Сопротивления работе аналитика

Традиционно, рассматривая процессы в трудовом коллективе, используют наработки социальной психологии, в частности психологии групп. С моей точки зрения, будет полезным использовать в работе с фирмой представление о ней как об индивидууме, что, в некоторой степени, соответствует рассмотрению фирмы, как проекции личности ее основателя. В этом случае можно проводить параллели между ситуацией клинического анализа и процессами, происходящими в системе «аналитик – фирма», в частности, при рассмотрении сопротивлений деятельности аналитика. Опираясь на структурную модель психики /5/, руководству фирмы можно приписать функции Эго, сотрудникам - функции бессознательного, а функции Супер-Эго – корпоративной культуре, т.е. нормам, ценностным ориентациям, идеологии управления и т.д. При этом цель деятельности аналитика состоит в том, чтобы сделать труд людей эффективным, путем увеличения силы руководства (Эго) в отношении сотрудников (Ид), корпоративной культуры (Супер-Эго) и внешнего мира.

В рамках этого подхода можно классифицировать по источнику возникновения те сопротивления, с которыми приходится работать психоаналитику в фирме. Прежде всего, в эту классификацию можно внести пять сопротивлений, которые применительно к клиническому анализу описал Фрейд /6/:

1. Эго – сопротивления вытеснения, как защита от импульсов, которые в случае проникновения их в сознание, вызвали бы болезненные состояния. В обычной деятельности фирмы защита, вызывающая это сопротивление, проявляется как отсутствие информационных каналов между руководством и сотрудниками. Информация циркулирует на уровне слухов. Инициатива сотрудников не доходит до верхов или не вызывает ответной реакции. Как результат действия этой защиты – формирование симптомов - равнодушное отношение сотрудников к своим обязанностям, разрядка невостребованной энергии на стороне (побочные заработки, регрессия на оральный уровень удовлетворения в виде совместных алкогольных возлияний и т.д.). Эго - сопротивление можно наблюдать как обесценивание выводов и рекомендаций, сделанных аналитиком, отрицание реально существующих ситуаций и взаимоотношений в коллективе. Это сопротивление может принимать и агрессивную форму: «Вы очерняете коллектив! Вы видите у нас только плохое!» или проявляться в форме жалоб одних руководителей другим в том, что аналитик якобы возбуждает недовольство сотрудников порядками в фирме и ее руководством.

2. Эго – сопротивление переноса. Человек, который создает фирму, руководит ею или управляет ее отдельным звеном, так или иначе пытается разрешить свои проблемы взаимоотношений со значимыми объектами детства и, прежде всего, с отцовской фигурой, которую он стремится превзойти в своей фалличности. Защита, которая проявляется через это сопротивление, связана со структурой управления в фирме, стабильностью и надежностью управленческих механизмов. Адекватность этих характеристик целям деятельности фирмы, преобладающему типу личности сотрудников, корпоративной культуре, не приводит к демонстрации сопротивления переноса аналитику. В противном случае, психоаналитик в фирме активирует проявления инфантильных импульсов, которые могут наблюдаться как сопротивление переноса - тревожность руководства по поводу деятельности аналитика, воспринимаемой ими, как угрозу их власти, статусу, авторитету. Этот же вид сопротивления можно отметить в отсутствии реакции руководства фирмы на деятельность аналитика, хотя в силу смешения ролей аналитика и подчиненного, частично, это может быть проявлением сопротивления первого типа.

3. Третий вид сопротивления Фрейд связывает с вторичной выгодой от болезни, т.е. с теми преимуществами, которые пациент может получить, используя симптом с целью влияния на окружающих или управления ими. Казалось бы, трудно ожидать этот вид сопротивления в фирме, цель существования которой – превзойти своих конкурентов и добиться максимальной прибыли. Какая выгода фирме от того, что в ее работе есть недостатки, и она не является лидером в сфере своей деятельности? Однако эту вторичную выгоду можно обнаружить в характере взаимоотношений с внешним миром. С не приметной фирмы с не большими доходами и спроса меньше – жизнь протекает спокойнее, меньше налогового контроля, больше финансовых свобод, что существенно для выживания фирмы в условиях нашей экономики. Поэтому, это бессознательное желание – не быть первыми в конкурентной борьбе, сохранить выгоды низкой эффективности работы, реализуется в сопротивлении попыткам аналитика разобраться в причинах затруднений.

Возможны и другие проявления этого сопротивления. Например, вторичная выгода, несмотря на кризисную ситуацию в фирме, может быть связана со стабильностью величины зарплат и премий независимо от результатов труда сотрудников; в этом случае возможные перемены в фирме могут грозить переходом к другим формам оплаты, связанными с результатами работы. Конечно, возможные потери вторичных выгод и в этом случае проявляются в сопротивлении аналитику на всех уровнях структуры фирмы.

4. Сопротивление инстинктивных импульсов любым изменениям в их способе и форме выражения – это четвертый вид сопротивления, названный Фрейдом. Видимо это наиболее сильное сопротивление, которое наблюдается при работе в организации. За этим сопротивлением – приверженность устоявшимся порядкам, тревожность по поводу любых возможных изменений. Это сопротивление так сильно, что даже внешне декларируемое одобрение возможных изменений всегда содержит желаемый подтекст: «Все равно ничего не изменится!». А тревожность руководства, иногда переходит в страх возможных изменений, который проецируется на окружающих. (Характерны слова, сказанные директором фирмы аналитику: «А вы не боитесь, что ваши рекомендации я начну выполнять?»).

5. Наконец, пятое сопротивление – это сопротивление Супер – Эго, связанное с бессознательным чувством вины и потребностью получить наказание. В классическом психоанализе это можно связать, например, с инфантильными фантазиями о разрушении «плохого» внутреннего объекта и чувством вины за это. Если рассматривать фирму как индивидуум, то можно связать разрушение «плохих» объектов с возможными кадровыми изменениями (увольнение, понижение в должности, ограничение власти), лишением премии, понижение оклада и т.д., что часто сопровождает выход фирмы из кризиса. Все это активизирует чувство вины, а аналитик наблюдает это сопротивление, как проявление альтруизма – «заботы о людях» в ущерб интересам фирмы. Например, руководитель доказывает аналитику наличие потенциальных организаторских способностей у начальника отдела, который уже развалил всю работу своего подразделения.

Не будем подробно разбирать другие возможные сопротивления, а только перечислим некоторые из них – сопротивление неправильным действиям аналитика, сопротивление, связанное с изменением отношений с другими фирмами и филиалами, сопротивление, связанное с угрозами самооценке руководителей, сопротивление, связанное с отказом от существующих структурных отношений или регламентации их и т.д.

Необходимо отметить следующее:

а) в каждом приведенном выше примере сопротивления можно отметить одновременность действия многих защитных механизмов;

б) при изменении позиции аналитика те же защиты дадут другую картину сопротивлений при его работе с фирмой;

в) в каждой фирме существует индивидуальный набор защит, проявляемых в виде характерного для данной фирмы спектра сопротивлений.

Учет этих моментов позволяет эффективно прорабатывать сопротивления с руководством и дает возможность добиваться максимальных результатов минимальными средствами при выходе фирмы из кризисной ситуации и стабилизации ее деятельности.

АНАЛИЗ КОНКРЕТНОГО СЛУЧАЯ

Объектом аналитической деятельности была фирма по продаже и сервисному обслуживанию компьютерного оборудования численностью более ста человек в составе нескольких филиалов. Фирма начала свое существование с объединения нескольких единомышленников, связанными родственными и дружескими отношениями. Теперь фирма выросла и те, кто стоял у ее истоков, занимали руководящие посты. Генеральный директор несколько отстранился от текущих дел и, переехав в отдельный офис, занялся планированием перестройки фирмы, оставив вместо себя исполнительного директора. Аналитику, приглашенному на должность менеджера по персоналу, предстояло, с одной стороны, взять на себя функции отбора поступающих на работу и контроля за дисциплиной сотрудников, а, с другой стороны, разобраться, что могло привести к снижению эффективности работы и отстраненности сотрудников от интересов фирмы, выработать рекомендации по преодолению кризисной ситуации.

Необходимо отметить, что при работе с сопротивлениями была использована предлагаемая в данной работе модель. Анализ общей ситуации в фирме проводился на основе схем внутрифирменных процессов и рекомендаций по деятельности аналитика в фирме, разработанных Я.Дубейковской /2/.

Кратко о результатах анализа ситуации в фирме. Мотивация первых сотрудников фирмы, которая ориентировала на высокие уровни доходов, что соответствовало преобладанию анального типа личности, постепенно стала не столь выраженной. Появилась многочисленная группа сотрудников орального типа личности, для которых цель «пребывания» на работе заключалась в возможности общения, ощущении комфорта, безопасности и уверенности в будущем. Оральность поддерживалась существующими ритуалами: совместное питание – все едят одно и тоже, у каждого на столе весь день кружка с кофе или чаем за счет фирмы, 2-3 раза в неделю вся фирма ест торты по разным поводам, ведутся задушевные разговоры параллельно с работой.

Профессиональная деятельность в фирме носила, с моей точки зрения, анальный характер и препятствовала подключению мотивации более высокого уровня. Слова анальной тематики «писюк» (персональный компьютер), «сидюк» (CD-Rom) рисовали картину усидчивых на горшках детишек, задающихся извечным вопросом «Откуда берутся дети?», ответ на который они настойчиво ищут, подглядывая в окружающий мир взрослых людей через замочную скважину экрана монитора компьютера. Поэтому мотивация анального типа направляла всю энергию не на достижение высоких доходов, а на удовлетворение любопытства (интернет, игры и т.д.).

Были сотрудники и фаллического типа личности - это менеджеры торгового отдела. Их цели в работе – высокие заработки, карьера, профессиональный рост. Существующая структура защит фирмы, преобладание других типов мотивации в коллективе препятствовали реализации потенциала менеджеров; текучесть кадров среди них была очень высокой.

В фирме не были налажены каналы циркуляции агрессии, образ внешнего врага отсутствовал. Поэтому агрессия выплескивалась на руководство, на другие отделы, и, что хуже всего, на клиентов фирмы.

Существовала неопределенность в родительских фигурах. Генеральный директор и его заместитель (отцовская и материнская фигуры) покинули семью и стали жить в отдельном офисе. Во главе филиала остался исполнительный директор – мать кастрирующего типа. Достойной отцовской фигуры не наблюдалось. Все ключевые посты – исполнительный директор, главный бухгалтер, начальник торгового отдела занимали женщины, у которых в подчинении было несколько десятков мужчин, т.е. был установлен матриархат, что способствовало регрессу к ранним стадиям развития и инфантилизации поведения.

Конкретные проявления сопротивлений деятельности аналитика при работе в этой фирме уже были приведены при описании типов сопротивлений в рассмотренной выше классификации. Необходимо отметить, что структура защит у руководства фирмы и ее генерального директора была сходной, несмотря на то, генеральный директор непосредственно не участвовал в текущих делах фирмы, а наблюдал за происходящим со стороны. Это хорошо подтверждает выдвинутое предположение о том, что фирму можно рассматривать как индивидуум, а структуру защит фирмы – как проекцию психических защит личности ее основателя. В проявлениях сопротивлений были, конечно, и различия, связанные с личностными особенностями руководителей. Например, большая выраженность сопротивления переноса проявлялась со стороны руководства фирмы и меньшая - со стороны генерального директора, уверенного в прочности своей власти. Однако тот факт, что сопротивления у различных руководителей имели разную степень выраженности, не облегчало работу аналитика, а наоборот, усложняло ее.

В процессе работы с этой фирмой были сформулированы несколько правил работы с сопротивлениями, нарушение которых, как показала практика, приводит к усилению сопротивления работе аналитика в фирме и снижает эффективность его деятельности.