководства

Сит мод стиля рук-ля предусм. учет третьей переменной, характеризующей ситуацию, в кот. осуществляется выбор стиля / группы факторов:

1. Организац. факторы: наличие ясных и четких целей, особенности организационной структуры.2.Хар-ки решаемых задач: степень их структурированности, качество формулировки заданий.3.Хар-ки подчиненных: опыт, квалифик, спос-ти, потребности, уверенность в себе, внутренняя удовлетворенность.4. Особенности руководителя: профессионализм, подготовка.5. атмосфера в коллективе, отношения подчиненных к менеджеру.Одна из наиболее известных ситуационных теорий лидерства принадлежит американским исследователям Полю Херси и Кену Бланшару. Она получила название теории жизненного цикла. В качестве сит фактора в используется уровень зрелости персонала(наличие знаний, умений, опыта, навыков) и его псих. настрой (готовность нести ответственность, степень заинтересованности). четыре варианта уровня зрелости:

– M₁ – низкий уровень зрелости перс. Работник неспособен и не готов выполнять поставленную задачу;– М₂ – умеренно низкий уровень зрелости. Работник неспособен, но проявляет готовность выполнять задачу;– М₃ – относительно высокий уровень зрелости Работник способен, но не готов выполнять задачу;– М₄ – высокий уровень зрелости. Работник способен и готов выполнять поставленную задачу.В зависимости от уровеня зрелости работников, рук-ль подбирает необходимый стиль управления. Стили характеризуются сочетанием в поведении руководителя действий, ориентированных на результаты и на персонал.

 

Стиль S₁ – директивный -Руководитель вынужден четко регламентировать, направлять и строго контролировать деятельность работников, S₂ – обучающий – соответствует работе с персоналом, обладающим умеренно низкой степенью зрелости. Стиль S₃ – стимулирующий – эффективен в условиях работы с персоналом с относительно высоким уровнем зрелости. Подчиненные обладают квалиф-ей, соотв уровню решаемой задачи, однако недостаточно мотивир. S₄ – делегирующий – используется в отношении высокомотивированного персонала, обладающего высокой степенью зрелости,полная самост работника. Ситуационная модель принятия решений, разработанная американскими учеными Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, предусм классифик стилей в соответствии со степенью участия подчиненных в процессе выработки и принятия решений.пять управленческих стилей, применяемых в условиях конкретной ситуации.1. Стиль А – решение принимается руководителем полностью самостоятельно, на основе имеющейся у него информации.2. Стиль В – руководитель принимает решение полностью самостоятельно, используя информацию, предоставляемую ему подчиненными.3. Стиль С – решение принимается руководителем с учетом или без учета мнений подчиненных, высказываемых ими в процессе непосредственного общения с руководителем.4. Стиль D – решение принимается руководителем с учетом или без учета предложений подчиненных, обладающих необходимым уровнем компетенции по данному вопросу, вырабатываемых в процессе совместного обсуждения в группе.5. Стиль Е – решение принимается группой на основе консенсуса, исходя из альтернатив, вырабатываемых группой в процессе совместного обсуждения предложений. Руководитель исполняет роль организатора и координатора обсуждения.Для описания ситуации предлагается использовать две группы факторов:

I. Характеристики принимаемых решений

II. Психологические факторы, формирующиеся в процессе выработки и принятия решения. На каждый вопрос дается ответ «Да» или «Нет». Подбор наиболее эффективного стиля осуществляется на основе «дерева решений.

12. ФОРМЫ ДЕЛОВЫХ КОММУНИКАЦИЙ. Организационные (деловые) коммуникации:а) регламентированные; б) межличностные Причины низкой эфф-ти организ-ых коммуникаций:1) Затруднение в межличностном обмене (при плохом микроклимате в орг-ции).2) Сознательное искажение инф-ции (если рук-ль 1-ого уровня не согласен с руков-ми других уровней).3) Фильтрация инф-ции (на основе субъективного мнения рук-ля какого либо уровня).4) Несовпадение статусов (реальности и представления себя в глазах рук-ля).5) Информационные перегрузки (рук-ль 1-ого уровня получает > информации, чем ему необ-мо для осущ-я своей деят-ти Þ отбирает только нужную инф-цию (по его мнению)).V инф-ции необ-мый для осущ-я функций рук-ля опред-ся:а) целями функц-ия;б) хар-ром принимаемых решений;в) показателями оценки на основании кот. оцен-ся результат-ть6) Не эфф-ть орг структуры (слишком много уровней, не достаточно чётко прописаны функции отдельных звеньев).Методы (способы) ­ эффективности орган-ных коммуникаций1. Организационные факторы (проведение летучек, совещаний, проведение мозгового штурма и т.д.).2. Совершенствование систем обратной связи (эфф-ная периодическая ротация персонала внутри орг-ции, проведение опроса персонала для выяснения причин ¯-ия организ-ных коммуникаций,.).Система сбора предложений персонала (используются спец. ящики) минуя промежуточные звенья; непосредственное общение высшего рук-ля с персоналом; испол-ние различ. средств связи (телефон доверия e-mail); создание разл-х структур (кружки качества).3. Использовать инф-ные доски, билютени, инф-ные листки, внутреннее радио, ТВ. 13. РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ РУКОВОДИТЕЛЯ,. Концепция тайм-менеджмента предусма-ет использ-ие соврем-х методов и приемов личной работы, направленных на оптимизацию использ-ия времени рук-ля. Ее реал-ция должна способс-ть достижению поставленных перед рук-лем целей с наименьшими затратами имеющихся в его распоряжении личных ресурсов.Эфф-ное испол-ие временного ресурса обеспеч-ся за счет:• сокращения времени на выпол-ие отдел-х видов работ • сокращения прямых потерь времени;• планир-ия и контроля использ-ния временных рес-в;• перераспределения и делегирования работ.Различают долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное план-ие.ДОЛГОСРОЧНОЕ - планирование личной карьеры.1) Постановка долгосрочных личных целей (направлений) Опред-ние наиболее важных приоритетов (укрепление здоровья, повышение квалиф-ции, семейные ценности, духовное развитие, матер-ое благополучие, увлечения).2) Соразмерить свои сильные и слабые стороны с возм-ми внеш.среды.3) Постановка долгосрочных целей (задач, планов)СРЕДНЕСРОЧНОЕ – осущ-ся в рамках деят-ти конкретной орг-ции: что хочу получить на этом пр-ии? Какие задачи реализовать? Какие потребности может удовлетворить? Личные цели должны совпадать с целями орг-ции.КРАТКОСРОЧНОЕ планир-е текущей деят-ти.1) запланированная работа должна занимать 60% рабочего дня, 20% - непредвиденная работа, 20% - спонтанная работа.2) мелкие и незначительные работы выпол-ся в образовавшимся перерывы между делами.3) в начале рабочего дня 10-15 мин отводится на уточнение что нужно сделать за день.4) Важную, сложную работу лучше выполнять в 1-ой 1/2 дня.5) 10-15 мин в конце дня для анализа.

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: