Движение человеческих отношений

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ

Один из наиболее важных, определяющих обязанности менеджера факторов — его положение в организационной иерархии (см. рис. 1.3). На самой вершине пирами­ды находятся высшие менеджеры, или менеджеры высшего звена, топ-менеджеры, несущие ответственность за деятельность организации в целом: президенты компа­ний, председатели советов директоров, главные исполнительные директора и ис­полнительные вице-президенты. Высшие менеджеры отвечают за определение це­лей организации, разработку стратегий их достижения, контроль за внешней средой и интерпретацию событий, в ней происходящих, а также принятие значи­мых для всей компании в целом решений. Они работают на долгосрочную перспек­тиву, их интересуют тенденции развития внешней среды и общий успех деятельно­сти фирмы. Среди важнейших обязанностей менеджеров высшего звена -осуществление коммуникаций, донесение своего видения организации до всех ее членов, формирование корпоративной культуры и поддержание предприниматель­ского духа. Высшие менеджеры должны во все большей степени вовлекать в про­цесс труда всех своих подчиненных, предоставлять им возможности наиболее пол­но реализовывать свои знания, навыки и способности.

Менеджеры среднего звена занимают позиции на промежуточных уровнях власт­ной пирамиды и отвечают за деятельность важнейших бизнес-единиц, подразделе­ний и отделов организации. Как правило, «под» средним звеном находятся еще два и более уровней управления. «Золотая середина» организации несет ответствен­ность за реализацию принятых высшим руководством общих стратегий и процедур и ориентирована прежде всего на краткосрочные перспективы. Менеджеры среднего звена должны поддерживать хорошие отношения с равными себе по должности кол­легами, способствовать развитию командной работы и разрешать конфликты.

Современные тенденции реструктуризации и сокращения управленческого аппа­рата корпораций в наибольшей степени ударили именно по менеджерам среднего звена. Во многих компаниях от них попросту отказались, что позволило существен­но повысить производительность труда. Традиционная пирамидальная структура организации становится более плоской, а значит, ускоряются передача информа­ции с высших уровней на низшие, процесс принятия решений. сокращения позволили многим компаниям добиться повышения эффективности: ускорились их реакция на потребности покупателей, разработка новых товаров, повысились показатели прибыли. Впрочем, весьма существенный вклад в совершенствование деятельности организаций вносят и менеджеры проек­тов, или, как их еще называют, менеджеры команд, число которых значительно воз­росло. Менеджер проекта отвечает за реализацию определенной рабочей задачи, требующей участия других сотрудников того же организационного уровня, т. е. ру­ководство осуществляется не в вертикальном, а в горизонтальном направлении и по завершении проекта руководители «сдают вахту». Кроме того, менеджер одного из проектов может быть членом команды по выполнению другой рабочей задачи. Уча­стие менеджеров в работе над несколькими проектами и не требующее введения дополнительных должностей горизонтальное управление позволяют организации получить максимальную отдачу от своих «ресурсов среднего звена».

Менеджеры первой линии (низшего уровня) несут непосредственную ответствен­ность за производство товаров и услуг, т. е. находятся на первом или втором уровнях управления, занимая должности мастеров, линейных менеджеров, офис-менедже­ров и т. д. Они обязаны выполнять установленные правила и процедуры, обеспечи­вая эффективность производства, предоставлять техническую помощь, мотивиро­вать подчиненных, уделяя основное внимание выполнению повседневных задач.

1. Опишите различия между организациями древности и современными организациями.

 

Первые примеры осознанного менеджмента относятся к IV тысячелетию до н. э., когда в Самарии и Египте появились централизованные органы власти. С другой стороны, менеджмент как наука сформировался сравнительно недавно в период так называемого классического направления менеджмента (XIX — начало XX в.). Фор­мирование фабричных производственных систем поставило перед руководством организаций новые проблемы — оснащение заводов оборудованием, организация управленческих структур, обучение работников, составление графиков сложных технологических процессов, проявления недовольства со стороны рабочих, забас­товки. Менеджеры индустриальной Америки искали и находили всевозможные решения, что и означало развитие классического направления менеджмента, харак­теризующегося научным, рациональным подходом к исследованиям процессов управления, когда организации рассматриваются как эффективно функциони­рующие механизмы. В классическом направлении менеджмента принято выделять три незначительно различающиеся области: научный менеджмент, концепции бюрократических организаций и административных принципов.

Осознание того факта, что менеджмент не стоит отождествлять только с менеджментом бизнеса, чрезвычайно важно по той причине, что сектор роста развитого общества в XXI веке почти наверняка придется отнюдь не на бизнес; более того, уже и в XX веке бизнес не был сектором роста в развитых странах. В наше время в любой развитой стране в экономической деятельности, т.е. в "бизнесе", участвует гораздо меньше трудоспособного населения, чем сто лет назад. В то время практически каждый трудоспособный член общества зарабатывал себе на жизнь экономической деятельностью (например, земледелием). В XX веке сектор роста в развитых странах приходится на "некоммерческие" сферы - работу в государственном секторе, здравоохранение, образование. На протяжении последних ста лет (или, по крайней мере, со времен Первой мировой войны) бизнес неуклонно сдавал свои позиции в качестве источника рабочих мест и средств к существованию. И мы с полным основанием можем предсказать, в XXI веке сектором роста в развитых странах будет не "бизнес", т.е. не организованная экономическая деятельность, а - вероятнее всего - некоммерческий общественный сектор. Именно там менеджмент сегодня наиболее востребован; именно тем практическое применение менеджмента, построенного на прочных принципах, опирающегося на теорию, может в кратчайший срок дать самые лучшие результаты. Таковы, вкратце, представления, которые должны быть положены в основу менеджмента, если мы хотим сделать продуктивными и его изучение, и практическое применение. На их основании можно сделать вывод о том, что менеджмент - это специфическая и определяющая структура всех и каждой организаций.

 

 

Влиявшие на практику менеджмента сто лет назад исторические силы воздействуют ее и сегодня. Наиболее важным фактором менеджмента, оказывающим существен-'оздействие на принципы управления (и прежде всего, развитие концепций управ-ля тотальным качеством и обучающейся организации), является международ-

«конкуренция.

Р^еменные компании работают уже не на региональные или национальные, а на бальный рынок: факсимильные аппараты, телевидение, персональные компьюте- ры, телекоммуникационные сети объединяют землю в одну большую «деревню», в которой популярностью пользуются одни и те же футболки и кроссовки. Связи в мире коммерции своей сложностью напоминают электрические и телефонные сети в огромном небоскребе, и при этом ни одна страна не остается без «розетки».

Процессы глобализации оказали огромное влияние на деятельность многих ком­паний. Конкуренция со стороны зарубежных производителей привела к резкому повышению стандартов качества, эффективности, снижению уровня издержек, увеличению скорости реакции на внешние изменения. Принадлежащая американским и канадским компаниям, которых эти изменения коснулись прежде всего, доля ми­рового рынка начала снижаться. Если в 1975 г. платежный баланс США был близок к нулю, то в последние годы он сводится с дефицитом в сотни миллиардов долларов' °. Кроме того, не следует забывать о других исторических событиях, таких как распад СССР и открытие рынков его бывших республик и стран Восточного блока; обра­зование Европейского Сообщества и последовавшее за ним снижение торговых ба­рьеров между странами; вступление в силу Североамериканского соглашения о свободной торговле. Все это означает, что у компаний появляются новые возможно­сти развития и дополнительные стимулы для повышения интенсивности усилий, направленных на достижение соответствия их деятельности международным стан­дартам.

Глобализация предполагает постоянные инновации и повышение уровня обслу­живания потребителей. Компании обязаны сокращать время разработки новых про­дуктов, причем новинки должны приносить основную массу доходов фирмы, ведь международные конкуренты каждый день предлагают те или иные усовершенство­вания. Глобализация еще острее обозначила потребность в новых подходах к управ­лению, предполагающих акцент на наделение работников властью и их вовлечение в процесс принятия решений. Американские корпорации идут в «кильватере» япон­ских компаний, применяющих такие подходы длительное время. С конца 1980-х гг. повышение степени вовлечения работников в процесс труда является одной из наи­более мощных тенденций менеджмента, и в том или ином виде данный подход реа­лизуется в большинстве крупных компаний.

Успехи японских компаний часто связывают с присущей им ориентацией на груп­повую работу. В японской культуре доверие и близость в рамках группы или семьи является одним из основополагающих моментов. В Северной Америке, наоборот, поощряются индивидуальные достижения и права. Разница в культурах двух стран отражается и в подходах к управлению компаниями.

 

 

1. Опишите взаимосвязь концептуальных, человеческих и технических навыков управления и уровней менеджмента.

 

Работа менеджера никак не укладывается в какую-то одну плоскость и требует от обладания широким кругом навыков. Некоторые исследователи составленные списки навыков и умений, которыми должны обладать руководители организаций или подразделений, но мы объединим их в три категории: концепту­альные, человеческие и технические, степень необходимости которых варьируется в зависимости от положения менеджера на служебной лестнице (см. рис. 1.2). Но независимо от нее эффективный руководитель должен обладать всеми тремя ос­новными видами навыков.

Концептуальные навыки — это когнитивные (познавательные) способности челове­ка воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко выделять взаимосвязи ее частей. К числу таких навыков относятся мышление менеджера, его умение обрабатывать поступающую информацию и его способности к планирова­нию. Менеджер должен представлять себе как роль каждого отдела фирмы в органи­зации, положение компании в отрасли, так и ее роль в обществе и более широкой деловой и социальной среде. Это помимо всего прочего предполагает и способности к стратегическому мышлению, т. е. оценке долгосрочных перспектив организации.

Концептуальные навыки необходимы всем менеджерам, но особое значение они имеют для руководителей высших уровней организации, которые должны уметь схватывать суть каждой возникающей ситуации, выделять важнейшие ее факторы и предугадывать дальнейшее развитие событий.

Под человеческими навыками понимают способности менеджера к работе с людьми и посредством людей, а также умение эффективно взаимодействовать в качестве члена команды, проявляющиеся в том, как менеджер относится к сотрудникам: как он мотивирует их, как содействует их деятельности и координирует ее, подает при­мер, как он общается и разрешает конфликты. Обладающий развитыми человечески­ми навыками менеджер мотивирует подчиненных к самовыражению, стимулирует их вовлеченность в деятельность организации.

Роль человеческих навыков менеджера постоянно возрастает, чему способству­ют и глобализация, и возрастание степени многообразия рабочей силы.

Технические навыки — это специальные знания и умения, необходимые для выпол­нения рабочих задач, т. е. навыки использования методов, технологий и оборудова­ния, необходимых при выполнении конкретных функций, таких как исследования и разработки, производство или финансы. Владение менеджера техническими навы­ками предполагает наличие профессиональных знаний, аналитических способностей и умения правильно применять инструментальные и иные средства для разрешения проблем в данной конкретной области.

Концептуальные, человеческие и технические навыки менеджеров позволяют им выполнять основные функции управления (планирование, организацию, лидерство и контроль) в крупных и небольших, специализирующихся на производстве товаров и предоставлении услуг, коммерческих и некоммерческих организациях. Но каж­дый менеджер несет ответственность за выполнение определенных обязанностей: руководит ли он деятельностью различных отделов и подразделений, работает ли на разных уровнях организационных структур. Например, Мэри Ли Боуэн, менеджер среднего звена компании Rubbermaid, отвечает за деятельность команд, разрабаты­вающих аксессуары для ванных комнат, а Филип Найт исполняет обязанности глав­ного исполнительного директора компании Nike, мирового лидера по разработке и производству спортивной обуви. Оба они — менеджеры, и оба занимаются плани­рованием, организацией, лидерством и контролем в своих фирмах, но — в разных пропорциях, и используют для исполнения своих функций различные методы.

 

 

1. Дайте определение понятию «роль» менеджера. Опишите информационные роли менеджера.

 

Исследования Г. Минцберга и других ученых показывают, что управленческая дея­тельность может быть описана в терминах исполнения менеджерами десяти основ­ных ролей (см. табл. 1.1). Роль — это набор представлений о поведении менеджера. Основные роли могут быть сгруппированы в три концептуальные категории: инфор­мационные (управление информацией), межличностные (управление людьми) и связанные с принятием решений (управление действиями). Каждая роль предпола­гает выполнение определенных видов деятельности, что в конечном итоге и обеспе­чивает выполнение всех четырех управленческих функций (планирование, органи зация, лидерство и контроль). Для облегчения понимания основных моментов дея­тельности менеджера мы разделяем ее на категории и роли, но следует помнить, что в реальной жизни «смена масок» происходит практически мгновенно, фактически речь идет о разных гранях одной главной роли. Или, как отмечает Г. Минцберг: «Менеджер, который только осуществляет коммуникации или только размышля­ет, не имеет ни единого шанса на успех, и только тот, кто "делает", может справиться с любой проблемой в одиночку» ²².

