Кондитерская фабрика «Большевик»

Эволюция фабрики «Большевик»

Ростропович и кондитерская фабрика

Всемирно известный виолончелист Мстислав Ростропович, давно эмигрировавший из России, всегда принимал активное участие в политической и экономической жизни страны. Будучи знакомым с большим количеством влиятельных людей, музыкант делал все, что было в его силах, чтобы в 1990-х гг. усилить поток иностранных инвестиций в Россию. Встретившись однажды с Антуаном Рибу, председателем совета директоров и генеральным директором компании Danone, Ростропович понял, что он будет благодарным слушателем.

За несколько лет до этого разговора, после того как распад Советского Союза открыл восточно-европейский рынок, компания Danone отправила специалистов в бывшие страны коммунистического блока для исследования возможности экспансии на эту территорию. Компанию, прежде всего, интересовала продажа в Восточной Европе товаров (произведенных в Западной Европе), с которыми ассоциировалась марка Danone: молочных продуктов, сладкого печенья и минеральной воды. В 1990 г. компания Danone усилила продвижение на восточно-европейский рынок, подписав ряд соглашений о совместных предприятиях с производителями молочной продукции Польши, Чехии, Восточной Германии. Это позволило производить продукцию на местных предприятиях. В 1993 г. Danone заключила договоры с производителями в Венгрии, России и Болгарии.

В ходе того случайного разговора с Ростроповичем Рибу потрясла убежденность музыканта в том, что российские рынки готовы к серьезным западным инвестициям. Рибу к тому времени понял, что компании Danone пора начать более активное продвижение на рынки стран бывшего коммунистического блока. Однако он колебался, поскольку не обладал достаточной информацией об инвестиционных возможностях России для того, чтобы начинать работу в регионе с таким нестабильным политическим климатом. Кроме того, в то время в России было не так много зарубежных компаний. Даже те международные корпорации, которые решили начать работу в России, были вынуждены придерживаться тактики наблюдателей. Хотя некоторые и создали совместные предприятия с российскими производителями (Nestle, PepsiCo, Procter & Gamble), многие предпочли инвестировать в новые предприятия (Coca-Cola, Mars, Cadbury/Schweppes, Wrigley), избежав, таким образом, трудностей, связанных с инвестированием в уже существующие компании. Другими словами, в России приветствовались иностранные инвестиции, а не иностранный контроль. Настороженное отношение к иностранцам, воспитанное в Советском Союзе, еще сохранялось.

Желая получить ответ на вопросы, волновавшие Рибу, Ростропович написал другому своему знакомому, Анатолию Чубайсу, возглавлявшему в то время Госкомимущество. Ростропович сообщил Чубайсу, являвшемуся вдохновителем российской программы массовой приватизации, что компания Danone ищет подходящий объект для инвестиций. Ответ не заставил себя ждать: Чубайс предложил компании Danone приобрести фабрику «Большевик», крупного известного московского производителя сладкого печенья и тортов. Фабрика была впервые приватизирована в 1992 г. в ходе первой волны. В сентябре 1994 г. компания Danone получила контрольный пакет «Большевика».

Рибу понравилось это решение. Хотя он не питал иллюзий относительно ситуации в России, деятельность фабрики «Большевик» совпадала с основным направлением деятельности Danone, и он считал, что компания может стать надежным партнером.

Группа предприятий Danone

Группа предприятий Danone возникла в результате слияния нескольких европейских компаний. Первая, Boussois-Souchon-Neuvesel (BSN), была основана в Лионе, Франция, в 1967 г. и занималась производством стеклянных бутылок. В 1970-х гг. руководители BSN поняли, что стеклянная тара вскоре уступит место пластиковым, картонным и металлическим упаковкам. Опережая рынок, компания BSN решила производить и содержимое для своих бутылок. В ходе реализации этой стратегии BSN заинтересовалась фирмой Gervais-Danone. Шарль Жерве, создатель знаменитого мягкого сыра Le Petit Suisse, основал компанию Gervais в середине XIX в. Позднее человек по имени Исаак Карассо, живший в Барселоне, начал производить в 1919 г. йогурт. Он был так горд своим изобретением, что назвал его Danone в честь своего сына Даниэля. Компании заключили договор о слиянии в 1967 г. и образовали фирму под названием Gervais-Danone. BSN и Gervais-Danone объединились в 1973 г. Компания, возникшая в результате слияния, была в 1994 г. переименована в Группу предприятий Danone.

Хотя в начале 1970-х гг. Danone работала в основном на французском и других европейских рынках, на сегодняшний день это глобальная организация с представительствами в 150 странах. Danone — мировой производитель молочной продукции и сладкого печенья и второй по величине производитель воды в бутылках.

Компания Danone ставит перед собой три основные стратегические задачи: изменить направление деятельности в тех трех ключевых сферах, в которых она уже занимает лидирующие позиции, расширить международное присутствие и увеличить доходность и рыночную стоимость. Для достижения поставленных задач компания Danone решила в 1990-х гг. использовать опыт и знания, накопленные на французском и западно-европейском рынках, для продвижения на быстро формирующиеся рынки Азии, Восточной Европы и Латинской Америки. Внедрение на эти рынки обеспечило бы Danone большее международное присутствие и твердую базу для дальнейшего роста Группы.

Вот что сказал в 1998 г. Франк Рибу (генеральный директор Danone и сын Антуана Рибу) о темпах и масштабах международной экспансии компании:

«Мы будем продвигаться на рынки новых стран и стараться использоваться все возможности, не теряя при этом наших главных ценностей, к которым относятся высокое качество и питательная ценность нашей продукции, внимание к покупателям и давнее стремление Danone сочетать успех в бизнесе с социальным прогрессом»[i].

Кондитерская фабрика «Большевик»

Хотя фабрика «Большевик» была основана в 1855 г. двумя французскими предпринимателями, в 1994 г. от ее возможного сходства с компанией Danone не осталось и следа. Это был настоящий представитель своего века, сложившийся под влиянием того общественного строя, в условиях которого фабрике приходилось работать. Об этом говорило все, начиная с названия — «Большевик», которым работники очень гордились.

Ленин лично присвоил фабрике имя «Большевик», которое сохранилось, несмотря на все политические веяния. Хотя после приобретения фабрики менеджерам компании Danone было не слишком приятно работать с такой антикапиталистической маркой, маркетинговые исследования показали, что уровень информированности о бренде составлял в Москве 99%. Маркетинговые доводы оказались сильнее идеологических, и «Большевик» сохранил прежнее название.

Фабрика «Большевик» — крупнейший производитель печенья в России. Она принадлежала французским предпринимателям до революции 1917 г., когда ее национализировали. За последующие десятилетия она стала ведущим производителем сладкого печенья, вафель и тортов Советского Союза и была награждена орденом Ленина, высшей наградой для предприятия, присуждаемой в знак признания прекрасного качества работы и вклада в развитие социалистической экономики.

Когда фабрика была приватизирована в ходе программы, запущенной правительством реформаторов начала 1990-х гг., большинство акций перешло к управляющим и рабочим фабрики. Позднее контрольный пакет акций приобрел крупный московский банк для последующей перепродажи стратегическому партнеру.

Расположенная на площади в шесть гектаров в центре Москвы, всего в 15 минутах езды от Кремля, фабрика «Большевик» находилась под неусыпным контролем множества ведомств (партийных чиновников, санитарно-эпидемиологической службы, городской администрации и т.д.). Умение угодить им всем было чрезвычайно важно для процветания фабрики и обеспечения различных социальных привилегий, зависящих от этих ведомств. В результате плетение интриг входило в обязанности высшего руководства, и доверие к управляющим во многом зависело от их связей. Несмотря на сомнительный характер «торговли влиянием», блат был единственной возможностью вести дела в условиях советской бюрократии.

Производственные мощности размещались в нескольких плохо спроектированных зданиях. Усовершенствование производственного процесса и модернизация оборудования были затруднены странным расположением зданий. Поскольку фабрика находится в центре Москвы, расширение существующей территории и постройка дополнительных помещений были невозможны, что в значительной мере осложняло реорганизацию производства. Таким образом, не только не удалось увеличить производственные мощности, но еще возникли трудности с хранением продукции. Главным для рабочих и управляющих фабрики был вопрос, будет ли фабрика перенесена за городскую черту.

Принимая во внимание атмосферу страха и тотального контроля, царившую в СССР, директора «Большевика» всегда старались сконцентрировать в своих руках всю возможную власть. Даже в 1994 г., несмотря на наличие официального второго уровня управляющих, 45 менеджеров находились в прямом подчинении у генерального директора фабрики.

Когда компания Danone приобрела «Большевик», генеральным директором был типичный человек, добившийся всего своими силами. Большую часть жизни он проработал на фабрике, начав карьеру механиком в одном из цехов. Его внешность и поведение были пугающими: это был шумный, тучный человек с большой татуировкой на запястье и толстой золотой цепочкой на шее. Хотя его манеры оставляли желать лучшего, он владел ситуацией и полностью контролировал своих подчиненных. Он не должен был управлять фабрикой в соответствии с советскими нормативами (приватизация 1992 г. освободила его от этих пут), однако типично советское недоверие к подчиненным повлияло на его стиль управления, связанный с неусыпным контролем, устрашением и аккумулированием власти в одних руках.

Другой проблемой «Большевика» были длинные совещания с неясной повесткой дня, на которые обязано было приходить все высшее и среднее руководство.

Обсуждения часто велись очень эмоционально и нередко перерастали в ссоры. Решения, принятые на подобных собраниях, в любом случае не имели значения, поскольку директор всегда сам решал серьезные вопросы и мог вмешиваться в любую сферу деятельности своих сотрудников, минуя ответственных за данную проблему менеджеров. С другой стороны, любое незначительное действие подчиненных требовало его одобрения, будь то покупка сырья, отправка готовой продукции, отпускa или процесс найма и увольнения. Даже разрешение на открытие фабричных ворот надо было получать у него. В руках троицы (генеральный директор и двое его приближенных) были сосредоточены власть и контроль над всей официальной и неофициальной деятельностью «Большевика».

Большинство управляющих, служивших под началом директора, на протяжении почти всей карьеры работали на фабрике. В среднем им было по пятьдесят лет. Как и на многих советских предприятиях, команда управляющих состояла из людей с разными данными и способностями. Среди них могли быть признанные технические специалисты и прирожденные махинаторы, умевшие наладить отношения с деловыми партнерами. Были честные трудолюбивые люди, но были и совершенно коррумпированные нахлебники. Были там и довольно посредственные руководители, которых давно следовало уволить.

Несмотря на устаревшую структуру организации, фабрике удалось сохранить прибыли в начале 1990-х гг. У «Большевика» были хорошие производственные мощности, а вся продукция моментально раскупалась. Однако управление производством было настоящим кошмаром, поскольку всегда ощущалась нехватка сырья. Тем не менее компания не прекращала производство даже в наиболее сложный период начала 1990-х гг., задействовав все связи и умение в поиске сырья. Однако после проведения экономических реформ и отмены государственного регулирования цен в 1992-1993 гг., спрос на продукцию сократился, усилилась конкуренция, а рынок заполнили импортные товары. В результате объемы продаж резко упали. Руководство фабрики столкнулось с проблемой, к которой оно не было готово. Почти на протяжении века единственной задачей было производить необходимое количество печенья. Никто никогда не думал о продажах. Теперь привычный мир перевернулся с ног на голову.

Именно в этот момент произошли два события, настолько важные, что многие сочли это совпадение знаком свыше: московский банк, владевший контрольным пакетом акций фабрики «Большевик», поручил в течение полугода найти стратегического партнера, а виолончелист Ростропович послал запрос в российское правительство относительно инвестиционных возможностей для компании Danone. Новые хозяева приехали на фабрику задолго до заключения договора о приобретении.

Danone в «Ленинлэнде»

Первые два года, последовавшие за приобретением фабрики «Большевик», были сложными для Danone. Российские руководители, большинство из которых работало на фабрике с 1960-х гг., не имели ни малейшего представления о том, как работать в условиях рыночной экономики, и продолжали действовать по устаревшим шаблонам. Они сохранили сложную организационную структуру, неэффективную систему принятия решений, предоставляли отчеты, не соответствовавшие действительности, закрывали глаза на плохую дисциплину и не увольняли лишних рабочих. Французские менеджеры, направленные на фабрику руководством Danone, вначале пытались сотрудничать с российскими коллегами, но каждое их предложение встречалось в штыки. Французы поняли, что им следует набраться терпения и действовать осторожно. Сложившая ситуация была чрезвычайно сложной и деликатной, и, кроме того, согласно условиям договора поглощения они не имели права вмешиваться в процесс в течение первых пяти лет. Французские менеджеры могли лишь консультировать, не имея при этом права влиять на исполнение своих рекомендаций. Сами же российские управляющие не были заинтересованы в следовании советам французских менеджеров. Им было легче работать по привычной схеме. Другими словами, хотя российские сотрудники и понимали, что ситуация усложняется с каждым днем, они не только не могли, но и не хотели использовать новые бизнес-методики.

В 1996 г. компания Danone поручила своим консультантам провести официальную «диагностику» фабрики «Большевик», чтобы понять, как работать дальше. В первую очередь следовало определить причину, по которой компания Danone купила фабрику «Большевик»:

«Danone предпочитает производить печенье, торты и вафли в России, а не просто продавать здесь продукцию, изготовленную в других странах. Danone собирается создавать новые виды продукции, которые максимально соответствуют российской культуре и условиям российского рынка, модернизировать производство и преобразовывать структуру организации и ее менеджмент. Danone понимает, что это долгосрочное вложение, в основе которого лежит желание присутствовать на новом рынке, объединяющем более 200 млн человек. Danone и в дальнейшем будет поддерживать преобразования фабрики "Большевик"»[ii].

В отчете «Большевик» охарактеризовали как компанию с «напряженностью в высших слоях управления и беспокойством в низших». Для успешного продолжения процесса преобразования было важно понять причины этой напряженности и беспокойства. Сотрудники, особенно рабочие, почти не участвовали в процессе изменений. Их беспокоил один вопрос: как поглощение фабрики компанией Danone скажется на их судьбах? Их волновали проблемы, даже незнакомые высшему руководству. Зарплаты рабочих были слишком низкими по сравнению с московскими ценами. Они боялись, что снижение объемов продаж в условиях слабой экономики приведет к массовым увольнениям — совершенно неслыханному для России делу. Их беспокоило то, что, хотя какие-то преобразования и происходили, условия работы не изменились в лучшую сторону после прихода французского начальства. Российское руководство вообще очень критично отзывалось о Группе компаний Danone. Некоторым казалось, что Danone купил «Большевик» просто для того, чтобы затем о нем забыть.

По результатам проведенного исследования стало очевидно, что российское руководство и сотрудники фабрики «Большевик» ждали, что Danone сразу решит все их проблемы. А в итоге не было даже понятно, насколько вмешательство Danone было полезным: по результатам 1995 г., по данным российских экспертов, была получена прибыль размере 42 млн французских франков, а по данным французов — убыток в 15 млн французских франков.

Однако одно обстоятельство приятно удивило команду консультантов Danone: несмотря на то что российское руководство не спрашивало мнения своих рабочих, они были готовы сотрудничать. Враждебность высших слоев не находила поддержки в рабочей среде фабрики. Рабочие считали, что внедрение западных норм и идей пойдет им на пользу, а потому были готовы верить консультантам и французским менеджерам и предоставлять им более полную информацию о производстве, чем их руководство.

В процессе проведения исследования стало ясно, что фабрика функционировала в соответствии со старыми стандартами плановой экономики, характерной для советского периода. Французские консультанты назвали это «la permanence de passe» («перманентность прошлого») и сочли основным препятствием. Экономические условия ухудшились, объемы продаж сократились, а фабрика все еще работала в соответствии с производственными мощностями и не руководствовалась такими рыночными показателями, как потребности и вкусы покупателей. Считалось, что основные клиенты «Большевика» — оптовики: 90% продукции продавалось напрямую оптовым фирмам, которые приезжали за товаром на фабрику. Поэтому «Большевику» просто не нужно было оценивать степень удовлетворения запросов. Ситуацию можно было бы описать такими словами: «Клиент приходит со своими идеями и уходит с нашей продукцией».

Другим важным фактором, влиявшим на работу московской фабрики Danone, был авторитарный стиль управления, корнями уходивший в российскую, а ранее и в советскую традицию руководства. Как и во Франции, российские компании были чрезвычайно иерархичны. Информация внутри и вовне организации тщательным образом контролировалась. Лидер был в силу своего положения всемогущим, а его поступки — правильными. Такой и была ситуация на фабрике «Большевик». Лишь некоторые представители руководства рассматривали компанию и ее деятельность в глобальном масштабе. Власть была сосредоточена именно в их руках. Информационные системы не всегда могли точно оценивать результаты работы и предоставлять адекватные отчеты. Было слишком мало компьютеров. Кроме того, почти отсутствовала официальная передача информации между подразделениями и отделами. Это была совершенно типичная бюрократическая система решения/исполнения/контроля, во главе которой стоял лидер, управлявший своими подчиненными кнутом и пряником.

С другой стороны, при такой системе активно формировались связи между сотрудниками разных отделов. Компания (будучи с самого начала продолжением государства) выполняла функции социальной сети, где служащие одного уровня были тесно связаны между собой.

В результате сложившейся ситуации управляющие фабрики «Большевик» не задумывались о принципах, лежавших в основе стратегий Danone: максимальная осведомленность о потребителях и рынке; оценка и улучшение отношений компании с оптовыми покупателями; модернизация производственной линии; высококачественная продукция; более эффективное производство; и последнее, но не менее важное, — участие сотрудников в процессе преобразования.

Именно последний пункт был самым важным в оценке работы фабрики «Большевик» в 1996 г. Было очевидно, что нужны новые методики в сфере производства, маркетинга и диверсификации. Но было столь же очевидно, что изменения не реализуются без поддержки со стороны сотрудников. Таким образом, важно было понять, как грядущие изменения повлияют на их жизнь. Этот вопрос породил другой, более актуальный: при каких условиях сотрудники фабрики «Большевик» станут движущей силой преобразования их компании?

Представители компании Danone были приятно удивлены некоторыми особенностями, которые, по их мнению, могли бы способствовать проведению преобразования фабрики «Большевик». Во-первых, русским удавалось поддерживать в рабочем состоянии устаревшее и разваливающееся оборудование и при этом делать на нем вполне качественную продукцию, несмотря на не всегда качественное сырье. Один из французских менеджеров сказал, что французы не смогли бы в таких условиях производить печенье и торты. Кроме того, российские быстро осваивали новые конвейеры. Во-вторых, несмотря на официальную строгую иерархию, сотрудники совместными усилиями добивались выполнения плана и установленных квот. В-третьих, за строгим контролем скрывался огромный потенциал фабрики. (Идеи новых проектов, например новых упаковок для печенья, озвучивались и без дальнейших рассуждений отклонялись. Некоторые российские сотрудники замечали, что, хотя они могут реализовать эти проекты, французские менеджеры не отдают инициативу в их руки.) И наконец, хотя одна часть сотрудников и руководства фабрики критиковала Danone, другая часть с воодушевлением относилась к будущим инвестициям и улучшению организации и условий работы.

Антуан Рибу решил, что пришло время назначить нового директора. Задачи, стоящие перед новым директором, были сформулированы в отчете: для перехода от стратегии плановой экономики к стратегии, ориентированной на рынок, потребуется не только реорганизация производственных мощностей «Большевика», но и серьезное изменение корпоративной культуры. В результате должны улучшиться отношения между службами и поставщиками и сформироваться совершенно иное видение потребителей, новое понимание ответственности компании за благополучие сотрудников.

