 |
Профессиональная компетенция
|
|
|
|
Содержание
Введение
1.Планирование
2.Мониторинг персонала
3.Формулирование требований к работникам
4.Профессиональная компетенция
5.Определение каналов поиска
6.Проведение телефонного интервью
7.Заполнение и анализ анкеты претендента
8.Рекомендации по составлению анкеты
9.Проведение собеседования
10.Проведение других методов оценки
11. Рекомендации процесса собеседования
Заключение
Список источников
Введение
Тема контрольной работы «Система подбора персонала».
Одна из ключевых задач в рамках политики подбора персонала — реализация эффективной технологии быстрого поиска и качественного отбора всех категорий работников. Сама технология подбора дает ответы на основные вопросы: кто, что и когда делает, какие шаги осуществляет HR-служба и другие структурные подразделения предприятия.
Цель работы – ознакомится с системой подбора персонала, дать рекомендации.
Планирование
Необходимость комплексного прогноза потребности в новом персонале очевидна. Понятно, что корректность такого прогноза является относительной, ведь иногда работники переводятся, увольняются в связи с непредвиденными обстоятельствами и т. д. Прогноз потребности в новом персонале на предприятии разрабатывается на основе годового бизнес-плана и бюджета и документально оформляется в виде плана подбора. В плане учитывают и появление новых должностей, и текучесть персонала, и высвобождаемые работники. План подбора является комплексным документом, отражающим вакансии, которые планируется заполнить, основные каналы поиска, бюджет, затраты времени на поиск и подбор. Этап планирования достаточно трудоемкий, но он — необходимая составляющая системы подбора.
|
|
|
Мониторинг персонала
Параллельно с планированием на регулярной основе HR-служба проводит мониторинг персонала. С определенной долей условности его тоже можно считать одним из этапов подбора, поскольку без понимания ситуации на рынке труда работать сложно. В этих целях проводится обзор и анализ различных источников (интернет-ресурсы, печатные, в т. ч. специализированные СМИ, анкеты кандидатов, обзоры компенсаций и заработных плат, другие исследования рынка, проводимые кадровыми агентствами, статистическая информация, информация от самих работников предприятия). Сюда же следует отнести анализ политики занятости в городе и регионе, структуры спроса и предложения по конкретным профессиям, ассортиментной политики операторов кадровых и образовательных услуг, включая ярмарки вакансий и дни карьеры, другие важные параметры, определяющие конъюнктуру рынка труда.
Формулирование требований к работникам
Данный этап осуществляется совместно HR- cпeциалистом и линейным руководителем, которому необходим новый сотрудник. Требования к сотрудникам оформляются в виде заявки на подбор персонала. Как правило, руководитель высказывает свои пожелания к образованию, опыту работы и квалификации нового сотрудника, его половозрастным характеристикам, указывает дополнительные требования. HR-специалист помогает заполнить разделы заявки или корректирует выдвигаемые требования, опираясь на уже действующие. В систему таких требований, например, для специалистов и руководителей, входят профили должностей, соответствие или несоответствие которым определяется при помощи балльной оценки. Для рабочих это квалификационная карта. В основе профиля должностей лежит модель компетенций.
В систему требований также входят так называемые общие корпоративные требования, увязанные с кадровой политикой в целом, включая требования по кадровой безопасности. К общим корпоративным требованиям можно отнести, например, предпочтение кандидатам с профильным образованием, состоящим в браке и т. п.
|
|
|
Профессиональная компетенция
Компетенцию можно определить как набор характеристик, необходимых для успешной деятельности. По этой схеме каждая компетенция — это сочетание профессиональных знаний, навыков, установок. Универсальность системы профессиональных компетенций заключается в следующем, она:
— позволяет напрямую связать систему управления человеческими ресурсами с бизнес-целями компании как в текущем периоде, так и в стратегической перспективе;
— является основой системы работы с персоналом, когда все элементы и стороны этой системы ориентированы только на максимально возможный результат в данном бизнесе;
— одинаково применима к различным типам организаций, т. к. выстраивается на базе механизмов координации, обеспечивая тем самым единство и согласованность в работе всех структурных подразделений;
— использует язык, понятный и доступный всем работникам и менеджерам организации, что значительно повышает отдачу при использовании этого инструмента.
Формирование системы компетенций начинается с анализа внешнего окружения и ситуации внутри организации, далее следуют: согласование целей компании и целей работника, выбор и описание необходимых компетенций в соответствии с целями, намерениями и положением компании, формулирование желаемой модели профессионального поведения сотрудника.
На первый взгляд такая работа представляется очень сложной и долговременной. Тем более что на практике модели профессиональных компетенций, разрабатываемые для аттестации персонала, часто получаются громоздкими и неудобными в употреблении.
Еще один аспект — вовлеченность самих работников в составление системы их профессиональных компетенций. Как правило, сотрудники дают интервью консультанту и после этого получают готовую модель профессиональных компетенций, что рождает их сопротивление применению этих моделей на практике.
Поэтому перед HR-менеджером стоят две задачи: разработать систему простой и удобной и максимально вовлечь сотрудников в процесс построения системы их собственных профессиональных компетенций. Если выполнить эти задачи и оценить систему профессиональных компетенций с точки зрения стратегических целей организации, все затраты окажутся оправданными.
|
|
|
Как правило, компетенций в целом немного. Желательно, чтобы они были достаточно детально прописаны, т. е. содержали описание развития той или иной компетенции (от 3 до 10 уровней). Помимо корпоративных компетенций, таких как «клиенториентированность», «взаимодействие в многофункциональной команде», «лояльность», «инициативность» и др., для различных категорий персонала могут быть дополнительно заданы специфические компетенции. Для руководителей это «планирование и организация», «лидерство», «бизнес-видение», «оптимизация ресурсов», для специалистов — «качество работы», «стремление к развитию», «результативность», «исполнительность» и пр.
|
|
|
12 |
