Рекомендации по составлению анкеты

Анкета претендента может состоять из следующих разделов.

Первый раздел — стандартный. В нем указывается планируемая должность или профессия, паспортные данные (для службы безопасности), семейное положение, количество детей, адрес проживания, отношение к военной службе, образование и т. д. Один из вопросов может быть посвящен достижениям претендента (как правило, все эффективные организации интересуются успешными людьми).

Второй раздел — функциональный (составляется внутренними экспертами), и содержит вопросы, связанные с профессионально-предметной сферой деятельности кандидата, и диагностирует именно те знания, которые необходимы для должности, на которую он претендует. На этом этапе отклоняются претенденты, явно не соответствующие необходимой квалификации.

В третьем разделе указывается знание иностранных языков, компьютера, наличие водительских прав. Опыт работы на последнем месте расписывается более подробно (так называемый job description), остальной опыт расписывается в стандартной табличке.

В анкете могут содержаться вопросы о наличии/отсутствии судимости, ограничениях по здоровью, наличии родственников, работающих в компании и т. п. Желательно добавить несколько вопросов, которые диагностируют уровень мотивации. Самый низкий уровень может характеризовать, например, фраза «труд — это вынужденная и неприятная обязанность, если бы мог — не работал бы». Доминирование материального типа мотивации для компании тоже является определенным сигналом.

Претендент также указывает свои зарплатные ожидания и отвечает на вопрос о причинах ухода с того места, где он работает сейчас, или почему он ушел раньше (если он безработный). Понятно, что для компании в этом случае важна качественная оценка — сможет ли компания дать человеку то, чего ему не хватало на прежнем месте работы, и сможет ли человек дать то, что нужно компании. Баланс ожиданий — непременное условие успешного подбора. В анкете для этих целей сформулирован вопрос на предпочтения, т. е. что ждет кандидат от новой работы.

Отметим, что в этом аспекте приема действуют четкие принципы. Например, если человек уходит с предыдущего места работы, потому что ему не хватает развития, перспективы или нет «белой» зарплаты — это одна ситуация. Но если он уходит по каким-либо другим причинам, например, «работа далеко от дома», то здесь уже другая группа мотивов. В этом случае с небольшими оговорками работает модель Герцберга, согласно которой все причины ухода, связанные с содержанием работы, означают, что человек любит свою работу, хочет расти и развиваться. Если же причина увольнения — так называемые гигиенические факторы, следует еще раз убедиться, насколько важен для компании именно это претендент.

В анкете соискатель указывает рекомендателей, а также источник, из которого он узнал о вакансии. Эта информация важна для анализа эффективности и направленности канала поиска.

В анкете могут быть и такие вопросы, как: «На какой должности Вы хотели бы работать через 2-3 года?» (помогает уточнить карьерные ожидания, уровень амбиций, адекватность ожиданий от компании), «Какими видами работ Вы бы предпочли не заниматься?» (вопрос важен для уточнения доминант профессиональной деятельности). Кроме уровня самооценки кандидата, его искренности, этот вопрос помогает лучше понять специализацию человека, его потенциал в принципе. Также указываются пожелания относительно служебного роста.

В конце анкеты желательно привести пункт, предупреждающий, что недостоверная информация может привести к увольнению или отказу в приеме на работу. Кандидат ставит дату, расписывается и этим подтверждает свое согласие с данным пунктом.

Проведение собеседования

Если претендент соответствует ключевым критериям, его приглашают в HR-службу на собеседование. При кажущейся внешней простоте применения собеседование является одним из самых трудоемких процессов, требующим обязательной подготовки проводящего его сотрудника.

Для качественного проведения собеседования понадобятся: анкета претендента и должностная инструкция или квалификационная характеристика.

В ряде компаний используется еще один документ, чаще всего именуемый «схема отбора», в котором описывается порядок проведения собеседования (кто из сотрудников и на каком этапе подключается к проведению собеседования; как распределяются обязанности между сотрудниками компании в целях обеспечения наилучшего подбора специалистов; какие тесты, опросники и деловые игры используются). Безусловно, над созданием этого

документа придется поработать. Однако впоследствии он обеспечит значительную экономию времени при подготовке материалов для оценки соискателей.

Целесообразно разработать также документ, отражающий результаты собеседования. В некоторых компаниях информацию по результатам собеседования включают в бланк анкеты, а иногда выносят в отдельный документ. В любом случае информация об итогах собеседования должна содержать такие сведения: кто и когда проводил собеседование с соискателем; каково мнение сотрудников, проводивших собеседование, о данном кандидате; насколько кандидат соответствует заявленной должности; есть ли возможность использовать кандидата на других работах; а также, какое принято решение (о приеме на работу или об отказе в приеме).

Именно на этом этапе происходит общая оценка претендента, проверка и уточнение всех моментов, которые остались неясными после предыдущих этапов.