 |
Оперативно – тактический ФМ: типы стратегии предприятий в управлении оборотными активами.
|
|
|
|
Оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения ее целей. В коммерческой организации руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации в реальную прибыль. Его задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.
Как стратегическое, так и оперативное управление для нормального функционирования предполагают создание и поддержание определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности.
Оперативно-тактический финансовый менеджмент представляет собой оперативное управление денежной наличностью. Управление денежной наличностью направлено, во-первых, на обеспечение такой суммы наличных денег, которой будет достаточно для выполнения финансовых обязательств; во-вторых, на достижение высокой доходности от использования временно свободных наличных денег в качестве капитала. Можно выделить три цели управления денежной наличностью:
|
|
|
1. увеличение скорости поступления наличных денег;
2. снижение скорости денежных выплат;
3. обеспечение максимальной отдачи от вложения наличных денег.
Для каждой цели существуют свои методы управления.
Так, для первой цели ― это методы, которые позволяют как можно быстрее собрать денежные средства, например, за счет реализации произведенной продукции (работ, услуг), применяя эффективные формы расчетов, за счет получения денег от дебиторов и т. д.
Управление дебиторской задолженностью предполагает: во-первых, управление оборачиваемостью средств в расчетах с целью их ускорения; во-вторых, контроль за недопущением неоправданной дебиторской задолженности (т.е. задолженности материально ответственных лиц по недостачам, хищениям, за порчу ценностей и др.); в-третьих, снижение суммы дебиторской задолженности. В процессе управления большое значение имеют отбор потенциальных покупателей и выбор условий и форм расчетов за товары (работы, услуги), например получение аванса, предоплаты, эффективные виды аккредитива и др. Отбор покупателей можно осуществлять по таким критериям, как:
1. соблюдение ими в прошлом платежной дисциплины;
2. состояние их финансовой устойчивости;
3. уровень и динамика их платежеспособности.
Управление дебиторской задолженностью включает контроль за ее продолжительностью. Для этого целесообразно производить группировку дебиторской задолженности по срокам ее возникновения: до 1 месяца, до 3 месяцев, до 6 месяцев и т. д. Для выполнения второй цели необходимы методы, которые позволяют отсрочить платежи, чтобы сохранить денежные средства в обращении как можно дольше, например инвестиционный налоговый кредит. Для выполнения третьей цели следует использовать метод управления кассовой наличностью, который позволяет уменьшить ее до минимума и соответственно увеличить объем денежных средств для вложения в активы, приносящие доходы.
|
|
|
3. Проведите вариантные расчёты используя формулу:
Объём Валовая Постоянные
Реализации х маржа = затраты + Прибыль
на единицу
продукции
Задание:
Произведите вариантные расчёты относительно изменения объёма продаж, цены, издержек, прибыли при реализации продукции на предприятии:
д) каков должен быть объём продажи, чтобы достигнуть уровня безубыточности.
Исходные данные: Имеются следующие данные за отчетный период по предприятию:
- затраты по реализованной продукции / молодняк КРС в живом весе/ - 585,0 тыс.руб., в том числе:
постоянные – 263,0 тыс.руб.,
- объём реализации – 500 ц,
- цена реализации – 1200,0 руб.за 1 ц.
Решение:
1. Находим выручку:
Выручка = Объём реализации х цена реализации
500 ц х 1200 руб./ ц = 600,0 тыс.руб.
2. Определяем прибыль от реализации:
Прибыль = Выручка – затраты
600,0 тыс.руб. – 585,0 тыс.руб. = 15 тыс.руб.
3. Находим переменные затраты:
Перем.затраты = затраты – постоян.затраты
585,0 тыс.руб. – 263,0 тыс.руб. = 322,0 тыс.руб.
4. Находим валовую маржу (ВМ):
ВМ = Выручка - перемен.затраты
600,0 тыс.руб. – 322,0 тыс.руб. = 278,0 тыс.руб.
5. Находим ВМ на ед.продукции:
ВМ на ед.прод. = Валовая маржа / Объём реализации
278,0 тыс.руб./ 500 ц = 556 руб./ ц
6. Определяем Коэф. ВМ:
Коэф.ВМ = Валовая маржа / Выручку
278,0 тыс.руб. / 600,0 тыс.руб. = 0,46
7. Находим точку безубыточности (ТБ):
ТБ = Постоянные затраты / Коэф.ВМ
263,0 тыс.руб. / 0,46 = 571,739 тыс.руб.
8. Определяем Запас финансовой прочности (ЗФП):
ЗФП = Выручка – ТБ
600,0 тыс.руб. – 571,7 тыс.руб = 28,261 тыс.руб.
Вывод: Запас финансовой прочности (ЗФП) показывает, что предприятие может на 28,261 тыс.руб. снизить выручку без серьезной финансовой угрозы. Тогда новая выручка будет равна точке безубыточности (ТБ).
600,0 тыс.руб. – 28,261 тыс.руб. = 571,739 тыс.руб.
А объём реализации можно снизить до:
Выручка / цена реализации = 571,739 тыс.руб. / 1200 руб./ц = 476,449 ц
Произведем вариантные расчёты с помощью формулы:
Объём Валовая Постоянные
Реализации х маржа = затраты + Прибыль
на единицу
продукции
|
|
|
500 ц х 556 руб./ ц = 278,0 тыс.руб = 263,0 тыс.руб. + 15,0 тыс.руб. = 278,0 тыс.руб.
Список литературы
1.Бланк И. В. «Финансовый менеджмент»- М. 1999.
2.Ковалев В. В. «Введение в финансовый менеджмент» - М. 1999.
3.Поляк Г.Б. «Финансовый менеджмент»- М.1997.
4.Овсийчук М.Ф. «Финансовый менеджмент»-М.2003.
5.Свиридова О.Ю. «Финансовый менеджмент-100 экз.ответов М. 2005.
6.Финансовый менеджмент. 2-е изд. Под. ред. Полякова Г.Б. –М. -2004.
7.Самсонов Н.Ф. Финансовый менеджмент. Учебник для ВУЗов. – Москва. – ЮНИТИ. – 2002.
|
|
|