Схема преобразований должна была разрабатываться с учетом экономических и культурных особенностей фабрики «Большевик». Рибу понимал, что нельзя руководить фабрикой, как если бы это был один из французских филиалов, даже несмотря на то, что в отчете особо подчеркивали сходство «Большевика» и кондитерских заводов Danone, расположенных по всему миру. (Печенье, в конце концов, и в Африке печенье.) Однако культурные и исторические различия российских и французских руководителей и культурные стереотипы усложняли процесс преобразования:

«Реорганизация фабрики "Большевик" приведет к переопределению роли и изменению системы управления, к которой уже привыкли сотрудники. В ходе преобразований необходимо, с одной стороны, быстро воплотить необходимые изменения, а с другой, сохранить некоторые культурные аспекты, служившие основой функционирования фабрики "Большевик"».

Хотя модернизация фабрики стояла на первом месте, преобразования считались долгосрочным проектом, поскольку при установлении темпов эволюции необходимо было учитывать возможности сотрудников отказываться от некоторых привычек, ожиданий и образа мыслей. Поскольку способность к адаптации и мотивация являлись ключевыми факторами эволюции фабрики, перед руководством стояла двойная задача: все сотрудники должны были понимать и быть согласны с целями преобразования «Большевика», а между российскими и французскими менеджерами должен был наладиться двусторонний процесс обучения. Они должны были хорошо понимать влияние культурных и национальных особенностей на стиль руководства с тем, чтобы возможные различия и недопонимания не замедлили процесс преобразований. Однажды кто-то сказал, что, если Danone удастся полностью изменить фабрику, это будет победой Запада; если нет — победят российские консерваторы.

Рибу хотел, чтобы в результате преобразований руководство «Большевика» соответствовало международным стандартам Danone, но он понимал, что предстоящие перемены будут не похожи на те, которые компания проводила раньше. Учитывая сложности, указанные в отчете о деятельности фабрики, ценностям Danone предстояло пройти серьезную проверку. Как, скажите, воплотить на фабрике принцип, гласящий, что «успех нашей (Группы компаний) стратегии во многом зависит от квалификации, энтузиазма и личного участия всех наших сотрудников»? Если эти слова вообще применимы в условиях российской фирмы, новый директор, прежде чем заниматься структурными и организационными преобразованиями различных подразделений, должен радикально изменить привычки и образ мыслей сотрудников.

Все это, конечно, проще сказать, чем сделать. Перед Danone стояло множество вопросов: как новый директор должен развивать управленческие кадры, воодушевлять и поощрять участие сотрудников в процессе, обеспечивать соответствие профессиональным стандартам Danone и пропагандировать лояльность (четыре ключевых приоритета)? Следует ли использовать для преобразования «Большевика» метод шоковой терапии (как это сделал Джек Уэлч с GE), или процесс должен проходить постепенно? И наконец, самый важный из всех вопросов: каким должен быть новый директор? Должен ли он быть приглашен со стороны или найден внутри компании? Должен он быть русским или французом? Это был серьезный выбор, но делать его надо было быстро.

Яков Иоффе

Вскоре было объявлено имя нового генерального директора. Казалось, его кандидатура подходила всем. Он был русским, но провел много лет, живя и работая во Франции. Кроме того, это было хорошее карьерное продвижение для самого кандидата.

Для Якова Евгеньевича Иоффе, русского эмигранта, жившего во Франции с 1976 г., предложение Danone стать генеральным директором кондитерской фабрики «Большевик» было весьма своевременным. Иоффе занимал пост генерального директора в крупном французском издательстве Hatier и отвечал за крупномасштабный процесс реорганизации. Успешное завершение проекта, которое выразилось в больших прибылях компании, позволило владельцам продать издательство за хорошие деньги. Тогда Иоффе решил, что готов к новым подвигам. Первоначально в его планы не входило возвращение в Россию для руководства принадлежащей французам компанией, но, поразмыслив, он понял, что обладает всеми необходимыми для этой работы качествами. За 20 лет, проведенных во Франции, Иоффе получил прекрасный опыт работы на высоких руководящих должностях в нескольких крупных французских компаниях. Ему уже было 49 лет, и он достиг пика своей карьеры.

Яков Иоффе родился в Ленинграде. Его родители работали на одном из ленинградских заводов. Он был единственным ребенком в семье. Яков воспитывался, как и все советские дети. Он ходил в школу, был пионером, носил красный галстук и пел пионерские песни.

К концу 1970-х гг. под давлением международных организаций по защите прав человека, еврейской общины и некоторых передовых диссидентов из числа русскоговорящей интеллигенции Брежнев был вынужден разрешить эмиграцию. Иоффе, которому тогда было уже 30 лет, захотел уехать.

В то время эмиграция была серьезным шагом. Коммунистические власти считали эмигрантов предателями и обращались с ними соответственно. Люди уезжали без возможности когда-нибудь вернуться, навестить друзей или семью. (Советские власти не позволили Иоффе приехать на похороны матери, но в 1980-х гг. он все-таки смог получить разрешение на въезд, чтобы повидать своего больного отца, который умер через несколько дней после приезда сына.)

В 1977 г. Иоффе эмигрировал и поселился во Франции. Однако вскоре он понял, что не может найти достойную работу, поскольку новая страна не признавала его диплом и степень. Иоффе пришлось сдавать экзамены, чтобы получить французский эквивалент диплома, но профессор, принимавший у него экзамены, посоветовал ему подать документы в аспирантуру. Иоффе говорил:

«Он знал моих русских преподавателей по именам. Их знал весь мир. Он понял, что моя проблема состоит не в недостатке знаний, а в том, что у меня нет нужной бумажки».

Решение поступить в INSEAD — одну из ведущих мировых бизнес-школ, расположенных в Фонтенбло во Франции, — было принято не потому, что Иоффе хотел изучать бизнес-администрирование, а потому что в INSEAD была годовая аспирантура. Так, спустя год жизни в капиталистической стране, едва зная английский и французский, Иоффе стал первым русским студентом INSEAD. Он учился вместе с Ротшильдами и членами шведской королевской семьи, работал над темами, которые не имели почти никакого отношения к науке. Иоффе в то время лишь смутно представлял себе работу открытой рыночной экономики. Он говорил: «Все было странно... После каждого занятия по маркетингу я чувствовал себя сбитым с толку, потому что на постоянные вопросы "почему?" я не получал ясного ответа. Мы говорили о компаниях, которые боролись за долю на рынке для своих торговых марок, но, живя в СССР, я не знал, что такое торговая марка. Однажды мы обсуждали пример с зубной пастой, и моему товарищу по группе пришлось пойти со мной в супермаркет, чтобы показать, как разные марки борются за места на полках».

Чтобы выжить в этом чужом мире, Иоффе приходилось заниматься вдвое больше, чем его однокурсникам. Однако его старания были вознаграждены: ему, единственному из всей группы, McKinsey предложила работать в парижском офисе компании. Он был первым русским, поступившим в McKinsey. Поскольку до тех пор они почти не работали с русскими, они проверили Иоффе на благонадежность через спецслужбы.

Все последующие годы карьера Жака Иоффе (теперь он называл себя именно так) стабильно развивалась. Проработав три года в McKinsey, Иоффе перешел в компанию Renault, где провел еще некоторое время на должности помощника президента, а позднее возглавил проект создания нового подразделения, отвечавшего за разработку промышленных роботов. Иоффе вспоминал: «Это была одна из самых интересных работ в моей жизни. Создать команду высококлассных технических специалистов и разработать с нуля все основные функции — это было действительно захватывающее испытание». К сожалению, президент Renault был вынужден уйти в отставку. Сам Иоффе ушел из Renault на следующий год. После нескольких недолгих совместных проектов с банком Societe Generale Иоффе говорил: «Определенно, это самая социалистическая компания из тех, что я видел на Западе... административный монстр». В 1990 г. Иоффе получил Prix du Success, вручаемый французской бизнес-прессой самому успешному руководителю года.

В 1996 г. Иоффе был готов принять предложение Danone. Он говорил: «Я не искал сложностей, но я считал, что мой опыт и знания идеально соответствовали работе на фабрике "Большевик"».

123Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: