Под кризисом в широком смысле понимается такое состояние организации, которое предшествует её переходу в другое качество. Изменение качества может и не состояться, если менеджменту организации удаётся преодолеть внутренние и внешние противоречия. Обычно это достигается путём согласования или подчинения интересов составляющих частей единой цели организации, хотя есть и другие пути обеспечения её целостности. Если менеджменту не удаётся согласовать противоречивые интересы, то неизбежным становится изменение качественного состояния организации, то есть кризис. Наиболее часто кризисы встречаются в хозяйствующих организациях, а из них – на машиностроительных предприятиях. Это объясняется спецификой машиностроительного производства: длительный и технологически сложный цикл производства изделий, высокая стоимость технологического оборудования, высокая квалификация персонала и т.п., что в итоге выливается в низкую производственную и рыночную маневренность предприятий, прямо отражающуюся на их конкурентоспособности. Причём на машиностроительных предприятиях кризисы обычно носят затяжной характер (до 5-ти и более лет) и нередко приводят не к просто банкротству и последующей их реструктуризации, а к их ликвидации и физическому уничтожению. Поэтому проблемы кризисов на машиностроительных предприятиях являются наиболее сложными с точки зрения менеджмента.
Наступление кризисов на предприятии достаточно хорошо иллюстрируется графиком его жизненного цикла (см. рис. 7.1).
Рис. 7.1. Жизненный цикл организации
Обычно жизненный цикл состоит из набора характерных этапов: • 0 – 1 - на этом этапе происходит становление предприятие и рост выпуска и реализации продукции; • 1 – 2 - на этом этапе происходит стабилизация роста предприятия, то есть, как правило, из-за насыщенности рынка прекращается рост реализации продукции и, соответственно, в дальнейшем росте производства нет необходимости; • 2 – 3 - на этом этапе начинается стагнация, то есть из-за снижения реализации продукции на рынке начинается соответствующий спад производства; • 3 – 4 - на этом этапе из-за крайне низкой, скачкообразной и плохо предсказуемой реализации продукции на предприятии наступает кризис, то есть становится невозможным поддерживать рентабельное производство старой продукции; необходимо срочно переходить на производство новой востребованной продукции, освоение которой требует времени и денег; • 4 – 5 - если предприятие каким-либо образом успешно преодолело кризис, то есть освоило новую продукцию, расплатилось с долгами и т.д., то начинается этап его нового роста вплоть до нового кризиса. Таким образом, из графика жизненного цикла предприятия следует, что на этапах роста и стабилизации (0 – 1, 1 – 2) реализация продукции предприятия не уменьшается, то есть оно имеет устойчивый доход и прибыль, которую может расходовать по своему усмотрению. На этапе стагнации (2 – 3) начинает сокращаться реализация продукции, что приводит к сокращению доходов предприятия вплоть до невозможности дальнейшего функционирования, то есть до наступления кризиса. Основной и нередко единственной причиной кризиса на производственном предприятии является сокращение совокупного спроса.Это сразу же вызывает цепную реакцию по сокращению производства, занятости и инвестирования. Выход из такого состояния, как правило, ищется по следующим направлениям: • Поиск выгодных заказов и инвестиций под их выполнение. При внешней простоте этот путь представляет собой наибольшую сложность, так как сокращение спроса охватывает, как правило, не одно предприятие, а носит системный характер, то есть кризис охватывает всю отрасль. Следовательно, поиском заказов почти одновременно начинают заниматься десятки и даже сотни организаций. • Внутренняя реструктуризация предприятий и переход на выпуск продукции, пользующейся устойчивым спросом. Этот путь связан с большими затратами, так как фактически требует приобретения нового оборудования, освоения новых технологий, нового сырья, переобучения персонала, нередко переноса производства в другое место и т.п. • Расчленение предприятия по предметному (товарному) принципу, то есть разделение исходного предприятия на ряд юридически самостоятельных производств. Выделение из этих самостоятельных производств наиболее рентабельных, то есть производящих продукцию, пользующуюся устойчивым спросом, и оставление нерентабельных производств с переводом на них всех долговых обязательств. Этот путь может оказаться экономически более выгодным для владельцев кризисного предприятия, но очень сложным в юридическом отношении, так как наносит ущерб большинству заинтересованных лиц (кредиторы, наёмный персонал, владельцы мелких пакетов акций и т.п.). Следует отметить, что все предлагаемые направления поиска выхода из кризиса являются очень болезненными для работников предприятия и труднореализуемыми. Это связано с тем, что, как уже упоминалось выше, все процессы на предприятии в период кризиса являются трудно предсказуемыми, что требует особого управления – антикризисного управления предприятием. Обычно под этим управлением понимается такое управление, которое ещё в начале этапа стагнации, а в идеале – ещё на этапе стабилизации позволяет предотвратить будущие серьёзные осложнения. Антикризисному управлению присущи следующие характерные черты: • гланой его целью является обеспечение прочного положения предприятия на рынке при любых изменениях окружающей среды; • оно должно обеспечить действенную реакцию предприятия на изменения окружающей среды на основе заранее разработанных альтернативных вариантов развития; • в основе разрабатываемых альтернативных вариантов развития предприятия лежит использование инноваций во всех звеньях и сферах его деятельности; • в любом случае антикризисное управление должно быть нацелено на выход предприятия из кризиса с наименьшими потерями. Из приведённого перечня характеристик антикризисного управления следует, что, как правило, на этапе стагнации и кризиса управлением предприятия должна заниматься команда специально подготовленных менеджеров – антикризисных управляющих
|