ИНФОРМАЦИОННЫЕ РОЛИ. Информационные роли описывают виды управ­ленческой деятельности, направленные на создание и развитие информационной сети. У генеральных менеджеров 75 % рабочего времени уходит на разговоры с дру­гими людьми. Роль наблюдателя предполагает получение менеджером текущей ин­формации из множества источников: от руководителей, коллег и подчиненных, средств массовой информации, внешних субъектов. Руководитель одной канадс­кой страховой компании регулярно, раз в 40 дней посещает отдел обслуживания клиентов и интересуется их оценкой уровня предоставляемого обслуживания. Роли проводника и оратора представляют собой прямую противоположность роли наблюдателя, так как, исполняя их, менеджер передает текущую информацию дру­гим людям в организации и вне ее. Практика наделения властью работников низ­ших уровней организации предполагает получение ими и дополнительной инфор­мации от менеджеров. Весьма творчески исполнил роль оратора командир одного из авиалайнеров авиакомпании SAS (он же — «менеджер» рейса), которому при­шлось столкнуться с аварией одного из двигателей. Экипажу и пассажирам при­шлось пережить 25 неприятных минут, которые многим показались вечностью. Командиру Эбби Старку пришлось задействовать все свои «ораторские» возмож­ности: во время снижения он вел переговоры и с наземными службами, и с экипа­жем, и с пассажирами, и все это на двух языках — датском и английском, объясняя в деталях происходящее и сообщая о предпринимаемых им действиях. К моменту приземления он cf ал героем в глазах пассажиров и коллег, а его действия послужи­ли прекрасной рекламой сотрудников SAS.

 

Таблица 1.1. Десять ролей менеджеров

 

 

 

 

 

 

 

 

Категория	Роль	Виды деятельности
Информационные	Наблюдатель	Поиск и получение информации; просмотр периодической печати и отчетов, личные контакты
Проводник	Передача информации другим членам организации; рассылка напоминаний и отчетов, телефонные звонки
Оратор	Информирование внешних субъектов; речи, отчеты, записки
Межличностные	Глава	Проведение церемониальных и символических мероприятий; встречи гостей, подписание юридических документов
Лидер	Руководство и мотивация подчиненных; обучение, консультации и коммуникации с работниками
Связующее звено	Поддержание информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами; почта, телефонные разговоры, встречи
Связанные с принятием решений	Предприниматель	Инициация новых проектов; поиск новых идей, завоевание сторонников
«Пожарный»	Урегулирование споров и иных проблем; разрешение конфликтов между подчиненными; адаптация к кризисам во внешней среде
Распределитель ресурсов	Решения о выделении ресурсов; составление графиков, бюджетов, расстановка приоритетов
Участник переговоров	Участие в переговорах с профсоюзами о контрактах, зарплатах, закупках, бюджетах; представление интересов отделов

 

 

1. Опишите межличностные роли менеджера.

 

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ РОЛИ. Исполнение менеджером межличностных ролей предполагает акцент на их взаимоотношениях с другими людьми и использование рассмотренных нами человеческих навыков. В роли главы менеджер проводит в сво­ем отделе или организации церемонии и различные символические мероприятия. Занимая определенную должность, он представляет фирму в целом. Пример — раздача наград лучшим работникам менеджерами подразделений в закусочных Тасо Bell. Роль лидера требует от менеджера действий, направленных на мотивацию подчиненных, осуществление коммуникаций и оказание влияния. Менеджер как связующее звено обеспечивает устойчивость информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами. В качестве примера можно привести беседу между проверяющим и ответственным за выполнение плана менеджером по поводу исполнения бюджета.

 

1. Опишите роли менеджера, связанные с принятием решений.

 

РОЛИ, СВЯЗАННЫЕ С ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙ. Эти роли выходят на авансцену в тех случаях, когда менеджер встает перед выбором или необходимостью действий, и чаще всего требуют от него и человеческих, и концептуальных навыков. Роль пред­принимателя заключается в инициировании перемен. Менеджеры постоянно думают о том, как превратить будущее в настоящее. Стремление к устранению текущих проблем побуждает их к инициации действий, позволяющих исправить недостатки. Как отмечает Г. Минцберг, один из менеджеров одновременно вел 50 подобных проектов. Менеджер как «пожарный» занимается разрешением конфликтных ситуаций между подчиненными или между своим отделом и другими подразделениями организации. Роль распределителя ресурсов связана с решениями о наиболее целесообразном ис­пользовании людей, времени, оборудования, бюджетных средств и прочих ресурсов для достижения планируемых результатов. Менеджер должен решить, на какие проек­ты выделить деньги, какие из жалоб покупателей рассмотреть в первую очередь, даже как распорядиться собственным временем. И наконец, роль участника переговоров заключается в осуществлении коммуникаций и заключении сделок, способствую­щих достижению необходимых для вверенного менеджеру подразделения результа­тов. Например, он может встречаться и вести формальные переговоры с поставщика­ми о более ритмичной доставке грузов, с проверяющими — о необходимости выделе­ния дополнительных средств из бюджета или с профсоюзом о жалобах работников.

 

1. Сделайте краткий экскурс в историю развития классического направления менеджмента.

 

Анализ причин низкой эффективности промышленных предприятий позволил мо­лодому американскому инженеру Фредерику Уинслоу Тейлору высказать предпо­ложение о том, что основным препятствующим росту производительности труда рабочих фактором является низкий уровень менеджмента. Исследователь пришел к выводу о необходимости изменения принципов управления и, что очень важно, он призывал осуще­ствлять их в строгом соответствии с научными ре­комендациями. Ф. Тейлор стал основоположником научного менеджмента, или одной из областей клас­сического направления менеджмента, в которой ос­новное внимание уделялось проблемам повышения производительности труда посредством внесения в процесс управления научно обоснованных измене­ний. Ф. Тейлор утверждал, что на смену основанным на практике и традициях решениям должны прийти точные, разработанные после тщательного изучения конкретных ситуаций процедуры². Предложенный Ф. Тейлором подход был апроби­рован на одном из заводов компании Bethlehem Steel (1898 г.). Перед исследователем была поставлена за­дача добиться повышения производительности труда на разгрузке железнодорожных вагонов с железной рудой и погрузке готорой про­дукции. Предварительный анализ Ф. Тейлора показал, что устранение лишних дви­жений в процессе труда, использование более совершенного оборудования и измене­ние процедуры позволят повысить производительность каждого рабочего с обычных 12,5 до 47,5 т стали. Кроме того, ученый предложил ввести стимулирующую систе-гу оплаты труда, когда выполнивший норму рабочий получал за смену $ 1,85 (обыч-ю — $ 0,70). Производительность труда на Bethlehem Steel резко возросла букваль-:о в течение 24 часов.

Усилия «отца научного менеджмента» Ф. Тейлора были поддержаны другими ис-ледователями. Широкую известность получил предложенный Генри Ганттом гра­фик Гантта, отображающий плановые и реальные объемы на всех стадиях процесса [роизводства. Трудно переоценить и вклад в научный менеджмент супругов Лилиан [ Фрэнка Гилбретов. Посвященные анализу движений работников в процессе труда ^следования Ф. Гилбрета (1868-1924) во многом совпадали с научными интересами Ф. Тейлора, но проводились независимо от него. Ф. Гилбрет уделял особое внимание рационализации труда и прославился своим стремлением найти «наилучший спо­соб» выполнения той или иной работы. Особую известность получили его предложе­ния по оптимизации движений каменщиков и работы хирургов, позволившие резко сократить время пребывания пациента на операционном столе. Научные интересы Лилиан Гилбрет (1878-1972) были в большей степени сфокусированы на человечес­ких аспектах труда. Ее муж умер в возрасте 56 лет, оставив «на руках» у Л. Гилбрет 12 детей, младшему из которых'было 2 года, а старшему —19, но «первая леди менеджмента» продолжала свою научную работу. Она закончила работу над архивом супруга, продолжала проводить семинары и консультации, читала лекции и получи­ла ученое звание профессора Университета Парду.Перу Л. Гилбрет принадлежат пионерские работы в сфере организационной психологии и управления персоналом.

Основные идеи научного менеджмента пред­ставлены в табл. 2.1. Использование данного под­хода предполагало разработку менеджментом стандартных процедур для каждого вида деятель­ности, предварительный отбор работников, об­ладающих соответствующими способностями, обучение наиболее эффективным методам труда, обеспечение процесса выполнения рабочих зада­ний и устранение возможных препятствий, а так­же обеспечение материального стимулирования. Практическое применение принципов научно­го менеджмента позволило добиться повышения производительности труда, но недостаточное внимание к возрастающим потребностям сотруд­ников и социальному контексту труда привело к усилению конфликта между менеджментом и рабочими. Распространение научного менедж­мента способствовало более интенсивной эксп­луатации наемных работников, что отнюдь не способствовало гармонии и сотрудничеству, к которым стремились Ф. Тейлор и его последователи.

Основные принципы, достоинства и недостатки научного менеджмента

Общий подход

• Разрабатываются стандартные методы выполнения рабочих заданий

• Проводится отбор работников, обладающих способностями для выполнения кон­
кретных заданий

• Работники обучаются стандартным методам труда

Ф Менеджмент обеспечивает поддержку выполнения рабочих заданий (планирова­ние и устранение помех)

» Использование материальных стимулов способствует увеличению производи­тельности труда

Достоинства

» Получил подтверждение тезис о значении высокой оплаты труда

» Были проведены научные исследования процессов выполнения различных работ

и задач

* Была продемонстрирована важность отбора и обучения работников

Недостатки*

Не учитывался социальный контекст работы и возрастающие потребности работ­ников • Не признавались различия между индивидами» Менеджеры, как правило, низко.

1. Сделайте краткий экскурс в историю развития гуманистического направления менеджмента.

 

В литературе по теории и истории менеджмента деятельность М. Фоллет и Ч. Барнар­да рассматривается в русле гуманистического направления менеджмента, привер­женцы которого уделяли основное внимание анализу поведения людей в процессе труда, их потребностей, отношений на рабочих местах, а также социальных взаимо­действий и групповых процессов. Мы рассмотрим три области гуманистического направления менеджмента: движение человеческих отношений, концепцию человеческих ресурсов и научный бихевиоризм.

ДВИЖЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

Закрепленные в конституции США положения о равноправии людей далеко не всегда находят практическое воплощение, особенно в тех случаях, когда дело касается разде­ления власти между менеджерами и рабочими. «Члены» движения человеческих отношений придерживались мнения, что истинно эффективный контроль над процес­сом труда исходит от самого работника, а не из строгой, авторитарной системы управления⁶. Кроме того, принадлежащие к этой школе исследователи отстаивали необходимость и возможность социального давления в поддержку более просве­щенного обращения с работниками. Однако ранние работы в области промышленной психологии и отбора персонала не нашли понимания у менеджеров-практиков, руко­водствовавшихся идеями доминировавшего в то время научного менеджмента. Си­туация коренным образом изменилась лишь после того, как в 1924 г. на расположен­ном в г. Хоуторне (штат Иллинойс, США) заводе чикагской компании Western Electric была проведена серия экспериментов по изучению производительности труда рабо­чих, известная как «Хоуторнские исследования».

 

уровень денежного вознаграждения играл далеко не последнюю роль в хоуторнских исследованиях, но во время проведения самих экспериментов данный фактор не принимался во внимание. Таким образом, ученые пришли к выво­ду о том, что наилучшим образом объясняющим увеличение производительности труда фактором являются «человеческие отношения», и прежде всего позитивное отношение менеджеров к потребностям работников. Публикация результатов ис­следований инициировала настоящую революцию в отношениях менеджмента и работников организаций. Так неточный анализ результатов исследований дал толчок развитию движения за человеческие отношения, определившему развитие управ­ленческой теории и практики на четверть века вперед, сторонники которого и по сей день отстаивают тезис о том, что удовлетворение базисных потребностей работни­ков является ключом к повышению производительности труда. Во вставке «Из пер­вых уст» вы можете познакомиться с популярными в разные годы другими теоретиче­скими подходами и концепциями.

12Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: