 |
Неумение соединить технологии и рынок
|
|
|
|
Изоляция от быстро возникающих рынков вследствие чрезмерной приверженности старым рынкам
Неумение контролировать все аспекты инновационного процесса одновременно, что включало, в частности, провалы в определении нужд потребителей, неудачи в выявлении новой или внезапно возникающей базы потребителей, а также умении обслуживать эту базу.
Несовпадение ритма внешнего цикла “рынок/бизнес/технология” с ритмом внутренних процессов управления и работы корпорации.
В конечном счете, доминирующим фактором оказался недостаток ясности относительно интеграции исследований в жизненно важных процессах корпорации. Фактически обнаружился провал в понимании того, что инновация должна быть частью общего бизнеса компании, который должен в частности, включать весь процесс создания технологии, маркетинга, проектирования, производства, продаж и последующей поддержки, независимо от того, создаются новые продукты и услуги для существующих или новых баз покупателей.
В последующие годы компания пришла к пониманию того, что в период быстрых технических изменений инновации должны быть стержневым процессом и нести самостоятельно все функции бизнеса, однако для этого необходимо, чтобы исследования играли центральную роль в стратегии корпорации и ее текущем управлении. Необходимо обеспечить включение менеджеров отделов НИОКР в наиболее практические аспекты деятельности, подводя их к пониманию, как роли приоритетов, так и способам решения по созданию:
Новой технологии, которая обеспечивает конкурентные преимущества на существующих рынках
Новой технологии, которая создает новые конкурентные возможности на новых рынках
|
|
|
Рыночно реализуемой интеллектуальной собственности, которую можно капитализовать
Продуктивных процессов инноваций, расширяющих возможность роста бизнеса
Если ранее корпорация Xerox росла в виде вертикальной функциональной организации, в которой вся мощь компании делилась между двумя большими функциональными подразделения: продаж и маркетинга, с одной стороны, и инжиниринга и производства, с другой, то в 1992-ом году была создана новая структура корпорации, основанная на балансе ряда децентрализованных подразделений управления конкретными производствами, и двух централизованных: отдела исследований и технологий, а также отдела контактов с потребителями.
Ключевое место в новом подходе к стратегическому планированию корпорации заняли инвестиции в исследования и технологии четырех различных типов.
Инвестиции в пионерские исследования, которые характеризовались высоким уровнем неопределенности, стали финансироваться из бюджета руководства корпорации и имели целью поощрить возникновение новых технологий, способных сформировать новое видение корпорации и создать некие будущие возможности. Выбор направлений таких инвестиций предоставлялся руководству исследовательским отделом.
Второй тип инвестиций также из бюджета руководства корпорации направлялся на выявление возникающих рынков и создание “протобизнеса”, который по аналогии с физическим прототипом новой техники, должен обеспечивать обнаружение новых возможностей и определение рисков работы на новых рынках, расширяя видение будущего компании Xerox как “обработчика документов”, делопроизводителя.
Третий тип инвестиций предназначался для разработки новых технологических платформ, определяющих стратегический потенциал корпорации, и был прерогативой совета по принятию решений в области технологий. Этот тип инвестиций делился между различными исследовательскими подразделениями корпорации пропорционально объемам их разработок новых продуктов. Этот тип инвестиций был достаточно ясен с точки зрения ожидаемых возможностей новой технологии, но мог нести некоторый риск, связанный с осуществимостью или сроками реализации проектов.
|
|
|
Четвертый тип инвестиций предназначался для стержневой технологии, уже готовой к использованию на существующих или возникающих рынках. Эти инвестиции распределяли, как правило, по контрактам с подразделениями, ответственными за соответствующий вид бизнеса, и относили к издержкам по освоению каких-то новых возможностей. Этот тип инвестиций, которому предшествовал опыт предыдущего типа инвестиций, нес наименьший уровень неопределенности.
Важной особенностью этих преобразований инновационного процесса являлось то, что команда разработчиков работала непосредственно с ведущим потребителем будущего продукта, что способствовало созданию общего мнения об основных потребительских проблемах, которые может решить новая технология, и оптимальных путях их решения.
В частности, одна из команд работала с Корнеллевской библиотекой, разрабатывая систему сканирования и электронного хранения ветхих книг середины 18 века, которые распадались с угрожающей скоростью.
Другая работала с отделом подготовки и распространения “case study” Гарвардского университета, чтобы создать систему управления электронными документами для их обработки и печати по запросам.
Оба эти проекта выходили за пределы бывшего опыта корпорации по обработке документов и решению соответствующих проблем.
В качестве важной составляющей процесса инноваций использовали также стратегию “радикального постепенного улучшения”. Разрабатывались достаточно революционные желательные концепции, которые испытывались в условиях рынка путем небольших, обучающих мероприятий, а затем приобретенный опыт использовался в следующей конкретной разработке.
Список конкретных разработок корпорации, отражает решающую роль баланса “толчка технологий” и “рыночной тяги”, а также важность способности корпорации скорректировать стратегию управления (технологического менеджмента). Корпорация осознала значение связи технологии и рынка для успеха своего бизнеса, так что инновационный процесс (коммерциализация технологий) стал ее стержневым бизнесом, а исследовательским подразделениям была предоставлена возможность, активно участвовать в стратегическом и оперативном управлении компании.
|
|
|
Список литературы
Технологическая фирма: менеджмент и маркетинг. Сборник статей под ред. Н.М. Фонштейн, Серия “Библиотека технологического предпринимательства”, “ЗелО”, 1997, 352 с.
Продвижение технологического продукта на рынок. Под ред. Н.М. Фонштейн, Серия “Библиотека технологического предпринимательства”, ЦКТ-АНХ, 1998, 312 с.
Трансфер технологий и эффективная реализация инноваций. Сборник статей под ред. Н.М. Фонштейн, Серия “Теория и практика коммерциализации технологий”, ЦКТ-АНХ, 1998, 296 с.
Robert G. Cooper, Winning at New Products. Accelerating the Process from Idea to Launch, Addison-Wesley Publishing Company, 1993, 358 p.
Mark B. Meyers, in Engines of innovation, Boston, Harvard Business School Press, 1996, p.133-149
Dorothy Leonard-Barton and John L. Doyle, in Engines of Innovation, Harvard Business School Press, 1996, p. 177-207
Behnam Tabrizi and Rick Walleign, Harvard Business Review, November-December 1997, Reprint 97610
|
|
|
