Политика фармацевтических фирм по продвижению продукции

Традиционной моделью структуры торгового персонала является централизованная форма организации.

Рис. 1. Традиционная централизованная структура
(Адаптировано, источник: Janice MacLennan, Sales Force Strategies, Financial Times Professional Limited, London, UK, 1998)

В последнее время много компаний переходят к мультидивизионной структуре.

Рис. 2. Мультидивизионная структура
(Адаптировано, источник: Janice MacLennan, Sales Force Strategies, Financial Times Professional Limited, London, UK, 1998)

В мультидивизиональной структуре предоставляется широкая автономия в принятии решений подразделениям компании. Эта относительная автономия позволяет проводить изменения в действиях торгового персонала одного подразделения, не влияя на работу другого.

Организация подразделений торгового персонала фармацевтической компании зависит от стратегии и целей компании.

Наиболее распространенными формами организации торгового персонала являются [1]:

	примыкающие территории
	сегментная организация
	мультифункциональная организация
	организация по терапевтическому классу лекарственных препаратов, реализуемых компанией
	организация по географическому признаку

Примыкающие территории (mirrored sales territories) — организация торгового персонала таким образом, чтобы торговые территории граничили друг с другом. Подобная форма организации позволяет ликвидировать «зазоры», т. е участки не покрытые фармацевтической компанией. Это увеличивает прибыль на инвестиции в торговый персонал.

Сегментная организация (segment sales divisions) предусматривает фокусирование торгового персонала на отдельные сегменты потребителей, например на врачей общей практики, провизоров, больницы, организации по управлению медицинской помощью, правительственные организации. Торговый персонал представляет полный ассортимент компании каждому отдельному сегменту в национальных рамках. В результате такой организации торговый персонал становится экспертом по клиентам, представляющим каждый отдельный сегмент. Благодаря лучшему пониманию клиентов и гибкости, компания в состоянии разрабатывать программы работы с каждым клиентом, что создает дополнительную стоимость ее лекарственным препаратам.

Многофункциональная организация (multifunctional teams) — создаются подразделения, которые могут использовать широкий спектр корпоративных ресурсов для обслуживания ключевых клиентов (key account). Таким образом, ключевые клиенты контактируют только с одним представителем компании, который имеет возможность мобилизовать все необходимые ресурсы для удовлетворения потребностей ключевого клиента. Это позволяет фармацевтической компании и ее ключевому клиенту создавать совместные программы и устанавливать приоритетные задачи. Результатом является повышенное взаимное удовлетворение сотрудничеством и создание крепких связей между ключевым клиентом и производителем.

Организация по терапевтическому классу лекарственных препаратов, реализуемых компанией (theraputic area focus), — структура, похожая на многофункциональную. Как директор сбыта, так и директор по маркетингу подчиняются одному менеджеру, отвечающему за определенный класс или разновидность лекарственных препаратов. Большое распространение получила организация торгового персонала компаний в зависимости от категории отпуска лекарственных препаратов. Примером такой организации служит Novartis и SmithKline Beecham (Novartis Consumer Health и Novatis Pharma; SmithKline Beecham Consumer Healthcare и SmithKline Beecham Pharmaceuticals).

Организация по географическому признаку (geographical business units) — модель представляет собой фундаментальную реорганизацию усилий торговых представителей с делегированием широких полномочий и, по возможности, большей децентрализации при принятии решений на территории, обслуживаемой хозяйственным подразделением фармацевтической компании.

Один из ключевых вопросов организации торгового персонала — количество торговых представителей, необходимое компании. Ответ на этот вопрос зависит от следующих факторов:

	стратегическое решение руководства относительно эффективности прямых продаж по сравнению с другими средствами продвижения и сбыта товара (реклама, мероприятия по стимулированию сбыта, маркетинг прямого ответа);
	оценка влияния дополнительного количества торгового персонала на объем реализации и прибыли

Чаще всего компании используют один из трех подходов при определении необходимого количества торговых представителей [3, 4]:

	подход с точки зрения рабочей нагрузки;
	определение численности торгового персонала на основе оценки потенциала сбыта;
	экспертная оценка.

Подход с точки зрения рабочей нагрузки является самым распространенным методом расчета количества торгового персонала на основе общей продолжительности процесса продажи, который включает в себя несколько шагов.

1. Разделение клиентов на группы согласно установленным критериям (величина, потенциал, своевременность оплаты счетов, форма собственности, сегмент обслуживаемых потребителей и т. п.)
2. Определение частоты визитов торгового представителя к каждой группе клиентов компании
3. Подсчет общей рабочей нагрузки путем умножения числа клиентов на плановую частоту визитов
4. Определение среднего количества визитов в год на одного торгового представителя
5. Деление общей рабочей нагрузки на среднее количество визитов

Например, у компании 100 аптек типа А (крупные аптеки с высоким потенциалом сбыта, своевременно оплачивающие свои счета), 250 аптек типа Б (средние по размерам аптеки, достаточный потенциал сбыта, своевременно или с незначительной задержкой оплачивающие свои счета), 500 аптек типа В (мелкие аптеки или средние и крупные аптеки с 100% государственной формой собственности, имеющие невысокий потенциал сбыта для продукции компании, обслуживающие потребителей с низкими доходами, редко оплачивающие свои счета в срок), а плановое количество визитов составляет 24, 12 и 6 визитов в год, общая рабочая нагрузка составит 8 400 визитов (100 х 24 + 250 х 12 + 500 х 6 = 2400 + 3000 + 3000). Если средний торговой представитель имеет возможность сделать 6 визитов в один рабочий день, рабочаяя неделя составляет 5 дней, 7 недель в году уходит на отпуска, праздничные дни и больничные, то общее среднее ежегодное количество визитов одного торгового представителя составит 1320 визитов (6 х 5 х (51 – 7) = 30 х 44). Количество торговых представителей, необходимое компании при данной базе клиентов, составит 7 человек.

Данный метод отличается простотой, однако не гарантирует эффективного решения задачи, так как количество визитов на одного торгового представителя нередко определяется произвольно. Для оптимизации метода необходимо проанализировать влияние низких или высоких показателей частоты визитов на объем реализации и прибыль компании и оценить эффективность других методов работы с мелкими заказчиками и аптеками категории В, например прямую почтовую рекламу и телемаркетинг.

Для определения численности торгового персонала на основе оценки потенциала сбыта проводится сравнение валовой прибыли компании с расходами на содержание торгового персонала. Оптимальное количество торгового персонала с точки зрения прибыли на инвестиции (return on investments — ROI) — такое, когда предельная полезность одного визита (marginal utility per call) равна предельным расходам на этот визит (marginal costs per call). Таким образом, прирост издержек на проведение одного визита соответствует приросту прибыли компании от этого визита (см. рис.3).

Рис. 3. Объем реализации компании и количество торговых представителей
(Адаптировано, источник: Cristian Clive Consultancy, London, UK, 1998)

В США и государствах ЕС результативность визитов торговых представителей компаний, реализующих рецептурные лекарственные препараты, оценивается по количеству рецептов, выписанных на препарат компании. Используется показатель среднего количества выписанных рецептов на один визит (prescription per call ratio). Этот показатель используется для сравнения с аналогичными показателями конкурентов. Для получения показателя валовой прибыли количество выписанных рецептов умножается на среднюю стоимость лекарственного препарата (рецепта).

Недостатком данного метода является оценка только количественного компонента визита без учета его качества. Кроме того, не учитывается терапевтический класс лекарственного препарата и стадия его жизненного цикла.

Многочисленные исследования, проведенные в США и государствах ЕС, показали, что «целевые» врачи выписывают на 35% больше рецептов, чем «нецелевые». Результаты исследований свидетельствуют о том, что 20% врачей, регулярно выписывающих рецепт на лекарственный препарат компании, обеспечивают 80% оборота; 30% врачей обеспечивают остальные 20% оборота, а 50% врачей общей практики, которых посетил торговый представитель, вообще не выписывают рецепт [2].

Частота визитов зависит также и от стадии жизненного цикла лекарственного препарата. Новые оригинальные лекарственные препараты требуют большей частоты визитов, особенно в стадии вывода на рынок. Компания по продвижению должна способствовать увеличению осведомленности о торговой марке лекарственного препарата, укрепить в сознании врача его преимущества и преодолеть первичный скептицизм. По мере продвижения лекарственного препарата по стадиям жизненного цикла количество визитов уменьшается. На поздних стадиях необходимы лишь напоминающие визиты и предоставление образцов с целью продления жизни лекарственного препарата.

Тем не менее существует разница в необходимой частоте визитов в зависимости от категории и терапевтического класса лекарственного препарата.

Сегмент антибиотиков является примером рынка с большим количеством новых пациентов. Так как выписка рецептов на антибиотики должна постоянно инициироваться, то при доле визитов меньшей, чем у конкурентов может сократиться количество выписываемых рецептов.

Сегмент рынка нестероидных противовоспалительных средств (НПВС) характеризуется наличием большого количества неудовлетворенных пациентов. Вследствие чего здесь не существует какого-либо лидера — препарата первого выбора для всех состояний. Результатом этого является частая смена предпочтений врача при выписке рецептов. Восприятие врачами НПВС обычно делится на две составляющие — либо сильный и эффективный лекарственный препарат, либо безопасный.

Если препарат инновационный, обладает уникальным торговым предложением и первый в своем терапевтическом классе, то компании необходимы высокие первоначальные инвестиции для фиксирования в сознании врача нового механизма действия лекарственного препарата. В случае лекарственного препарата-генерика, выпускаемого несколькими компаниями, необходима более высокая доля компании в мероприятиях по продвижению (share of voice), в том числе и среди врачей.

Большие по размерам и быстрорастущие сегменты привлекают конкурентов. В США и государствах ЕС такими сегментами являются средства, влияющие на дыхательную и сердечно-сосудистую системы. Здесь важным показателем для сравнения с конкурентами также является доля компании в мероприятиях по продвижению, причем с учетом прибыли на инвестиции в торговый персонал.

Для лекарственных препаратов без сильного уникального торгового предложения или при наличии большого числа препаратов-аналогов роль мероприятий по продвижению становится еще более значимой. У компаний, реализующих подобные препараты, часто нет достаточного количества финансовых ресурсов для достижения большой доли в мероприятиях по продвижению.

Кроме доли в мероприятиях по продвижению, огромное значение имеет качество целевой аудитории, которая наиболее восприимчива к этим мероприятиям и которая сможет обеспечить основной оборот. Так появилась концепция целевого маркетинга (targeting).

Конечной целью целевого маркетинга является максимизация прибыли от каждого визита торгового представителя с учетом всех возможных альтернатив. После сегментирования рынка и позиционирования лекарственного препарата маркетолог должен ответить на ряд вопросов:

	какие врачи из выбранного сегмента обладают наибольшим потенциалом;
	как их идентифицировать;
	какие из врачей более восприимчивы к данному позиционированию лекарственного препарата;
	какое участие принимает врач в процессе покупки лекарственного препарата;
	какие альтернативные возможности лечения заболевания имеются у врача;
	имеет ли следующий визит к врачу дополнительную ценность для компании;
	как влияют мероприятия по продвижению лекарственного препарата на эффективность визита;
	какая прибыль и какие затраты на визит к каждому конкретному врачу.

Для ответа на эти вопросы нужно получить большое количество информации о рынке как из внешних, так и из внутренних источников, что, к сожалению, не всегда возможно в условиях Украины.

Составление плана целевого маркетинга может быть перспективным и ретроспективным.

Если торговый представитель планирует свои визиты впервые, осваивая новую территорию, или выводит препарат нового терапевтического класса, прежде всего он будет нацелен на наиболее привлекательных клиентов. Сначала идентифицируются врачебные практики и клиники с наибольшим количеством больных. Затем выясняется, какие препараты предпочитает выписывать врач — торговые марки или генерики; какие возрастные группы больных он обслуживает (например, пожилые больные с заболеваниями сердечно-сосудистой системы или больные с заболеваниями дыхательной системы). Далее идентифицируются врачи, выписывающие рецепт на какую-либо группу лекарственных препаратов чаще, чем на другие.

После этого проводится исследование, какие врачи более позитивно реагируют на сообщение компании, текущий характер выписки рецептов и, в заключение, доступность врача для контакта с торговым представителем (в некоторых странах доступность врачей для торговых представителей фармацевтических компаний ограничена). Все вышесказанное можно изобразить в виде схемы (рис. 4).

Рис. 4. Треугольник целевого маркетинга
(Адаптировано, источник: Clive Crooks & Cristian Boehringer, Pharmaceutical Marketing: Approaching the Millenium, Financial Times Professional Limited, London, UK, 1998)

Если рецептурный лекарственный препарат уже присутствует на рынке, применяется ретроспективный метод планирования и оценки результативности визитов. Этот подход предусматривает оценку характера выписки рецептов врачами при использовании как внешних, так и внутренних баз данных.

При анализе врачи могут подразделяться на основные группы с определением их числа в каждой:

	часто выписывающие рецепты;
	средняя частота выписки рецептов;
	низкая частота выписки рецептов;
	впервые выписывающие рецепт;
	невыписывающие рецепт на препарат компании.

На основании результатов исследования определяется оптимальное количество визитов и корректируется стратегия продвижения рецептурного препарата компании.

Экспертная оценка необходимого количества торгового персонала компании основана на экспертных оценках менеджеров, отвечающих за сбыт продукции. Используется та же кривая зависимости количества торговых представителей от объемов сбыта. При данном методе моделируются различные уровни реализации продукции при различных сценариях:

	не задействовано ни одного продавца (соответствует показателю S0 на рис. 5, показывающего кривую зависимости торгового персонала от объемов сбыта)
	задействована половина имеющегося торгового персонала
	торговый персонал работает в полном составе
	численность персонала увеличена на 50%
	численности персонала достаточно для полного охвата территории (показатель S1)

Полученные ответы сравниваются, обсуждаются и на основе согласия вырабатывается перспективная оценка. После определения функции сбыта показатели прибыли и расходов используются для оценки доходов и оптимального количества продавцов (показатель N* на рис. 5).

Рис. 5. Функции ответной реакции торгового персонала

Торговый персонал фармацевтических компаний занимается продвижением новых лекарственных препаратов, вступая в непосредственный контакт с врачом или провизором. Продажи лекарственного препарата зависят, прежде всего, от желания врачей использовать, а провизоров рекомендовать этот препарат. Это желание определяется не только объективными критериями, но и субъективным восприятием врачом риска, связанного с назначением лекарственного препарата, и приносимой им пользы (так называемое соотношение «польза—риск»). В отличие от регуляторной терминологии, в данном случае имеется в виду не только риск побочных эффектов и осложнений при применении лекарственного препарата, но и риск врача своим авторитетом среди коллег и его больных. В государствах ЕС и США риск для врача может определятся и угрозой судебного преследования, разбирательства со стороны страховой компании или профильной ассоциации врачей. Даже в случаях успешного (для врача) завершения инцидента врач может потерять значительную часть своей клиентуры из-за утраты доверия к нему.

Исследование принятия новшества (например, нового товара или нового лекарственного препарата) были проведены Э. Роджерсом, который определяет восприимчивость человека к новшествам: «насколько он раньше других членов общественной системы принимает новые идеи». Потребителей можно разделить на категории последователей показанные на рис. 6. Вначале новшество принимает совсем небольшое количество людей, которое постепенно возрастает, затем достигает максимума и начинает убывать, так как число потребителей еще не ставших последователями сокращается. Э. Роджерс считает, что каждая из пяти групп имеет различную ценностную ориентацию [5, 6]. Инноваторы – это люди, склонные к здоровому авантюризму, они готовы пойти на риск, чтобы опробовать новые идеи. Адепты, или ранние последователи руководствуются таким чувством как уважение, они являются лидерами коллективного мнения в своем сообществе и принимают новые идеи и товары рано, но осторожно. Ранние имитаторы или раннее большинство осмотрительно; эти люди принимают новые идеи раньше среднего потребителя, но редко являются лидерами коллективного мнения в своем сообществе. Данный тип потребителя ищет подтверждения правильности новых идей или обоснований использования того или иного товара у лидеров коллективного общественного мнения, т. е. у адептов или ранних последователей. Иммитаторы, или позднее большинство состоит из скептиков, принимающих новую идею или товар только после того, как ее испробовало большинство потребителей. Группа консерваторов или инертных состоит из потребителей, приверженных традициям; они подозрительно относятся к переменам, общаются в основном с людьми, придерживающимися консервативных взглядов, и принимают новую идею или товар только тогда, когда они становятся традицией.

Не являются исключением и врачи. В отличие от обычных потребителей, для врача одним из решающих критериев является риск назначения лекарственного препарата. Как показано в учебном пособии З. Н. Мнушко и Н. М. Дихтяревой, «Менеджмент и маркетинг в фармации» врачей, по их реакции на фактор риск назначения, можно подразделить на несколько типов [7]:

	инноваторы, или новаторы (innovators) — врачи, которые знают столько же о новый препарате, сколько и коллеги, однако которые вследствие своих характеристик назначают лекарственный препарат первыми;
	адепты, или ранние последователи (early adopters) — врачи, которые начинают назначение лекарственного препарата под влиянием собственного «я» после тщательного анализа рекламно- информационных данных и результатов использования лекарственного препарата врачом-инноватором;
	ранние имитаторы, или ранее большинство (early majority) — врачи, которые назначают лекарственный препарат после нескольких лет успешного применения;
	поздние имитаторы, или позднее большинство (late majority) — врачи, которые начинают использовать препарат после успешного многолетнего его использования их коллегами;
	консерваторы или инертные («laggards») — врачи, которые характеризуются стереотипным мышлением и начинают назначать лекарственный препарат после того, как он становится традиционным.

Для иллюстрации изобразим различные типы врачей и их реакцию на фактор риск назначения в виде графика при применении нового лекарственного препарата (рис. 6)

Рис. 6. Классификация последователей по относительному времени принятия новшества

При продвижении нового лекарственного препарата, имеющего сходный механизм действия с широко известным и опробованным лекарственным препаратом, лидером рынка, необходимо нацеливать работу торгового персонала фармацевтической компании на более интенсивные контакты с инноваторами, адептами (ранними последователями), которые в среднем составляют 16%, и немного позднее с ранними имитаторами (ранним большинством), которые в среднем составляют 34% и которые пересматривают свои привычные методики лечения и выписку рецептов и настроенных на выписку пробных рецептов. Таким образом, продвижение нового лекарственного препарата направляется на наиболее активную и восприимчивую половину врачебной аудитории.

Для оказания влияния на ранних и поздних имитаторов (позднее большинство), консерваторов необходима работа с лидерами коллективного мнения (key opinions leaders – KOL), которые, как правило, являются чаще всего либо инноваторами, либо адептами. Их мнение влияет на принятие решения ранними и поздними имитаторами и консерваторами. Лидеры коллективного мнения, рекомендуя применение препарата в форме методических указаний или официально признанных практических руководств для врачей, предлагая опробованные методики применения нового лекарственного препарата, снижают психологически субъективное восприятие врачом риска, связанного с назначением лекарственного препарата, и показывают пользу и преимущество терапии новым лекарственным препаратом. Применение новых и более эффективных видов лечения заболеваний увеличивает авторитет врача среди коллег и больных и расширяет его клиентуру. Методика лечения с использованием нового лекарственного препарата постепенно становится традицией, что очень важно для того, чтобы побудить использовать лекарственный препарат поздними имитаторами (поздним большинством) и особенно консерваторами (инертными). Более того, «бывший» новый лекарственный препарат становится традиционным и получает сильное конкурентное преимущество перед лекарственными препаратами со сходным механизмом действия.

Методики продвижения безрецептурных лекарственных препаратов схожи с таковыми при продвижении товаров широкого потребления. Поэтому помимо медицинского маркетинга и традиционных методов продвижения лекарственных препаратов большое значение приобретает мерчандайзинг, речь о котором пойдет в следующем выпуске «Провизора».

Литература

1. Janice MacLennan, Sales Force Strategies, Financial Times Professional Limited.— London, UK, 1998.
2. Clive Crooks & Cristian Boehringer, Pharmaceutical Marketing: Approaching the Millenium, Financial Times Professional Limited.— London, UK, 1998.
3. Питер Дойль. Менеджмент: стратегия и тактика.— Санкт-Петербург, 1999.
4. P. Doyle, Marketing Management and Strategy, Prentice Hall Europe, 1999.
5. Филип Котлер. Маркетинг. Менеджмент.— Санкт-Петербург, 1998.
6. Philip Kotler, Marketing Management, Prentice Hall International, 1997.
7. З. Н. Мнушко, Н. М. Дихтярева. Менеджмент и маркетинг в фармации.— Харьков: УкрФА, 1999.
8. Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, New York: Free Press, 1983.

⇐ Предыдущая15161718192021222324Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: